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Les défis posés aux managers
par une démarche Lean
Frank GUILLAUME
Introduction
Pourquoi une démarche qui revendique un pilier « Respect for people » est-elle aussi décriée / anxiogène ?
?
Les défis posés aux managers par une démarche Lean
Avant les 5S et les 7 Muda : les 3P
LEAN
Les défis posés aux managers par une démarche Lean
Les défis posés aux managers par une démarche Lean« Le maître sushi et les 4 fugus »
BCA Expertise
expertiser tout véhicule, au service des…
…assureurs, loueurs, constructeurs et des particuliers !
3 Centres de
Gestion
Administrative
1160 salariés
605 experts
375 admin.
180 supports
84 agences
(+6 DOM-COM)
CA : 108 M€ ~ 1 Millions de dossiers
BCA Expertise
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APOLO : le LEAN chez BCA Expertise
Pourquoi ?
Développer la culture Client
Faire grandir les personnes
Gagner en agilité (dépasser la polarité siège – terrain)
Nettoyer 60 ans de « sédimentation »
Calendrier du programme
Deux pilotes en 2011 pour tester si la démarche avait un sens dans notre environnement
Déploiement des 84 agences à partir de 2012, à raison d’environ 30 agences par an (3 vagues de 10)
Fin du déploiement prévue T1 2016 (y compris le siège)
Structure type d’une agence
Format du projet
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APOLO : le LEAN chez BCA Expertise
1 Responsable d ’agence
6 Experts en automobiles 1 Assistante d’agence
2 gestionnaires de clientèle
Mandat de
ProjetKaizen 1
+ Restitution
Kaizen 2
+ Restitution
Lancement
de la 2ème
phase
Formation
Manager Lancement
Préparation Implémentation
2 semaines 3 jrs 8 semaines
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L’histoire improbable d’…
…un maître sushi, dans une villeimaginaire dont les rues sont envahiesde poules et hantées par Jackl’Eventreur.
Ce maître sushi possède un modesterestaurant d’une douzaine de couverts.Les affaires marchent bien, à tel pointqu’il a même un apprenti à ses côtés.
Ce jour est un peu spécial car dans lasalle 3 couples de clients lui ontcommandé du fugu.
Il sait qu’il doit être parfaitementattentif et précis s’il ne veut ni lesdécevoir, ni les faire passer de vie àtrépas.
Premier couple : un éléphant et son cornac
Le Cornac - Raison l’Eléphant – Emotions
Convaincre rationnellement le Cornac ne suffit pas, il est nécessaire de donner envie à l’éléphant.
Premier couple : un éléphant et son cornac
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Premier couple : un éléphant et son cornac
1. Etre clair dans l’intention qui sous-tend la démarche (et aligner tous les managers)
2. Trouver son style de déploiement
Les outils et la méthode sont maîtrisés et partagés par tous les professionnels, mais chacun a son style et son langage
Un comptable, un ingénieur informatique, un expert automobile ne seront pas sensibles aux mêmes mots, images, histoires…
3. Soigner le choix des chefs de projet
Capables de communiquer avec le cornac ET l’éléphant
Dont l’ego ne leur tombe pas devant les yeux
Le maître sushi prépare le fugu, l’éléphant et le cornac se régalent et le félicitent.
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Deuxième couple : Abraham et Bob
Abraham LINCOLN (1809 – 1865)
“You can fool all the people some of the time, and some of the people all the time, but you cannot fool all the people all the time.”
Bob MARLEY (1945 – 1981)
“You can fool some people some times but you can’t fool all the people all the time.”
Deuxième couple : Abraham et Bob
1. Veiller à la cohérence, au sein de la démarche, et autour
Les actions et les faits doivent être alignés avec l’intention
Attention aux injonctions paradoxales
Avoir des réponses concrètes sur les sujets clés (incentives, productivité, etc…)
2. Etre vigilant (car il y aura des pièges, où on ne les attend pas)
Attention aux comportements réflexes qui font appliquer les vieilles méthodes pour relever les nouveaux défis.
Même de la part d’interlocuteurs inattendus…
Le maître sushi prépare le fugu, Abraham et Bob sont ravis de leur plat et le remercient.
Troisième couple : Frédéric II et Gladys
Frédéric II de Hohenstaufen
Régna sur le Saint Empire RomainGermanique de 1220 à 1250.
Parlait au moins six langues : le latin, le grec, le sicilien, l'arabe, le normand, et l'allemand.
Fit l'expérience de faire élever deux orphelins en dehors de tout contact humain afin de comprendre d'où venait le langage : leurs serviteurs n'avaient pas le droit de leur parler. Il espérait découvrir si, en l’absence d’influence extérieure, le latin serait la première langue parlée spontanément par les enfants.
Troisième couple : Frédéric II et Gladys
Gladys, professeure d’anglais française
Régna sur de nombreuses classes de collège et lycée à la fin du XXe siècle.
Parlait parfois anglais.
Se lamentait du (très) faible niveau des élèves, qui parlaient peu ou en massacrant la langue.
Heureusement qu’elle veillait en ne laissant rien passer !
Ce qui rapproche Frédéric II et Gladys ?
Une approche erronée de la langue et de son apprentissage.
Rater un éléphant dans un couloir .
FAUX !Vous êtes nuls…
I NY
Troisième couple : Frédéric II et Gladys
1. Dissiper les malentendus : le LEAN est une démarche, pas « simplement du bon sens »
Ni naturel, ni évident, ni inné
C’est une démarche d’apprentissage
2. Aborder la démarche comme l’apprentissage de la langue maternelle
Cycle « Essai – Erreur – Feedback bienveillant »
3. Se libérer de la peur de l’échec
Les échecs (comme les succès) sont des opportunités d’apprendre et de progresser
Aider les managers à gérer les « fugus du quotidien »
Le maître sushi prépare le fugu, ses clients le félicitent.
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Et le 4e fugu ?
Profitant d’une accalmie dans lescommandes, le maître sushi profite d’un4e fugu pour demander à son apprenti depratiquer.
Ce dernier n’est pas concentré, il va tropvite, donne des coups de couteaugrossiers, n’applique pas ce qu’il a appris,tant et si bien qu’il parvient à se couper età gâcher le fugu.
Le maître sushi, très calmement, lui enlèveson tablier d’apprenti et, valorisant soncaractère souriant, enjoué etsympathique, lui propose de travailler ensalle.
L’apprenti refuse. Le maître sushi lecongédie.
Le 4e fugu
1. Pas d’angélisme : se préparer à ce que « ça saigne »
Le LEAN est un couteau acéré : il faut se préparer à l’idée que certains managers soient inaptes à le manier.
Être très vigilant par rapport aux personnes en général et aux managers en particulier pour anticiper et limiter les blessures.
2. Créer les conditions d’une évolution naturelle
Lorsque la bonne dynamique est créée, un groupe trouve son équilibre presque naturellement.
Certains vont spontanément se mettre en retrait.
3. Rester confiant : le bilan global est très positif
La démarche crée des opportunités d’épanouissement.
Formidable libération d’énergie(s).
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Epilogue
Le soir le maître sushi nettoie ses couteaux, les range et se couchesatisfait : ses clients sont ravis et en vie, et son apprenti trouve sa voie.
Le lendemain, il a seulement quatre congres à préparer. Le congre estplein d’arêtes, mais supporte davantage les erreurs de découpe :
• Le temps,
• Rendre les gains visibles,
• Déployer les standards,
• Pérenniser la démarche.
A suivre…
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Et chez BCA Expertise ?
Des améliorations opérationnelles à 2 chiffres (délais, gain de temps, appels téléphoniques…) St Quentin en Y. : gain de performance +11.5% entre janv. et mai 2015 Avignon : -30% sur le volume des appels entrants
Une perception client positive « La façon dont la méthode est déclinée génère bon nombre de bonnes idées qui
améliorent réellement la productivité et la satisfaction client (assureurs et assurés) » Standard du CGA d’Arras copié par les clients
Développement des compétences Connaissance de l’autre Connaissance des process
Entre 80% et 95% des salariés estiment que les effets d’APOLO sur leur travail sont positifs ou très positifs
Libération par rapport à l’héritage, développement de l’innovation
Mais il y a encore beaucoup de poissons et d’arêtes, l’amélioration est infinie…
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Epanadiplose
Pourquoi une démarche qui revendique un pilier « Respect for people » est-elle aussi décriée / anxiogène ?
Rien de grand ne s'est accompli dans le monde sans passion.
Hegel
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Merci de votre attention
