• Les réclamations clients
  • Éditions d’Organisation 1, rue Thénard 75240 Paris Cedex 05 Connectez-vous sur notre site : www.editions-organisation.com Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage col- lectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette prati- que s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire in- tégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Ex- ploitation du Droit de Copie, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. DANGER LE PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE © Éditions d’Organisation, 2001 ISBN : 2-7081-2565-6 ISBN édition Adobe eBook Reader : 2-7081-6144-X Distribution numérique par GiantChair, Inc. www.editions-organisation.com
  • Philippe Détrie Les réclamations clients
  • Remerciements Ce livre doit beaucoup aux clients et aux consultants d’INergie : • nos clients d’abord qui sont souvent cités dans cet ouvrage et que nous avons accompagnés dans la défini- tion et la mise en œuvre de leur politique réclamations, • tous les collaborateurs d’INergie qui ont participé directement de loin ou de près à la réflexion et à la for- malisation de cet ouvrage. Que tous soient ici remerciés de leur contribution.
  • Sommaire Chapitre 1 QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? 1 1. Définitions et caractéristiques.................................................. 3 Quelques caractéristiques..................................................................3 Les multiples visages du mécontentement........................................4 2. L’émetteur.................................................................................. 5 3. Les points d’entrée.................................................................... 7 4. Le mode de transmission .......................................................... 9 5. La nature .................................................................................. 10 Composantes de la qualité de service..............................................11 Codifiez vos réclamations .................................................................13 Chapitre 2 POURQUOI SE PRÉOCCUPER DES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? 19 1. Cinq enjeux .............................................................................. 21 ENJEU N˚ 1 : la « re-satisfaction » ..................................................21 Que disent les normes officielles ? .....................................................22 La toute-puissance du client ..............................................................26 La satisfaction n’entraîne pas systématiquement la fidélité.................27 ENJEU N˚ 2 : la fidélisation.............................................................28 Vive la fidélité ! ................................................................................29 Incitez vos clients à réclamer ! ..........................................................30 ENJEU N˚ 3 : la différenciation .......................................................31 ENJEU N˚ 4 : une source d’économies ............................................34
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation VI Le surcoût de solutions curatives .......................................................36 ENJEU N˚5 : une aide au management ...........................................40 2. Onze idées reçues pour ne pas traiter les réclamations clients (et contre lesquelles il faut lutter)..............................................43 1. Celui-là est un râleur de première...............................................44 2. Les réclamations ne représentent que le haut de l’iceberg..........45 3. On sait ce que veulent nos clients...............................................46 4. C’est normal, nous avons un problème fournisseur actuellement ! ...........................................................47 5. Mais c’est pas grave ! ...................................................................48 6. S’ils étaient réellement mécontents, ils ne seraient plus clients !49 7. Si vous croyez qu’on n’a que ça à faire… ....................................50 8. Désolé, c’est la faute du service voisin….....................................51 9. Vous devriez écrire au directeur .................................................52 10. Si le client a toujours raison, autant tout lui donner ! ..............53 11. Ça attendra !..............................................................................54 Chapitre 3 COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? 55 1. Organiser le traitement des réclamations .............................57 1. Quelle stratégie adopter ?............................................................58 Contraintes habituelles liées au traitement des réclamations..............62 Quatre conditions de réussite ............................................................63 2. Faut-il une structure ?.................................................................65 Où est rattachée la SRC ? (Structure Réclamations Clients) ......................................................66 3. Quel profil type pour diriger une SRC ?.........................................69 2. Mettre en place un processus de traitement.........................70 Des questions à se poser..................................................................71 Les douze avantages d’une réponse par téléphone..........................73
  • Sommaire © Éditions d’Organisation VII Comment traiter une réclamation ? ................................................74 Il faut écrire une procédure ! ..........................................................75 La remontée des réclamations .........................................................89 Attention au recueil passif des réclamations ! ....................................90 Faciliter la remontée de réclamations par l’envoi d’un guide SAV.......91 Le traitement de masse....................................................................94 Les e-réclamations « publiques » ....................................................97 3. Capitaliser et améliorer......................................................... 102 Trois types d’outils informatiques pour traiter et agréger les réclamations ............................................................105 Améliorer le service grâce au suivi des tableaux de bord et indicateurs .................................................................................106 La démarche de résolution de problème .......................................109 La connaissance du client est une priorité ....................................112 Former le personnel ......................................................................113 Intégrer le traitement des réclamations dans une démarche qualité globale ...............................................................................115 Mesurer la satisfaction des réclamants ..........................................116 Chapitre 4 SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION 119 1. Les lois de base de la communication.................................. 121 Les critères fondamentaux ............................................................122 La méthode ÉRICA........................................................................123 ÉTAPE 1 : ÉCOUTER .....................................................................123 ÉTAPE 2 : REFORMULER ..............................................................123 ÉTAPE 3 : IDENTIFIER LES SOLUTIONS .....................................124 ÉTAPE 4 : CONFIRMER.................................................................124 ÉTAPE 5 : ASSURER LE SUIVI ......................................................124 Savoir dire non à un client ............................................................126
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation VIII 2. Comment répondre par écrit ? .............................................127 Principes de rédaction...................................................................128 3. Comment répondre par oral ? ..............................................134 Langage verbal et non verbal.........................................................136 L’écoute et le questionnement.......................................................137 L’argumentaire de « re-vente »......................................................138 Soignez votre vocabulaire..............................................................139 Désamorcez la colère du client......................................................142 Comment gérer le stress d’un client mécontent ? .........................143 Ce qu’il ne faut surtout pas faire en cas de mécontentement........144 Ce qu’il faut faire pour éviter les réclamations..............................145 Annexe 1 Étude Insatisfactions, silence et abandon… 149 Annexe 2 Pièce de théâtre Du pépin à la pépite 165 Bibliographie ............................................................195
  • Chapitre 1 QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? 1. Définitions et caractéristiques 2. L’émetteur 3. Les points d’entrée 4. Le mode de transmission 5. La nature
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 3 1. DÉFINITIONS ET CARACTÉRISTIQUES Les dictionnaires donnent les définitions suivantes : • Réclamation = action de réclamer, de s’adresser à une autorité pour faire reconnaître l’existence d’un droit (Petit Robert) • Réclamer = demander avec insistance, comme dû, comme juste Historiquement, implorer une aide divine (Petit Robert) • Clamer = manifester (ses sentiments, ses convictions) en termes violents, par des cris Pour notre part, nous proposons la définition suivante : Une réclamation client est la manifestation d’une insatis- faction (ou l’expression d’un mécontentement) d’un client à l’encontre de son fournisseur pour un dysfonc- tionnement que le client impute à ce dernier et dont il demande le traitement (et la non-récidive). POINT-CLÉ Un mécontentement prend le statut de réclamation quand il est exprimé. La conception n’est pas la naissance ! Question de terme… Quelques caractéristiques • La réclamation est toujours concrète, basée sur une expérience vécue par le client. C’est l’expression à chaud de sa perception, donc riche en détails. • « Premier savoir du nouveau-né, unique possession du prince à son berceau : le don des plaintes, la réclama-
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 4 tion vers l’amour éloigné, les hurlements à la vie trop lointaine… » La réclamation est naturelle. Christian Bobin, Le Très-Bas • « Je comprends qu’il y a quelque sorte de plaisir dans la plainte, plus grand qu’on ne le pense ». Marquise de Sévigné (1686) • Le livre Shocked, Appalled, and Dismayed ! How to Write Letters of Complaint That Get Results de Ellen Phillips (1999) porte le sous-titre qui est à lui seul tout un descriptif : Go head-to-head with aggravating airlines, bul- lying banks, crooked car dealerships and heartless HMOs… • La réclamation est un droit du client. • La réclamation comme l’économie est devenue mon- diale. Consultez par exemple les guides australien et britannique : – AS 4608 – 1999 Guide to the prevention, handling and resolution of disputes – BS 8600 - 1999 : Complaints management systems. Guide to design and implementation. POINT-CLÉ Insatisfaction et mécontentement évoquent « un état d’esprit, un sen- timent pénible d’être frustré dans ses espérances, ses droits ». Les multiples visages du mécontentement Petit exercice : indiquez par Oui ou par Non les critères qui correspondent aux synonymes suivants :
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 5 POINT-CLÉ Sachez qualifier vos réclamations et les dissocier des demandes d’infor- mation. 2. L’ÉMETTEUR Il est conseillé de vérifier si l’interlocuteur est bien client. Il existe, particulièrement dans le business-to-consumer, quelques audacieux qui réclament indûment des avanta- ges. Un contrôle est nécessaire : ticket de caisse, fac- ture… Insatis- faction Dysfonc- tionnement Imputation Demande de traitement Demande N O N O Doléance Grief Pétition Plainte Protestation Récrimination Reproche Requête Revendication
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 6 Or savoir reconnaître un client, ce n’est pas si facile. Quelle qualification faut-il retenir ? Par exemple : • Qui est le client d’un ostréiculteur ? Le poissonnier ou le consommateur ? • Qui est le client d’un centre industriel de radars aériens ? La Division commerciale, l’avionneur, la com- pagnie aérienne, le Gouvernement ou le pilote ? • Qui est le client d’un hôpital psychiatrique ? Le fou, la famille du fou, le médecin généraliste, l’Assistance publique ? POINT-CLÉ Sachez détecter les pathologies qui confinent au délire de revendica- tion (délire chronique systématisé par la recherche réitérée de répara- tions pour des injustices imaginaires). À caractère spécial, traitement spécial ! À quel type d’interlocuteur avez-vous affaire ? un affectif ? un procédurier ? un opportuniste ? à quelqu’un de sincère ? La carte des réclamants ci-dessous peut vous aider. La carte des réclamants Affectif Ressenti fort Ressenti faible Enjeu faible Enjeu fort Sincère Procédurier Opportuniste
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 7 L’énergie du réclamant est son ressenti. Il confondra peut-être ainsi avoir satisfaction et avoir rai- son. POINT-CLÉ Une réclamation d’origine interne est souvent plus difficile à traiter que venant de l’extérieur. Votre entreprise accepte-t-elle les réclamations internes ? 3. LES POINTS D’ENTRÉE Une réclamation peut survenir partout. Mais il y a des lieux plus exposés : • standard téléphonique • lieu d’accueil • guichet • caisse • point d’information • agences • lors d’un contrôle Affectif Procédurier Opportuniste Sincère Souhaite une reconnaissance S’appuie sur les règlements Recherche la bonne affaire Cherche à récupérer son dû Crie une forte insatisfaction Déclare une froide insatisfaction Met en avant une prétendue insatis- faction Argumente une vive insatisfaction
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 8 • e-mail • SAV • assistant de clientèle • chauffeur • enquête clients • numéro vert • contact commercial • réservation centrale • service consommateurs • service relations clientèle • service recouvrement • courrier (posté ou télécopié) • salons professionnels • service spécialisé • Monsieur le directeur • … • et attention, peut-être lors de votre dîner ce soir ! POINT-CLÉ Une réclamation est une alerte. Il s’agit de bien situer les capteurs pour recueillir et comptabiliser le nombre de réclamations.
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 9 4. LE MODE DE TRANSMISSION * Toujours par un ami qui vous veut du bien… POINT-CLÉ Savez-vous si vos clients savent à qui s’adresser en cas de réclamation ? Deux exemples ■ Nombre total de réclamations relevées sur un mois par un centre optique • erreur de tiers-payant : 29 • produit inadapté : 21 • délai de livraison trop long : 17 • autres : 4 Source Lieu Oral Écrit Réclamant Sur place Face-à-face Cahier des réclamations À distance Téléphone Lettre, fax ou e-mail Autre Dans l’entreprise Tout contact Rapports commerciaux Hors de l’entreprise Propos rapportés* Avocats Associations Presse
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 10 ■ Nombre total de réclamations recensées sur une année par Délé- gation d’une compagnie d’assurances 5. LA NATURE Il est important de différencier la nature de la cause de la réclamation. Exemple Un retard de livraison peut être dû à de multiples causes : bon de commande mal saisi, erreur de chargement, défaillance du transporteur, encombrement de la circu- lation… Délégation Cartes T Locales écrites Institution- nelles TOTAL Ile-de-France 54 16 32 102 Normandie 19 28 4 51 Centre et Poitou-Charentes 22 32 7 61 Sud-Ouest 25 19 8 52 Ouest 17 32 3 52 Méditerranée 22 71 6 99 Nord-Est 29 21 6 56 Centre 26 17 4 47 214 236 85 535
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 11 Voici neuf thèmes issus de la base de données de 156 cri- tères d’INit Satisfaction, cabinet spécialisé en mesure de la satisfaction clientèle. 1. Relations commerciales 2. Marketing et services 3. Force de vente 4. Produits/services 5. Logistique et approvisionnements 6. Assistance technico-commerciale 7. Capacité de production 8. Administration commerciale 9. Service après-vente. POINT-CLÉ La nature de la réclamation est l’écart entre une promesse achetée et la réalité perçue. La difficulté est d’identifier son bien-fondé. Composantes de la qualité de service Elles expliquent en partie la qualité perçue par les clients et par voie de conséquence les natures des réclamations. 1. Prestation de base Le cahier des charges, c’est-à-dire la vente d’un produit/ service ou la mise à disposition, pendant un temps limité, d’une compétence humaine et/ou de moyens matériels.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 12 2. Services facilitants Il s’agit principalement des services ou facilités suivants : – Accessibilité du prestataire : lieu, horaires, rapidité… • Relation : accueil, contact, écoute, attention, disponibi- lité, compétence, personnalisation, continuité de la prise en charge… • Information : pertinence, clarté, précision, rapidité… • Conseils : pertinence, valeur ajoutée • Environnement : équipements, espace, confort, ambiance… et supports éventuels • Fourniture dans le temps : reproductibilité, sécurité… • Coût : prix d’achat et coût de possession POINT-CLÉ Le client n’achète pas un produit/service, mais la satisfaction d’un besoin. Grille des motifs de retour La Redoute ■ Erreur 1. Je me suis trompé dans ma commande 2. La Redoute s’est trompée dans ma commande ■ Délai 3. L’article est arrivé trop tard ■ Déçu 4. Je suis déçu par la couleur 5. Je suis déçu par le tissu, la matière 6. Je suis déçu par la forme, la coupe, l’allure
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 13 7. Je suis déçu par la finition 8. Je suis déçu par la présentation, l’emballage 9. Je suis déçu par les performances 10. Je suis déçu par l’article de remplacement ■ Taille 11. L’article est trop grand 12. L’article est trop petit 13. L’article est trop long 14. L’article est trop court ■ Montage 15. L’article est incomplet 16. La notice est absente ou inutilisable 17. Le montage de l’article est impossible ■ Défaut 18. L’article présente un trou, une tache… 19. L’article présente un défaut de fabrication 20. L’article est arrivé abîmé, cassé Courageux de proposer cette liste sur tout bordereau d’envoi, n’est-ce pas ? Codifiez vos réclamations ■ Exemple d’une banque 116 critères regroupés en cinq familles : 1. Tarification/facturation par type de produit 2. Fonctionnement des comptes : délais, anomalies… 3. Qualité de la relation clients en agence : accueil guichet, organisation de l’espace, démarche commerciale, conseil… 4. Incidents bancaires : rejets de chèque, vols… 5. Réclamation par activité : crédit, assurance…
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 14 ■ Exemple d’une compagnie d’assurances 1. Produit : définition, garantie… 2. Cotisation : montant, encaissement… 3. Gestion : retard, désaccord… 4. Prestations : vie, décès… 5. Intermédiaires ■ Exemple d’un organisme d’HLM Réclamations techniques • Liées à des prestataires (ex : entreprise, sous-traitants) Réclamations administratives • Charges locatives (contestations) et de gestion • Loyers (surloyer, caution) • Suivi social et contentieux (pour impayés) Réclamations relationnelles • Entre locataires (conflits) • Entre l’organisme et ses clients • Troubles de voisinage • « Petites » réclamations liées au manque d’accueil et d’écoute du client Réclamations commerciales • Liées à la population admise • Liées à des demandes de logements • Liées aux mutations de logements (et pour mémoire accession propriété)
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 15 Répartition des natures des réclamations dans les assurances L’observatoire des réclamations est ouvert à toute société adhérente à la Fédération Française des Sociétés d’Assurances. Les vingt-deux sociétés qui le composent représentent environ 65 % du marché de l’assurance. L’utilisation d’une grille com- mune de natures de réclamations permet à chaque société de se comparer et de s’améliorer sur les natures structurelles de ses réclamations. Les différentes formes de réclamations clients sont classées en fonction d’un seuil de visibilité (le ratio est d’1 réponse visible pour 7 non visibles) : • la réclamation sensible : médiatisée, politique… • la réclamation assistée : par un tiers intervenant (avocat, défense du consommateur…) • la réclamation escalade : recours au management 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Auto Multirisques habitation D em an de d e ré si lia tio n In fo rm at io n at te nd ue pa r l e cl ie nt R és ili at io n pa r l a so ci ét é S ou sc rip tio n et ac ce pt at io n du ri sq ue P iè ce s at te nd ue s pa r l e cl ei nt R ec ou vr em en t d e la c ot is at io n M aj or at io n de la c ot is at io n R em bo ur se m en t d e la c ot is at io n B on us -m al us D os si er e n at te nt e R ép on se n ég at iv e à un e de m an de d ’in de m ni sa tio n M on ta nt de l’ in de m ni sa tio n
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 16 • la réclamation canalisée : sur un service ad hoc (article L.112-2 du Code des assu- rances) …………………………………… seuil de visibilité …………………………………… • la réclamation directe ou bilatérale : par écrit ou par oral auprès d’un collabora- teur (et non visible par le management). Analyse des plaintes à l’hôpital Cette étude a été réalisée sur dix ans par le campus universitaire Brugmann. Elle concerne toutes les plaintes écrites (212) adressées à la direction médicale. Les enseignements sont intéressants, particulièrement les réponses à la question n˚5. ■ 1. Données relatives au patient respectant son anonymat : • 62 % femmes, 38 % hommes • âge moyen : 55 ans (29 % ont plus de 70 ans) ■ 2. Qui se plaint ? • 80 % patients ou familles • 8 % médecins • 7 % avocats • 2 % mutuelles ■ 3. Secteurs concernés : • hospitalisation : 55 % • urgences : 35 % • consultations : 17 % • secteurs techniques : 10 % • administration : 0,5 % ■ 4. De qui se plaint-on ? • 80 % médecins, 20 % infirmières ■ 5. De quoi se plaint-on ? • 381 motifs de plainte : – 70 % : soins médicaux, explications, attitude du staff
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 17 – 25 % : organisation, hôtellerie, soins infirmiers ■ 6. Quel est le but recherché par les plaignants ? • 38 % : information de la direction de l’hôpital • 19 % : refus de paiement • 15 % : demande d’indemnisation • 13 % : demande d’information et/ou d’avis • 4 % : but non précisé • rare : demande de sanction, d’enquête, d’excuses.
  • Chapitre 2 Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? 1. Les cinq enjeux : �la « re-satisfaction » �la fidélisation �la différenciation �une source d’économies �une aide au management 2. Onze idées reçues pour ne pas traiter les réclamations clients
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 21 1. CINQ ENJEUX ENJEU N˚ 1 : la « re-satisfaction » Voici notre définition de la qualité : ensemble de prati- ques et de méthodes visant à mobiliser tous les acteurs de l’entreprise pour la satisfaction durable des besoins et attentes des clients au meilleur coût. Un plaignant ne recherche pas nécessairement la consi- dération, mais au minimum la prise en considération de son grief. Une réclamation justifiée est le signe d’un non-respect du contrat de votre entreprise. Plusieurs réclamations sont le signe d’un manque de professionnalisme. Il y a donc danger ! Exemple Une fabrique de meubles met sous surveillance renforcée toute pièce sur laquelle se portent trois réclamations. Et vous ? Savez-vous au moins quel est le nombre de réclamations dans votre entreprise ? Dans votre service ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 22 Que disent les normes officielles ? 1. Normes ISO 9000 (version 2000) …8.2.1.1 Mesures et surveillance de la satisfaction client « Il convient que l’organisme sache qu’il existe de nom- breuses sources d’informations relatives au client et qu’il établisse des processus pour regrouper, analyser et déployer ces informations… L’organisme spécifie la méthodologie et les mesures à uti- liser et la fréquence du recueil et de l’analyse des données pour les revues… Les sources d’information sur la satisfaction des clients comprennent par exemple : • les réclamations des clients, • la communication directe avec les clients, • les questionnaires et les enquêtes, • les groupes de discussion, • les rapports des associations de consommateurs, • les rapports dans les différents médias, • les études sectorielles. » …8.5.2 Actions correctives « Les sources d’information comprennent par exemple : • les réclamations des clients, • les rapports de non-conformité, • les données de sortie des revues de direction, • les rapports d’audits internes, • les éléments de sortie de l’analyse des données,
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 23 • les enregistrements du système de management de la qualité pertinents, • les données de sortie des mesures de satisfaction, • les mesures de processus, • les résultats d’auto-évaluation. Le processus d’action corrective comprend : • une définition de causes des non-conformités et des défauts, • l’élimination des causes des non-conformités et des défauts, • les actions appropriées pour empêcher toute récurrence de problèmes, • l’enregistrement de l’activité et des résultats. » 2. AFAQ (Association Française pour l’Assurance de la Qualité) Parmi les réclamations clients, quelles sont celles liées au système qualité ? Source AFAQ-Fiche : 11 - Rev : 1 Chapitre : Contrat AFAQ paragraphe 3.2.5 - Chapitre 4.14 « Pour toutes les réclamations clients que l’entreprise consi- dère comme justifiées, celle-ci doit disposer d’une méthodo- logie de traitement et d’enregistrement décrite dans des procédures avec, en particulier, la recherche des causes et les actions correctives et/ou préventives qui en découlent. Une réclamation client liée au système qualité est une insatisfaction client dont la répétitivité et/ou la persis- tance ont pour origine un dysfonctionnement ou une lacune du système qualité.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 24 L’enregistrement des réclamations clients doit permettre d’identifier les réclamations concernant les produits ou services (qualité, quantité, délais, non respect des enga- gements,...) et les réclamations liées au système qualité. Un état des réclamations clients reçues liées au système qualité certifié, quelle que soit sa forme, doit être tenu à la disposition de l’auditeur (exigence du contrat AFAQ) pour respecter la norme EN 45012. Une réclamation client relative au système qualité doit être identifiée et traitée comme telle, au même titre que les réclamations produits. Lors de l’audit initial, l’auditeur examine le traitement de toutes les réclamations clients. Lors des audits ultérieurs, celui-ci examine au minimum le traitement des réclama- tions clients liées au système qualité (voir guide d’audit). Cependant, pour juger de la pertinence de l’état des réclamations liées au système qualité, il convient d’exa- miner l’ensemble des réclamations. » 3. Prix Français de la Qualité Question n˚ 3.1. du référentiel du Prix Français de la Qualité « Comment l’entreprise mesure-t-elle la satisfaction de ses clients ? Décrire comment sont structurées l’identifi- cation et l’écoute des clients pour s’assurer que les pro- duits/services répondent bien aux besoins exprimés et permettent de les améliorer ».
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 25 4. Critère n˚ 6 du référentiel de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) Dans quelle mesure l’organisation satisfait-elle ses clients externes ? Où le client externe se définit comme le client immédiat de l’entreprise, ainsi que tous les autres clients de la chaîne de distribution de ses produits et services jusqu’au client final. 6a. La perception que les clients externes de l’organisa- tion ont de ses produits, services et relations clients Les domaines à traiter pourraient inclure la façon dont les clients perçoivent l’organisation (à partir de sondages clients, évaluations de groupes cibles et de fournisseurs, etc.) en ce qui concerne la qualité des produits et des services : • aptitude (capabilité) à satisfaire aux spécifications pro- duits et services • fiabilité des produits et services • performance en matière de livraison • prix • niveau de service • assistance à la vente et technique • formation au produit • accessibilité du personnel ad hoc • documentation • temps de réaction et capacité de répondre aux besoins du client de manière flexible • traitement des réclamations • dispositions de garantie et de cautionnement
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 26 • développement de nouveaux produits et services. 6b. Mesures complémentaires de la satisfaction des clients de l’organisation Les domaines à traiter pourraient inclure une mesure interne de ce qui suit : • activités répétitives • nouvelles activités ou perte d’activités • taux de défaut, d’erreur et de rejet • performance en matière livraison • reproductibilité des produits ou services • durabilité et entretien des produits • traitement des réclamations • lettres d’éloges ou de remerciements reçues • actions correctives résultant de réclamations • paiement de garantie • provisions et dépenses de garantie • distinctions et récompenses reçues • publicité dans les médias. La toute-puissance du client Un client par ses choix peut : • continuer ou non à acheter, • acheter plus ou moins, • acheter chez vous ou chez le concurrent, • entraîner un prospect à devenir client, • ou à l’inverse, inciter des clients à vous quitter…
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 27 L’écoute des réclamations est le degré zéro de la satisfac- tion clients. C’est de plus un bureau d’études gratuit ! Exemple Selon une enquête menée par l’AACC (Association des Agences de Conseil en Communication), 22 % des Français ont abandonné au moins une marque ou une entreprise suite à un mécontentement. Notre équipe Baroclim® (spécialiste des études d’opinion interne) à INergie a constaté que « l’entreprise n’est pas perçue comme étant à l’écoute de ses clients ». L’appréciation moyenne représentative de 120 000 salariés est égale à - 9 sur une échelle allant de –100 à +100. POINT-CLÉ Un client apprécie toujours qu’on s’occupe de ce qu’il pense, même s’il a quelquefois l’impression du contraire. Le client est votre premier capital. La satisfaction n’entraîne pas systématiquement la fidélité Malheureusement la satisfaction du client n’entraîne pas nécessairement sa fidélité comme le montrent les trois analyses suivantes. Exemple 85 % des consommateurs sont satisfaits de leur voiture, mais seuls 40 % rachètent la même marque au prochain changement. (source Andersen Consulting) Exemple Pourquoi vos clients vous quittent-ils ? • 3 % quittent le marché
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 28 • 5 % sont séduits par d’autres • 9 % vous trouvent moins compétitif • 14 % sont mécontents du produit • 68 % vous quittent parce que vous leur avez été indifférent. (source Andersen Consulting) Exemple Autre analyse (source Institut TARP) La corrélation entre satisfaction et fidélité n’est pas linéaire : • clients insatisfaits : 17 % restent fidèles • clients assez satisfaits : 47 % restent fidèles • clients très satisfaits : 73 % restent fidèles. Études menées par l’Institut TARP (Technical Assistance Research Program) pour le compte de l’Office of Consumer Affairs - Washington, D.C. POINT-CLÉ Un client insatisfait qui a été écouté peut devenir le meilleur avocat de l’entreprise. ENJEU N˚ 2 : la fidélisation Un client fidèle est un client qui : • vous confie ses besoins dans votre activité • vous prescrit • est immunisé contre l’attraction de vos concurrents. « Il coûte en moyenne cinq fois plus de gagner un nou- veau client que d’en garder un ancien. » (Source Institut TARP) Exemple Pourcentage d’augmentation du profit dans les services pour 5 % d’augmentation du taux de rétention :
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 29 • Chaîne de service automobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 % • Banque d’affaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 % • Cartes de crédit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125 % • Agent d’assurances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 % • Distribution industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 % • Buanderie industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 % • Logiciel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 % (Fred Reichheld, Earl Sasser. Zero Defections : Quality Comes to Services, Source Havard Business Review) Nous définissons un client fidèle (ou Très Grandement Satisfait) comme à la fois : • globalement très satisfait de l’entreprise • totalement prêt à prescrire un produit de l’entreprise • totalement prêt à racheter un produit de l’entreprise. Le taux de TGS, trois fois plus exigeant que le taux de satisfaction, s’élève presque toujours lors de son premier calcul à moins de 50 %. Mais quelle perspective de progrès ! Vive la fidélité ! Les relations à long terme avec les clients sont plus profi- tables pour au moins six raisons (source Bain) : 1. le coût d’acquisition d’un nouveau client peut être élevé Et vous ? Avez-vous songé à mettre en place le concept de TGS, la Très Grande Satisfaction ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 30 2. les clients établis tendent à acheter plus 3. les clients réguliers font des commandes fréquentes, cohérentes, moins coûteuses à servir 4. les clients satisfaits recommandent l’entreprise à de nouveaux clients pour un coût nul 5. les clients satisfaits sont disposés à payer plus cher un fournisseur en qui ils ont confiance 6. retenir ses clients élève le ticket d’entrée et rend le gain de part de marché plus difficile pour les concurrents. La réclamation est un cadeau : un client déçu vous pro- pose de renouer le dialogue, de vous dire ce qui ne va pas et de vous rester fidèle. POINT-CLÉ La fidélisation rapporte plus que la conquête. Votre entreprise valorise-t-elle plus les chasseurs que les éleveurs ? Incitez vos clients à réclamer ! Soit un client mécontent (cas d’école bien sûr pour votre entreprise). Quelle est la probabilité qu’il reste client ? • Le client mécontent ne réclame pas. • Le client mécontent réclame. Deux cas : 1. Sa réclamation n’est pas satisfaite. 10 % Probabilité moyenne de rachat : 10 % 17 % Probabilité moyenne de rachat : 17 %
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 31 2. Sa réclamation est satisfaite. (Source Institut TARP) ENJEU N˚ 3 : la différenciation Partout l’offre dépasse la demande. Seules resteront compétitives les entreprises qui savent se différencier au- delà de leur technique par le service au client. L’enjeu est de taille car un client satisfait le dit à trois per- sonnes. Un client mécontent le dit à dix personnes (jusqu’à vingt pour 13 % d’entre eux), selon l’Institut TARP. Et là, un client de perdu, ce n’est pas dix de retrouvés ! Exemple Autre étude (source Peugeot) : • 1 client satisfait convainc 4 nouveaux clients. • 1 client insatisfait et dont l’insatisfaction n’a pas été prise en compte entraîne avec lui 23 non-clients. Et vous ? Le Français est champion du monde de la critique. Êtes-vous sûr de bien utiliser tout ce « potentiel » ? 62 % Probabilité moyenne de rachat : 62 % (95 % si le client pense que la réclamation a reçu une réponse rapide)
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 32 Exemple C’est à travers le service consommateurs d’Évian qu’est née l’idée du bouchon à vis pour les bouteilles en plastique. Conséquence ? Un gain de plus de cinq points de part de marché dans un secteur à très forte concurrence ! POINT-CLÉ La spirale du mécontentement incite à élargir le champ et l’intensité de la vigilance. Un bouche à oreilles négatif, même non médiatisé, attaque le cœur d’une entreprise : son image. Exemple de différenciation par le service • La problématique : début 90, les études d’image et de satisfaction aboutissent aux mêmes conclusions : EDF et GDF ne sont pas assez attentives à leurs clients et leurs interventions ne sont pas assez rapides. • La réponse : EDF GDF mobilise en 1994, après 2 ans d’études et de tests, ses 80 000 salariés sur la garantie des services. Les 9 engagements d’EDF GDF SERVICES 4 Heures Engagement de dépannage électricité Vous n’avez plus d’électricité mais vos voisins en ont encore. Nous nous engageons à faire intervenir notre équipe de dépannage au maximum dans les 4 heures qui suivent votre appel. 4 Heures Engagement de dépannage gaz Vous n’avez plus de gaz mais vos voisins en ont encore. Nous nous engageons à faire intervenir notre équipe de dépannage au maximum dans les 4 heures qui suivent votre appel. En cas d’urgence, notre intervention est toujours immédiate.
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 33 Engagement de résultat Si l’un ou l’autre de ces 8 engagements pris, pour le compte d’Électricité de France et de Gaz de France, n’était pas respecté, nous nous engageons à vous envoyer un chèque de 150 francs, preuve de notre volonté de vous offrir un service de qualité et de notre confiance dans la compétence de nos agents. 2 Jours Engagement de mise en ser- vice Vous emménagez dans un nouveau domicile, nous nous engageons à mettre en service le compteur existant dans les 2 jours ouvrés seulement. 8 Jours Engagement d’installation : devis Si votre domicile ne possède pas de compteur, nous nous engageons à vous envoyer le devis de branchement dans les 8 jours. 2 Jours Engagement de résilisation Vous déménagez et vous vou- lez résilier votre contrat. Nous nous engageons à intervenir dans les 2 jours ouvrés qui sui- vent votre demande. 15 Jours Engagement d’installation : travaux Dès réception des accords nécessaires, nous nous enga- geons à réaliser les travaux dans les 15 jours. 2 Heures Engagement de rendez-vous Vous souhaitez un rendez- vous à domicile. Nous nous engageons à venir dans une plage horaire de 2 heures si vous le demandez. 8 Jours Engagement de courtoisie Vous avez pris la peine de nous écrire, nous nous enga- geons à vous répondre dans les 8 jours. Et vous ? Votre qualité de service au client fait-elle partie de votre savoir-faire différenciateur ? Les 9 engagements d’EDF GDF SERVICES
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 34 Un autre exemple ? Enquête comparative L’Entreprise - Challenge Qualité (numéro de décembre 2000) auprès de 202 grands groupes français • 85 % ont répondu (71 % en 98, 58 % en 96) : c’est mieux, mais 31 entreprises ont encore « oublié » de répondre ! • 60 % des entreprises ont fourni des explications sur le problème rencontré, les autres ont donné au client l’impression d’être abandonné • 78 % des courriers sont signés par un interlocuteur • seulement 35 % des entreprises ont répondu par courrier dans les cinq jours Il existe encore de très gros progrès à faire. • certains dirigeants (Calberson, Louis Vuitton…) répondent directement • 79 % des interlocuteurs se sont engagés à informer par courrier le client des sui- tes données à sa réclamation • 14 % des sociétés ont proposé des lots de dédommagement. ENJEU N˚ 4 : une source d’économies Un client mécontent fait perdre de l’argent à l’entreprise pour plusieurs raisons : • Temps passé pour arriver à la « re-satisfaction » – temps passé à recevoir la réclamation – temps passé à traiter la réclamation et moyens utilisés : dépannage, remplacement, informatique, dédommagement, remise… – litiges et procès perdus • Perte d’un client (coût de substitution et de commer- cialisation) Et vous ? Où positionneriez-vous votre entreprise ?
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 35 – inefficacité de l’animation du compte-client : budget (promotion + force de vente + PLV + documentation + …) / nombre de clients – manque à gagner : CA/nombre de clients x marge dégagée • Dégradation de l’image de l’entreprise – coût de la construction de l’image : budget communi- cation / nombre de clients. (Source Institut TARP) POINT-CLÉ Traiter les réclamations de ses clients n’est pas un coût : • c’est une économie : ne pas avoir à reconquérir • c’est une source de profit : identifier les améliorations. Rendement de l’investissement dans un dispositif de traitement des réclamations Secteur Rendement de l’investissement - Biens de consommation courante - Banque - Stations d’essence - Biens de consommation durables - Produits électroniques - Concurrence de détail - Service automobile 15 à 75 % 50 à 170 % 20 à 150 % 100 % + 50 % 35 à 400 % 100 % +
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 36 Le surcoût de solutions curatives Exemple SITA France : une poubelle est mal collectée. 1.L’équipage reste 10 secondes de plus : 3 personnes x 60 F/h x 10’’ = 0,50 F 2.Une camionnette est envoyée après le service habituel : 2 personnes x 60 F/h x 15’ = 30 F 3.La plainte de l’usager oblige le responsable de la collecte à se rendre sur place et à la mairie : 1 personne x 120 F/h x 30’ = 60 F Exemple THOMSON Angers : un microprocesseur est défectueux. POINT-CLÉ Il vaut mieux prévenir que guérir : cela coûte des dizaines de fois moins cher, sans parler des répercussions sur l’image de l’entreprise. 300 F 4. Chez le client 30 F 3. En bout de chaîne 3 F0,30 F 2. En cours de fabrication 1. À la réception en début de chaîne
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 37 Quelques exemples de coût de traitement ■ BNP Le service clientèle a pour objectif de « rattraper » 17 000 clients sur les 70 000 qui quittent la banque chaque année. Il en coûte 240 F par client fidélisé. « Le remplacer reviendrait dix fois plus cher ». ■ ENTREPRISE DE DISTRIBUTION (CA = 900 MF) Budget Administration des Ventes : 7,4 MF/an Évaluation du temps consacré aux litiges : 30 % Coût d’un litige (500 par mois) : 7,4 MF x 30 %/500 x 12 mois = 370 F ■ FRANCE TÉLÉCOM Coût moyen de traitement d’une réclamation évalué dans une direction régionale à plus de 1 000 F. ■ AGENCE D’UNE CAISSE D’ÉPARGNE Temps de traitement : réception, recherche, réponse, analyse… : 2 heures par réclamation, soit 300 F. ■ LAPEYRE Le coût moyen de remplacement d’un produit est évalué à trois fois son prix de revient. ■ SECTEUR AUTOMOBILE Certains constructeurs taxent d’office le fournisseur auquel ils adressent une récla- mation de frais de dossier de 3 000 F (20 heures x 150 F). POINT-CLÉ L’enjeu est de transformer le pépin en pépite !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 38 Exemple d’évaluation du temps pour répondre à une réclamation client chez un industriel Réception de la réclamation : ............................................................................. 7’ Par écrit : 1’ x 20 % des cas Par oral : 8’ x 80 % Copie et distribution : ......................................................................................... 3’ Accusé de réception verbal : ............................................................................... 3’ Enregistrement et rédaction de la fiche-réponse : ............................................... 4’ Traitement : ...................................................................................................... 79’ • Action facile : 45’ x 90 % des cas ................................................................... 40’ • Analyse complexe (enquête, interviews d’autres acteurs, visite client, actions cor- rectives et préventives) : 360’ x 10 % des cas .................................................... 36’ • Relance : 5’ x 60 % des cas .............................................................................. 3’ Réponse : rédaction, validation.......................................................................... 45’ Enregistrement final : ......................................................................................... 5’ Synthèse, évaluation : ......................................................................................... 5’ TOTAL : 151’ soit 2 h 31’ POINT-CLÉ Il est préférable de chiffrer pour le terrain le coût des réclamations en heures perdues plutôt qu’en argent. Exemple d’évaluation du temps pour répondre à une réclamation dans une mutuelle d’assurances • Réception courrier par hôtesse d’accueil : 5’ Lecture rapide du courrier Tri du courrier Transmission au gestionnaire concerné
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 39 • Réception et lecture du courrier par le gestionnaire : 5’ Identifier les causes de la réclamation • RV avec le responsable (section ou entité) : 80’ Regarder la réclamation et le dossier : 20’ x 2 personnes Définir un scénario de réponse : 20’ x 2 personnes • Contact téléphonique du responsable avec le réclamant : 15’ Rechercher le rédacteur de la réclamation Accuser réception de la réclamation Approfondir les causes de la réclamation (causes non dites) Expliquer, éventuellement négocier. • Rédaction d’un courrier de réponse : 20’ • Enregistrement de la réclamation : 5’ TOTAL = 130’ soit 2 h 10’ POINT-CLÉ Toute entreprise a un capital-image. La vulnérabilité de ce capital le rend encore plus précieux. La réclamation vous somme de la défendre. Deux exemples de coûts identifiés chez un constructeur d’avions ■ 1. Retard de livraison d’une pièce : 12 h + 2 kF = 10 kF Lecture et transmission du courrier à 5 à 10 personnes x 0,25 h................. = ... 2 h Recherche d’explication 4 x 0,5 h............................................................... = 2 h Transport spécial (1 fois sur 10-20) x 15 kF................................................. = 1 kF Compensation (geste commercial) ............................................................. = 1 kF Rédaction/Approbation de la réponse formelle........................................... = 2 h Prise en compte pour amélioration/débriefing............................................ = 4 h Application interne de la procédure et communication/information ........... = 2 h
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 40 ■ 2. Réclamation client étranger = corrosion grave pièce primaire A/C sous garantie. Résolution du cas ponctuel h/j kF • évaluation de la gravité du dommage par les services en contact avec le client 2 10 (voyage) • ferry-flight vers station-service capable 10 % probabilité d’occurrence : 10 % x 40 kF 4 (A/R) • étude d’une solution de réparation 2 • travaux de réparation 80 • coordination/suivi 3 7 h/j + 94 kF = 129 kF Hors éventuelle répercussion sur la flotte et dédommagement client ! ENJEU N˚ 5 : une aide au management Personne n’aime une réclamation. C’est un stress. C’est la raison pour laquelle les entreprises n’en ont qu’une très faible connaissance. Mais le stress peut être utilisé de façon positive : cela devient le levier d’action le plus efficace. Pour progresser, il faut attirer la critique à soi. La réclamation offre spontanément et directement cette critique, véritable possibilité d’amélioration qui vient de la personne la plus importante pour une entreprise, le client. Et vous ? Que faites-vous si votre client vous demande de prendre en charge ses coûts de réclamation ?
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 41 Le paradoxe est que certaines entreprises investissent dans des boîtes à idées alors qu’elles ne traitent qu’à contrecœur leurs réclamations. Un jour viendra où seront récompensés les plus forts taux de recueil de réclamations ! L’enjeu est de transformer ses collaborateurs en « démi- neurs » de réclamations. Faire comprendre qu’une récla- mation est plus que bienvenue. (R)éveiller à l’importance et à l’urgence de la réclamation. POINT-CLÉ Zéro réclamation (interne ou externe) est un bel objectif, à condition d’être sûr de « piéger » toutes les réclamations. Il faut d’abord recueillir le maximum de réclamations !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 42 Comment les chefs d’entreprise Américains mesurent-ils la qualité ? Le total dépasse 100 % du fait de réponses multiples. (Enquête réalisée pour le magazine Fortune par l’Institut Gallup publiée dans Qualité Magazine : Le comportement des dirigeants U.S. face à la qualité.) POINT-CLÉ La réclamation est le premier indicateur de la satisfaction clients. Vos analyses croisent-elles satisfaction et insatisfaction ? Indicateurs qualité To u te s e n tr e p ri se s % G ra n d e s e n tr e p ri se s % A u tr e s e n tr e p ri se s % E n tr e p ri se s d e s e rv ic e s % E n tr e p ri se s in d u st ri e ll e s % Réclamations clients CR de réunions qualité Contrôles Étude marché, enquête clients Rentabilité / C.A. Audits qualité Coûts qualité Coûts de garantie Attitudes des employés Autres Sans opinion 64 19 8 7 7 5 5 3 2 10 4 64 22 5 13 7 8 7 5 2 11 4 64 16 10 2 6 3 4 1 1 10 4 61 13 7 7 10 4 4 1 2 9 7 69 25 8 7 3 7 6 6 2 12 2 TOTAL 134 148 121 125 147 Nombre de sondages 698 341 357 387 311
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 43 2. ONZE IDÉES REÇUES POUR NE PAS TRAITER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS (ET CONTRE LESQUELLES IL FAUT LUTTER) 1. Celui-là est un râleur de première. 2. Les réclamations ne représentent que le haut de l’iceberg. 3. On sait ce que veulent nos clients. 4. C’est normal, nous avons un problème fournisseur actuellement. 5. Mais c’est pas grave ! 6. S’ils n’étaient pas contents, ils ne seraient plus clients. 7. Si vous croyez qu’on n’a que ça à faire… 8. Désolé, c’est la faute du service voisin… 9. Vous devriez écrire au directeur. 10. Si le client a toujours raison, autant tout lui donner. 11. Ça attendra !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 44 1. Celui-là est un râleur de première « Le client crie, il l’a toujours fait et il le fera toujours. » Le cri du client, Roger Moiroud. Éviter tout litige est utopique. Mais limiter le nombre des affaires pré-contentieuses est tout à fait réaliste. 1. La quérulence reste peu répandue : c’est la tendance pathologique à rechercher les querelles et à revendiquer, d’une manière hors de proportion avec la cause, la répa- ration d’un préjudice subi, réel ou imaginaire. 2. La réclamation est une démarche active et volontaire. Cela prend du temps et de l’énergie de réclamer, particu- lièrement par écrit, cela augmente d’autant l’attente de prise en compte. Une réclamation est un cadeau. POINT-CLÉ Peut-être que votre plaignant n’a pas raison. Mais si vous lui donnez tort, et de façon qu’il percevra peut-être arrogante, il vous sera moins acquis.
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 45 2. Les réclamations ne représentent que le haut de l’iceberg 1. Ceci n’empêche pas de traiter en urgence les mécon- tentements. 2. Il est essentiel de mesurer la satisfaction et d’aller au- delà du déclaratif. Les enquêtes de mesure de satisfaction menées par INit Satisfaction montrent que les clients, dans leur déclaratif : • valorisent toujours le temps et l’argent (les délais et les prix) • sous-estiment toujours l’humain (la compétence et le relationnel). POINT-CLÉ L’expérience montre l’étroite corrélation entre réclamations et satisfac- tion. Positionnement des critères et priorités d’action � Importance déclarée � � Importance calculée � Niés Fondamentaux Accessoires Sublimés Qualité Qualité et communication Rien Communication
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 46 3. On sait ce que veulent nos clients L’écoute du client ne s’arrête pas à celle de ses besoins et attentes. 1. Concevoir un produit/service conforme à ses besoins et attentes est indispensable. 2. Connaître leur satisfaction est nécessaire. 3. Savoir réagir à leur insatisfaction semblerait un luxe ! Écouter les réclamations de ses clients, c’est le degré zéro de la courtoisie et de l’intelligence : • courtoisie : pour restaurer la confiance déçue • intelligence : pour prévenir des anomalies identiques. Exemple IKEA met à disposition dans tous ses magasins de nombreux points-suggestions oùtout client est invité à écrire son avis : « Content ou pas content ? Dites-nous tout : … Vos idées et vos critiques nous aident à nous améliorer… Merci et à bientôt ! » POINT-CLÉ Ce sont vos clients qui décident de la qualité de vos produits/services. Recueillir leur insatisfaction est le minimum de l’écoute client.
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 47 4. C’est normal, nous avons un problème fournisseur actuellement ! Le client s’adresse à un fournisseur : VOUS C’est votre organisation qui est en cause, et plus particu- lièrement votre gestion des achats. Le fameux « on s’occupe de tout pour vous » devient une valeur ajoutée commerciale. Il est important d’utiliser les réclamations clients imputa- bles à vos fournisseurs pour les évaluer et surtout leur demander de s’améliorer. Rappelez-vous les exigences ISO : « Suivre et évaluer les performances des sous-contractants… qui ont une incidence directe sur la qualité de vos prestations » POINT-CLÉ La réclamation est un excellent indicateur pour les acheteurs et les approvisionneurs.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 48 5. Mais c’est pas grave ! 1. C’est le client qui décide de la gravité de l’incident. 2. Rien de plus provoquant qu’un sourire amusé ou entendu quand le client a le courage de dire son mécon- tentement. 3. Le client n’a sans doute pas votre niveau de compéten- ces techniques. Une réclamation reflète en fait deux incidents : une ano- malie et sa non-détection par le prestataire. Exemple En cas de panne téléphonique, prédominent les sentiments suivants : 1. Agacement (36 %) 2. Dépendance (mentionné en premier par les plus de 60 ans) 3. Impuissance (25 %) 4. Colère (22 % ; plus fréquent chez les hommes que les femmes) Panique et angoisse sont peu ressenties. (Étude France Telecom SCES sur le SAV) POINT-CLÉ En matière de réclamations, il vaut mieux être paranoïaque qu’autiste.
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 49 6. S’ils étaient réellement mécontents, ils ne seraient plus clients ! Les gens n’aiment pas les conflits en général. Ils vont plu- tôt se confesser, voire se défouler auprès d’oreilles amies. (Source Institut TARP) Il faut donc encourager les clients à exprimer leur opi- nion. POINT-CLÉ Un client qui réclame est tout sauf un gêneur. Bénissez-le. Il vous annonce qu’il peut vous quitter. Catégorie de produit % des clients mécontents qui ne se plaignent pas % des clients mécontents et silencieux qui ne rachètent pas Bien de consommation courante à faible coût 96 % 63 % Service relativement bon marché (TV câblée, téléphone local…) 45 % 45 % Produit durable à coût élevé (automobile, ordinateur…) 27 % 41 % Service cher (assurances, prêts, clinique…) 37 % 50 %
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 50 7. Si vous croyez qu’on n’a que ça à faire… « Eh bien oui, répondra le client, votre raison d’être est de me satisfaire. » Le client se moque de connaître votre charge de travail. Il est déjà passablement énervé par son problème dont il attribue la responsabilité à votre entreprise. Si vous lui dites que vous ne pouvez prendre le temps de traiter sa réclamation, il risque de radicaliser sa position. Une réclamation doit être traitée en priorité à toute action : l’urgence évidente est de colmater la voie d’eau. Il est malheureusement fréquent d’entendre : « Ah excusez-nous, on est débordé… ». Les services après-vente deviennent des sévices après- vente ! POINT-CLÉ Un client déteste se sentir captif.
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 51 8. Désolé, c’est la faute du service voisin… Le client se moque de connaître le responsable, voire le coupable. Il ne souhaite qu’une chose : obtenir satisfac- tion sur le traitement demandé. L’entreprise peut être considérée comme une chaîne de compétences. Un seul maillon est défaillant, et l’efficacité de l’entreprise devient nulle : la qualité de chacun condi- tionne celle de l’ensemble. L’entreprise n’est pas une addition de compétences, mais une multiplication de compétences. La qualité d’une entreprise est ainsi égale au produit des qualités de ses unités. Supposez 100 personnes qui tra- vaillent de façon exemplaire : leur niveau de qualité est de 99 %. Leur qualité globale sera égale à (99 %)100, soit 36,6 % ! POINT-CLÉ Soyez zélé ! Volez au secours de votre voisin. Standard Achat Exploitation Vente Informatique SAV …
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 52 9. Vous devriez écrire au directeur Sous-entendu, les réclamations, c’est comme les déchets : ça se sous-traite. Cette invite révèle en fait le manque total d’autonomie de celui qui la prononce face à votre problème. Il n’en peut mais ! Un certain nombre d’entreprises se déchargent aussi de leurs contestataires en créant une structure tampon pour chloroformer les clients mécontents. Quel gâchis ! Un client exigeant est source de progrès. Un client facile est source d’embonpoint ! IMPORTANT Le traitement des réclamations n’est pas le monopole de la structure. Chacun doit se sentir concerné et ne jamais laisser un réclamant « orphelin ».
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 53 10. Si le client a toujours raison, autant tout lui donner ! NON ! Il faut simplement lui donner son dû. Ce n’est que ce qu’il demande. Le client a raison de vouloir tout, tout de suite et le moins cher possible. Le marché le lui permet. A fortiori s’il a payé. Les attentes d’un réclamant sont généralement : 1. de la considération : être reconnu comme client 2. de la réactivité : sa démarche doit être reçue comme prioritaire 3. des explications : le client cherche à comprendre 4. des excuses : il souhaite que l’entreprise reconnaisse son tort 5. une réponse : c’est le minimum 6. une amélioration : pour éviter le renouvellement du problème 7. un remboursement : c’est l’attente citée en dernier Un mauvais arrangement est souvent préférable à un bon procès. Rappelez-vous la publicité d’Hippopotamus : « Réclamez, criez, hurlez… ! » POINT-CLÉ Il est important que chaque collaborateur connaisse avec précision le périmètre de l’offre de son entreprise.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 54 11. Ça attendra ! NON ! 1. Une entreprise qui n’honore pas sa commande se dés- honore. 2. La surenchère des offres légitime toute exigence. 3. Les exigences d’aujourd’hui seront les standards de demain. Les clients n’attendront pas ! Et pire, ils iront chez votre concurrent. On peut se trouver sans client mécontent : c’est sans client du tout ! L’écoute des réclamations est le premier dispositif à met- tre en place dans une entreprise. Un bon traitement : • cicatrise une mauvaise vente : le client est « re- satisfait » • diagnostique le dysfonctionnement : l’offre est amélio- rée. POINT-CLÉ La réclamation, c’est comme un réveille-matin : c’est le signal qu’il faut faire quelque chose, et rien ne sert de le laisser sonner.
  • Chapitre 3 COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? 1. Organiser le traitement des réclamations clients 2. Mettre en place un processus de traitement 3. Capitaliser et améliorer
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 57 1. ORGANISER LE TRAITEMENT DES RÉCLAMATIONS PRINCIPE. Deux critères sont essentiels pour traiter une réclamation : • la rapidité : cinq jours ouvrables est un délai maximal • la personnalisation : le client n’est ni une statistique ni un numéro de compte ! Il faut faire preuve d’empathie. Corollaire : répondre tout de suite 1. répondre par téléphone pour des raisons de réactivité, d’écoute personnalisée, de moindre coût, de maintien de la confiance… 2. ou accuser réception par fax ou e-mail dans les 24 heu- res pour éviter le « trou noir ». Il faut former l’ensemble des personnels (et en priorité ceux de la « front-line ») à traiter une réclamation : écoute active, reformulation, questionnement… Il faut surtout ni culpabiliser ni pénaliser ceux qui remontent des réclamations. Il ne faut pas en faire un outil de benchmarking interne. Et vous ? Dans votre entreprise, la transmission d’une réclamation est- elle perçue comme une dénonciation ou comme une source de progrès ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 58 1. Quelle stratégie adopter ? La démarche est la suivante : 1. Réaliser une étude - diagnostic des réclamations 1. Typologie, occurrence des réclamations (relevé pendant 1 mois) ; attentes et degré de satisfaction des réclamants (études qualitative et quantitative auprès d’un échantillon) 2. Mode de traitement actuel 3. Enjeux pour l’entreprise 4. Recommandations 2. Présenter le rapport à la direction générale qui décide de l’organisation la plus appropriée : structure, déléga- tion, intégration dans la politique qualité… 3. Définir le processus de traitement : recueil, enregistre- ment, traitement, clôture, suivi, exploitation… 4. Mettre en place le processus de traitement et sensibili- ser l’ensemble des collaborateurs 5. Capitaliser et améliorer Dis-moi comment ton chef traite les réclamations clients, je te dirai si ton entreprise est à l’écoute de ses clients. POINT-CLÉ L’entreprise apprenante analyse systématiquement les réclamations avec les personnes concernées et les considère comme des opportuni- tés d’amélioration.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 59 Grille d’audit possible ■ A. « Philosophie » de la réclamation 1. Votre entreprise répond-elle aux réclamations ? 2. Votre entreprise répond-elle aux réclamations sous 5 jours ? 3. La transmission d'une réclamation est-elle perçue comme une source de progrès ? 4. Une réclamation doit-elle être traitée en priorité à toute action ? 5. Pensez-vous que le traitement des réclamations soit un outil de satisfaction ? 6. Mesurez-vous l'impact des réclamations sur la satisfaction de vos clients ? 7. Mesurez-vous l'impact des réclamations sur la fidélité de vos clients ? 8. Pensez-vous qu'un dispositif de traitement des réclama- tions soit une source d'économie ? 9. Connaissez-vous et utilisez-vous les exigences de type ISO concernant les réclamations 10. Connaissez-vous et utilisez-vous les recommandations des référentiels EFQM, PFQ…? 11. Y a-t-il un point à l'ordre du jour des comités de direction concernant les réclamations ? 12. La politique qualité aborde-t-elle la notion de traitement des réclamations clients ? 13. La direction a t-elle défini des objectifs en matière de récla- mations ? 14. Le traitement des réclamations améliore-t-il ou améliorera- t-il votre organisation ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 60 ■ B. Procédure de traitement des réclamations 15. Existe-t-il une structure de traitement des réclamations clients ? 16. Avez-vous défini ce qu'est une réclamation au sein de votre entreprise ? 17. Avez-vous une procédure spécifique de traitement des réclamations ? 18. Faites-vous la différence entre les demandes d'information et les réclamations ? 19. Identifiez-vous l'émetteur de la réclamation ? 20. Avez-vous répertorié les points d'entrée des réclamations ? 21. Avez-vous défini les modes de transmission des réclama- tions ? 22. Disposez-vous d'une nomenclature des causes de réclama- tions ? 23. Personnalisez-vous vos réponses ? ■ C. Exploitation 24. Existe-t-il un système de suivi (tableau de bord) des réclama- tions ? 25. Y a-t-il une exploitation sous forme d'actions correctives et préventives ? 26. Avez-vous des indicateurs liés aux réclamations ? 27. Indicateurs par cause ? 28. Indicateurs par origine ? 29. Indicateurs par client ? 30. Indicateurs par produit, service, fournisseur ? 31. Indicateurs par activité, département, entité ? 32. Indicateurs par mode de transmission ? 33. Indicateurs de réponse ? 34. Indicateurs de délai dans le traitement de la réclamation ?
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 61 35. Mesurez-vous la satisfaction des réclamants ? 36. Croisez-vous les enquêtes de satisfaction avec les réclamations ? 37. Utilisez-vous un logiciel de traitement des réclamations ? ■ D. Implication du personnel 38. Le personnel est-il sensibilisé au traitement des réclama- tions ? 39. Le personnel est-il formé au traitement des réclamations ? 40. La procédure de traitement des réclamations est-elle connue ? 41. La procédure de traitement des réclamations est-elle com- prise ? 42. La procédure de traitement des réclamations est-elle appliquée ? 43. Avez-vous élaboré un organigramme ou un document d'aide à la réponse ? 44. Avez-vous une check-list des termes à utiliser ou à bannir de votre vocabulaire ? 45. Pensez-vous que vos collaborateurs recherchent les récla- mations ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 62 Contraintes habituelles liées au traitement des réclamations Les contraintes les plus fréquentes sont les suivantes : 1. La diversité des produits/services 2. La technicité des produits/services 3. La gestion perçue comme non prioritaire par la direc- tion générale 4. L’insuffisance de la coopération des autres services 5. La confidentialité des données 6. L’absence de sensibilisation du personnel 7. Le manque de délégation 8. L’absence d’assimilation du personnel 9. La discrétion de la communication interne 10.La complexité des structures/circuits 11.La rapidité d’évolution des structures/circuits 12.Le manque de moyens humains 13.La faible convivialité de l’informatique 14.L’absence de procédures 15.Le non-respect des procédures Et vous ? Quelles sont vos contraintes ?
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 63 Quatre conditions de réussite Pour réussir, quatre conditions sont nécessaires : 1. La volonté de chacun de se réconcilier avec chaque réclamant (faire) admettre que la qualité, c’est attirer la criti- que à soi 2. Le respect du principe de solidarité (faire) admettre que l’entreprise est une multiplica- tion de compétences 3. L’implication du dirigeant (faire) admettre que la vérité sort de la bouche du client (ou de son représentant) 4. Une organisation et des moyens adaptés professionnaliser les modes de traitement et de réponse Essayez d’enfoncer dans la tête de vos supérieurs cette idée : quand un client se plaint, il y a 99 % de chances pour qu’il ait raison. Et si un jour, vous parvenez à les convaincre, il y aura 99 % de chances pour que les clients ne se plaignent plus. Propos de O.L. Barenton, confiseur - AUGUSTE DETŒUF POINT-CLÉ N’hésitez pas à proposer à votre directeur général de se rendre chez un client gravement insatisfait. Et présentez en introduction de chaque comité de direction une lettre de réclamation clients : l’humilité est l’antichambre du progrès !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 64 Deux exemples de politique de traitement des réclamations ■ Société de services � Afficher la volonté de la direction générale de dynamiser la démarche d’amélioration du service aux clients au travers notamment d’une gestion efficace des réclamations � Convaincre le management de l’utilité d’une gestion et d’une exploitation efficace des réclamations � Franchir le cap de la maîtrise du service (« faire bien les choses ») pour s’orienter vers une amélioration (« faire les bonnes choses ») grâce aux réclamations � Faire prendre conscience de l’opportunité d’optimisation que représentent les réclamations en termes de relation commerciale ■ Compagnie d’assurances Le thème Réclamations clients est un des huit thèmes du Plan qualité de cette com- pagnie. Il se décompose en cinq actions : � Faire de la réclamation client un outil d’amélioration de la qualité du service � Définir le processus de gestion des réclamations clients dans les régions (recueil, traitement local ou délocalisé…) � Étudier la pertinence de la mise en place de la fonction de médiateur � Exploiter les informations et concevoir les tableaux de bord associés � Proposer les axes de progrès POINT-CLÉ Sensibilisez et communiquez en interne. La réclamation est l’arme anti-ankylose. C’est le meilleur ambassadeur de la remise en cause.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 65 2. Faut-il une structure ? Est-il nécessaire de mettre en place une structure récla- mations clients ? Il y a des avantages et des inconvé- nients. Pour • disponibilité d’une structure dédiée (le client sait qui appeler), • plus grande liberté de critique pour le client • professionnalisation de la réponse (juridique et rela- tionnelle), • rôle d’appel (interface entre client et « front-line »), • homogénéité des réponses entre elles (mais avec le terrain ?), • maîtrise des délais (n’impliquant pas nécessairement rapidité) • centralisation des données, • sécurisation du client (suppression du syndrome de la « patate chaude »), • proximité de la direction générale, • facilité à rechercher des solutions correctives. Contre • perception pour le client d’un écran lointain • déresponsabilisation des unités locales, • ajout d’une procédure, • personnalisation des réponses plus faible • synergie avec les unités locales quelquefois difficile, • sentiment d’être contrôlé,
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 66 • coût de la structure, • limite de la polyvalence technique, • moins de collaboration à la résolution des problèmes. La réponse appartient à l’entreprise : attentes de ses clients, organisation, secteur d’activité (grande distribu- tion ou clientèle très ciblée), nombre de réclamations… Comme pour les fonctions sécurité, qualité ou communi- cation interne. Mais le périmètre d’action d’une SRC (Structure Récla- mations Clients) est au minimum la réclamation différée adressée à la direction ou à elle-même. Or cela représente moins de 10 % des réclamations ! POINT-CLÉ Le rôle délicat de la SRC est de signaler les procédures qui « tuent » le client (exemple des horaires d’ouverture). Où est rattachée la SRC ? (Structure Réclamations Clients) La SRC se positionne à la fois en aval du marketing et en amont de la qualité. Entre attentes et satisfaction. • La SRC est souvent intégrée au service relations clien- tèle ou consommateurs qui traite en plus les demandes d’information. • Un rattachement marketing ou production peut rendre difficile l’accès aux autres fonctions. En revanche, peu de directions marketing exploitent les données issues
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 67 de ce qui équivaut à une véritable étude de marché gra- tuite et renouvelée (malheureusement) en permanence. • Le rattachement à la direction de la qualité favorise l’indépendance. • L’idéal est le rattachement à la DG, notamment en phase de démarrage. * rattachement fréquent de la SRC Histoire Monsieur Malaussène est le personnage central du livre Au bonheur des ogres de Daniel Pen- nac. Il est contrôleur technique d’un grand magasin. Sa fonction consiste à se « faire engueuler » comme il l’explique : « Je suis Bouc Émissaire, monsieur le commissaire. Le commissaire divisionnaire me renvoie un regard absolument vide. Je lui explique alors que la fonction dite de Contrôle technique est absolument fictive. Je ne contrôle rien du tout, car rien n’est contrôlable dans la profusion des marchands du temple. À moins de multiplier par dix les effectifs des contrôleurs. Or donc, lorsqu’un client se pointe avec une plainte, je suis appelé au bureau des Réclamations où je reçois une engueulade absolument terrifiante. Mon boulot consiste à subir cette tornade d’humiliations, avec un air si contrit, si paumé, si pro- fondément désespéré, qu’en règle générale le client retire sa plainte pour ne pas avoir mon suicide sur la conscience, et que tout se termine à l’amiable, avec le minimum de casse pour le Magasin. Voilà. Je suis payé pour ça. Assez bien, d’ailleurs. » R&D DAF COM MKG* PROD DG* VENTES SAV* QUAL* RH SG
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 68 Des exemples de dénomination SONY FRANCE : Délégué Relations Consommateurs EUROP ASSISTANCE : Direction des Assistances PROCTER & GAMBLE : Service des Consommateurs AVIS : Direction Relations clientèle YVES ROCHER : Traitement des Ventes VPC ACCOR : Direction Consumérisme et qualité DANONE : Direction assurance-qualité IBM FRANCE : Direction de la Qualité et de la Satisfaction EUROPCAR INTERRENT : International Customer Satisfaction RANK XEROX : Direction Satisfaction Client PIZZA HUT : Service Clients BNP : Service réclamations et recours clientèle DARTY : Direction des relations consommateurs ■ Deux remarques sémantiques Préférez service à direction : l’apport est plus manifeste. Préférez clients à clientèle : le client attend une personnalisation et elle n’est pas toujours « aimable » !
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 69 3. Quel profil type pour diriger une SRC ? (attention, il s’agit peut-être de vous !) Le profil type intègre de nombreuses qualités : • courtoisie • sens psychologique • connaissance des produits/services et de leurs cahiers des charges • capacité d’analyse (« trouble-shooting »), discernement • facilité de rédaction • résistance au stress (élégance sous la pression) • capacité à dire non et à le faire accepter • jovialité • empathie • aptitude au travail en équipe … et beaucoup de sérénité car le ratio habituel est une lettre de compliments pour cent plaintes. Il faut vraiment aimer les gens ! Exemple Le vépéciste QUELLE propose un profil type pour ses 200 télé-opératrices baptisées conseillères : • Bac + 2 • rigueur, logique et rapidité • courtoisie, patience… et fermeté.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 70 POINT-CLÉ La SRC ne doit être pour son client : • ni son avocat : elle défend l’entreprise • ni son cheval de Troie : elle ne redresse pas les torts. La difficulté est de concilier volonté de satisfaire chaque client et inté- rêt de l’entreprise. 2. METTRE EN PLACE UN PROCESSUS DE TRAITEMENT 1. Recueil (accueil) Le point d’entrée accuse réception de la réclamation, remercie et précise éventuellement le délai de réponse. 2. Enregistrement La réclamation est qualifiée et codifiée sur un document de saisie, centralisée et fait l’objet d’une déclaration d’anomalie (ou fiche d’incident, d’écoute, de réclamation, de non-conformité, de vigilance, de défaillance...). Les antécédents clients sont étudiés. 3. Résolution Soit la SRC transmet la réclamation à l’entité concernée. Le directeur de l’entité ou le correspondant traite la récla- mation. Soit elle répond après analyse de la réclamation : elle en fait copie à l’entité concernée.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 71 4. Clôture Est définie la condition pour classer la réclamation en s’assurant si possible de la « re-satisfaction » du client. 5. Suivi Elle agrège toutes les réclamations et publie un tableau de bord. 6. Exploitation Elle propose et généralise les actions correctives et pré- ventives. Exemple Valeo Distribution France applique la « sunset rule » pour tout ce qui est important et urgent. Les délais de réponse sont définis selon la matrice suivante : Des questions à se poser Comment faut-il répondre ? Une erreur grave nécessite la mise en œuvre successive des trois modes de réponse : appel téléphonique immé- diat, courrier d’excuses, visite du correspondant et/ou de son N+1. Important Moins important Urgent 24 heures délais demandés Non urgent délais demandés semaine
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 72 Une double signature est-elle nécessaire ? La double signature (SRC/entité concernée) présente trois risques : délai, suppression d’une possibilité de recours et perte de l’unicité de la voix de l’entreprise. Un dédommagement systématique s’impose-t-il ? La réponse à cette question dépend de la nature de la réclamation et de l’importance économique du récla- mant. Elle renvoie en fait à la politique commerciale de l’entreprise. Faut-il prévoir le pire ? Oui. Faites valider un scénario de crise en cas d’affluence soudaine de réclamations (flux à estimer) pour éviter l’amplification éventuelle d’un mécontentement. Exemple Schneider Electric a mis en place une organisation décentralisée pour garantir une qualité de réponse à ses réclamants : �définition de paramètres pour hiérarchiser l’importance de ses clients �mise en place de bases de données pour permettre aux opérationnels de traiter les réclamations en direct �orientation des réclamations complexes vers des spécialistes pour assurer un traitement de fond �validation de la réponse fournie pour garantir la satisfaction client. POINT-CLÉ Assurez-vous qu’une réclamation en cours de traitement est connue des services en relation avec le client concerné.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 73 Les douze avantages d’une réponse par téléphone Une réponse par téléphone comporte des avantages à la fois pour le client et pour l’entreprise. Pour le client : 1. il perçoit une image de réactivité, 2. il est écouté, 3. il n’est pas obligé de se déplacer ou d’écrire, 4. le traitement est personnalisé, 5. la réponse est immédiate le plus souvent, 6. il peut préciser les conditions ou l’impact du dysfonc- tionnement, 7. il ne perçoit pas la déresponsabilisation que peut véhiculer l’« écrit-écran». Pour l’entreprise : 8. la reformulation facilite la compréhension de la récla- mation, 9. le cadre de l’échange est plus confidentiel, 10. le traitement du dossier est plus rapide, 11.une réponse téléphonique coûte moins cher que l’éla- boration et l’envoi d’un courrier, 12. le maintien (ou la restauration) de la confiance est facilité.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 74 Comment traiter une réclamation ? Le traitement d’une réclamation peut être curatif, correc- tif ou préventif. • Action curative (ou correctrice) : action entreprise pour éliminer une non-conformité détectée. • Action corrective : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité détectée ou d’une autre situation indésirable. • Action préventive : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre situation potentiellement indésirable. POINT-CLÉ Ce triple traitement curatif - correctif – préventif s’adapte souvent bien à des entreprises en réseau : niveaux local, régional et national. ISO 9001 : 2000 – Systèmes de management de la qualité - Exigences 8.5.2 Actions correctives « L’organisme doit mener des actions correctives pour éliminer les causes de non-conformités afin d’empêcher leur réapparition. Les actions correctives doi- vent être adaptées à l’incidence des problèmes rencontrés. La procédure documentée pour les actions correctives doit définir des exigences pour : a) identifier les non-conformités (y compris les réclamations du client) ; b) déterminer les causes de non-conformités ; c) évaluer la nécessité d’entreprendre des actions pour assurer que les non- conformités ne se reproduisent pas ; d) déterminer et mettre en œuvre les actions correctives nécessaires ; e) enregistrer les résultats des actions mises en œuvre ; procéder à la revue des actions correctives mises en œuvre. »
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 75 3. Il faut écrire une procédure ! La procédure définit les étapes et règles-clés dans le trai- tement des réclamations. Logigramme Détails Documents Il s’agit ici de recueillir la réclamation. Le client informe le commercial ou l’ADV d’une réclamation, d’une remarque ou d’une observation sur les pro- duits et prestations livrés. Cela consiste à enregistrer la réclamation. Le traitement de la récla- mation commence à ce stade. Il s’agit d’écouter, de reformuler, d’identifier et de proposer une solution au client. Lettre client ou appel téléphonique Fiche réclamation FR01 Déclenchement de la réclamation Identifier la cause origine Émission de la fiche réclamation « Écouter » le client et analyser la réclamation Cause origine validée ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 76 Exemple d’une procédure de traitement des réclamations chez Ventana (matériel médical) ■ 1. Identifier le correspondant � saisir date et heure � noter téléphone, fax, courrier ■ Accuser réception � téléphone : prendre en charge immédiatement � fax : prendre en charge immédiatement � courrier : répondre sous 24h ou téléphoner ■ Enregistrer � 1. poser le problème – demander une description précise des faits, rechercher l’historique – sécuriser les tests �2. analyser le problème – organiser une réunion interne pour vérifier les causes principales – si difficulté, transmettre à la maintenance ou à la logistique �3. résoudre – rechercher les solutions avec le client selon les ordinogrammes – choisir les solutions �4. agir – mettre en œuvre le plan d’action – solution trouvée : clore le dossier Et vous ? …À vous de continuer ! Voici trois exemples…
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 77 – solution non trouvée : informer le commercial et le client du délai prévisi- ble de réponse, mettre en place un plan d’action – rappeler le client systématiquement avant clôture ■ Clôturer � saisir toutes les données sur informatique (pour capitalisation) � vérifier que le client a bien été rappelé � classer dans le tableau des clôtures � intégrer dans le rapport hebdomadaire des réclamations pour informer les autres services. Exemple : procédure à la SMABTP, compagnie d’assurances pour le BTP ■ Les six engagements de la Délégation Méditerranée et de tous les collaborateurs de cette Délégation La Délégation Méditerranée de la SMABTP a mis en place une procédure spécifique pour : � fidéliser le client par la prise en charge de sa réclamation, � démontrer sa capacité d’écoute et de dialogue avec un client qui a mani- festé sa déception, � analyser objectivement les réclamations pour adapter les méthodes, pro- duits ou comportements. 1. Toute réclamation écrite marquant une insatisfaction exprimée par un sociétaire ou un assuré sur la qualité du service rendu, reçue par un collaborateur de la Délé- gation, est remise par celui-ci à son responsable hiérarchique au plus tard le surlen- demain de sa réception. 2. Le responsable hiérarchique téléphone au sociétaire ou à l’assuré au plus tard le surlendemain du jour où il a pris connaissance de la réclamation. Il écoute ainsi celui-ci s’exprimer, apporte immédiatement une réponse lorsque cela est possible et s’engage de toutes façons sur un délai de réponse écrite n’excédant pas 15 jours.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 78 3. Après consultation du dossier, la réponse est rédigée en commun par le collabo- rateur et le responsable hiérarchique, signée par celui-ci et expédiée dans le délai convenu. 4. Un double de la réponse, accompagné de la lettre de réclamation, est systémati- quement adressé au correspondant qualité. 5. Ce dernier intègre ces informations dans les indicateurs de suivi des réclamations écrites comportant notamment les éléments d’information suivants : nombre de courriers de réclamation reçus, motifs de réclamations, domaines d’activité concer- nés, délais de réponse. 6. Chaque trimestre, les informations sont restituées à l’ensemble des collabora- teurs de la Délégation sous forme de tableau récapitulatif affiché dans chaque site.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 79 Exemple de l’Instruction de Travail d’Air Liquide Santé France A. OBJECTIF : • S’assurer que toute réclamation formulée par un Client a fait l’objet d’un traitement satisfaisant dans des délais définis • Diminuer le nombre de réclamations • Contribuer par l’analyse des réclamations des Clients à la surveillance du marché. B. DOMAINE D’APPLICATION : Depuis la réception d’une réclamation orale ou écrite de la part d’un Client jusqu’à son traite- ment définitif et la réponse apportée au Client, et la mise en place d’éventuelles actions cor- rectives et préventives. C. RÉFÉRENCES : PG/Actions Correctives et Préventives DR/Codification Non Conformités et Réclama- tions D. PLAN DE L’INSTRUCTION : 1. Principe général et délais de réponse définitive Page : # / 118 Réf. : Édition : Chapitre : Date d’application :
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 80 2. Les différents types de réclamations 3. Instruction – Logigramme E. GLOSSAIRE : Réclamation Client : Manifestation d’une insatisfaction (ou l’expres- sion d’un mécontentement) d’un Client à l’encontre d’un fournisseur pour un dysfonc- tionnement que le client impute à ce dernier, dont il demande le traitement dans les meilleurs délais et la non récidive. F. FORMULAIRES À COMPLÉTER : F/Réclamation Client F/Tableau Suivi Réclamations Clients G. INSTRUCTION : 1. Principe général et délais de réponse définitive Principe : Dans l’objectif d’apporter une satisfaction totale à nos clients, les réclamations formulées par ceux-ci doivent bénéficier d’une priorité de trai- tement. Les délais des réponses à apporter doivent être les plus courts possibles. Délais de réponse • L’objectif est d’apporter une réponse à toute réclamation orale ou écrite en moins de 5 jours ouvrés. • En cas d’impossibilité d’apporter une réponse définitive au client dans les 48h, il faut lui envoyer un courrier d’attente dans les 48h.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 81 2. Les différents types de réclamations Suivant le type de réclamation, la réponse est soit apportée par ALSF, soit apportée directe- ment par le Partenaire suivant les instructions de l’IT/Réclamations Clients Partenaires. Type 1. Réclamation orale ou écrite adressée à ALSF dont : • les éléments de réponse sont chez ALSF, • la réponse doit être apportée par ALSF (Sec- teur Commercial). Type 2. Réclamation adressée à ALSF dont : • les éléments de réponse sont chez le Parte- naire, • le Partenaire fournit les éléments de réponse à ALSF • la réponse doit être apportée par ALSF (Sec- teur Commercial). Type 3. Réclamation adressée à ALSF : • les éléments de réponse sont chez le Parte- naire, • n’est pas écrite par le client final mais par un intermédiaire (bureau d’études, architecte, bureau de contrôle, maître d’œuvre…) • la réponse est apportée directement par le Partenaire (avec copie à ALSF) (traitée dans IT/Réclamations Clients P)
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 82 Type 4. Réclamation adressée directement au Partenaire : • les éléments de réponse sont chez le Parte- naire, • est écrite par le client final • le Partenaire fournit les éléments de réponse à ALSF • la réponse doit être apportée par ALSF (Sec- teur Commercial). (traitée dans IT/Réclamations Clients P) Type 5. Réclamation adressée directement au Partenaire : • les éléments de réponse sont chez le Parte- naire, • n’est pas écrite par le client final mais par un intermédiaire (bureau d’études, architecte, bureau de contrôle, maître d’œuvre…) • la réponse est apportée directement par le Partenaire (avec copie à ALSF) (traitée dans IT/Réclamations Clients P)
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 83 Instruction – Logigramme Réclamation orale ? Apposer tampon transmis à… le… Donner les éléments de réponse par écrit à l’Assistante Clientèle IT/Réclamations clients (P) Donner les éléments de réponse par écrit à l’Assistante Clientèle Rédiger la réponse au client Oui Non Type 1 Type 3 Type 2 Remplir F/Réclamation client Transmettre Réclamation au Responsable de la Collecte des RC Saisir RC dans tableau de suivi Transmettre au secteur commercial concerné Évaluer et transmettre la réclamation à l’interlocuteur concerné Transmettre les réponses ou éléments de réponse au DR Rédiger ou désigner un rédacteur du courrier de réponse Valider la réponse en visant le courrier Transmettre copie de la réponse à l’Assistante Clientèle Transmettre une copie de la réponse au responsable de la collecte des RC pour classement et renseignement du tableau de suivi Analyser et déclencher les actions correctives éventuelles Téléphoner au Client dans la journée pour l’informer que sa réclamation a bien été reçue et pour lui communiquer le nom de l’Assistante de Clientèle qui suit son dossier Responsable Accueil/Courrier Assistante Clientèle Interlocuteur concerné Partenaire Assistante Clientèle Tous Tous Responsable Collecte des RC Assistante Clientèle Assistante Clientèle Directeur de Région Directeur de Région Directeur de Région Assistante Clientèle Ingénieur Qualité Assistante Clientèle, Assistante Régionale Responsable Collecte des RC
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 84 Exemple d’INergie OBJET Cette procédure définit les règles à observer lors de la détection d'une réclamation. RAPPEL • Un dysfonctionnement est un trouble de l'organisation qui génère une non-conformité ou une réclamation. • Une non-conformité ou anomalie est une déviation par rapport à ce qui est attendu. Il s'agit d'un écart par rapport aux exigences spécifiées : écart sur contrat, écart sur pro- cédure… • Une réclamation est un dysfonctionnement déclaré par le client. DOMAINE D'APPLICATION Pôle Baroclim PERSONNEL CONCERNÉ Tous les collaborateurs Baroclim qui reçoivent une réclamation client VÉRIFICATION Signature : Date : APPROBATION Signature : Date : Procédure de traitement des réclamations
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 85 DOCUMENTS DE RÉFÉRENCES Norme ISO 9001 – 1994 Chap. 4.13 & 4.14 Manuel Qualité Baroclim Procédure Traitement des dysfonctionnements, actions correctives et préventives MOYENS ET MATÉRIELS Une fiche de progrès S01 Un tableau de bord amélioration sous forme de plan d'action S02 TABLEAU DE PROCESSUS Étape Responsabilités Documents ou outils associés 1. DÉTECTER - Clients (réclamations) - Tous les collaborateurs - Documents du client - Fiche de progrès S01 2. ENREGISTRER - Émetteur de la fiche - Fiche S01 3. ANALYSER - Émetteur - Coordinateur qualité - Fiche S01 - Outils d'analyse de problème 4. RÉSOUDRE - Émetteur - Coordinateur qualité - Fiche S01 - Outils de résolution de problème 5. AGIR - Émetteur - Coordinateur qualité - Fiche S01 - Plan d'action si nécessaire 6. SUIVRE, PRÉVENIR ET CONSOLIDER - Coordinateur qualité - Directeur qualité - Fiche S01 - Tableau de bord qua- lité
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 86 LOGIGRAMME Instructions particulières � Le client informe le pôle Baro- clim d'une réclamation par courrier, téléphone, fax, e- mail, ou par oral lors d'une visite. Dans tous les cas, seule une trace écrite demandée au client vaut réclamation. La personne qui réceptionne la réclamation ouvre une fiche de progrès S01 et renseigne l'identification (client, N° de proposition…) et le descriptif du dysfonctionnement. L'émetteur adresse au client un accusé réception de récla- mation. L'analyse de la réclamation est effectuée par l'émetteur en collaboration avec le coor- dinateur qualité et si néces- saire le directeur Baroclim. Il s'agit de comprendre non seulement le motif de la récla- mation, mais aussi et surtout les causes du dysfonctionne- ment. Pour ce faire, il est con- seillé d'utiliser les outils de résolution de problème (cf. grille en annexe). Les causes sont formalisées sur la fiche de progrès dans la partie pré- vue à cet effet. Déclenchement de la réclamation Baroclim Étape 1 – Détecter Émission d’une fiche de progrès S01 Étape 2 – Enregistrer Information client Analyse de la réclamation Étape 3 – Analyser
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 87 Grâce à l'analyse précédente, les solutions peuvent être trouvées et choisies, toujours avec l'accord du client. La fiche de progrès permet de formaliser par écrit les mesu- res curatives ainsi que si nécessaire les actions correc- tives ou préventives. Les solutions à mettre en œuvre peuvent faire l'objet d'un plan d'action selon la règle (QUI, QUOI, OÙ, QUAND, COMMENT…). Le coordinateur qualité doit suivre régulièrement toutes les fiches de progrès ouvertes non clôturées (résultat non renseigné) et faire une syn- thèse au directeur Baroclim. Lorsque la case « RÉSUL- TAT » est renseignée, le coor- dinateur utilise la fiche pour effectuer une synthèse des causes les plus récurrentes afin de mettre en place des actions correctives (réutilisa- tion d'une fiche de progrès sur un thème d'amélioration don- née). L'ensemble du suivi est analysé pour les revues de direction ou les réunions qua- lité du pôle Baroclim. Étape 4 – Résoudre Mise en œuvre des actions Étape 5 – Agor Suivi des actions en cours Étape 6 – Suivre, prévenir et consolider Recherche et choix des solutions avec accord du client Suivi des actions clôturées
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 88 SUPPORT QUALITÉ Réf. S01 FICHE DE PROGRÈS N° de fiche :………………........ Client :……………………......... Nom de l'interlocuteur :............ N° de proposition :…………..... Date : / / Anomalie (concerne le système) Non- conformité (concerne la prestation ou le produit avant transmission au client) Réclama- tion (clients) Audit (interne ou externe) Description du dysfonctionnement (à remplir par l'émetteur) : Causes du dysfonctionnement (à remplir par l'émetteur ou le coordi- nateur qualité) : Solution(s) curative(s) proposée(s) (à remplir par l'émetteur ou le coordinateur) Action(s) corrective(s) ou préventive(s) décidée(s) (à remplir par le coordinateur qualité et/ou le directeur Baroclim) : Date : / / Le coordinateur qualité Le directeur Baroclim Date d'application : / / RÉSULTAT/VÉRIFICATION DE L'EFFICACITÉ Date : / / Le coordinateur qualité Le directeur Baroclim Dysfonctionnement non levé Dysfonctionnement levé Commentaires :………………
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 89 La remontée des réclamations Il est quelquefois difficile de faire remonter les réclama- tions. 1. Les personnes sur le terrain ne remontent pas toujours les réclamations qui les impliquent. Le nombre de réclamations est un indicateur qui demande beaucoup de maturité. Faites remplir le maximum de fiches- alerte ! 2. Il faut donner au client l’opportunité de réclamer. Exemples : – lui demander directement (et pour cela, former tous les personnels au contact) – lui indiquer un interlocuteur – créer des facilités de contact (questionnaire de satis- faction, lettre T, numéro vert, azur, hot-line…) – proposer un engagement de contrepartie. Exemple La SMABTP a mis au point un baromètre permanent de satisfaction client. L’évalua- tion semestrielle de la satisfaction des sociétaires directs (et non des tiers) est régio- nale et nationale. Les unités de gestion joignent des mini-questionnaires (cartes T) au client à deux moments-clés : la souscription d’un contrat et le règlement amiable d’un sinistre. Ce dispositif permet aux sociétaires de s’exprimer et aux équipes opérationnelles de percevoir « à chaud » l’impact de leurs prestations sur la satisfaction des clients. POINT-CLÉ Combien d’entre vous ont rempli une fiche de non-conformité dans laquelle il est directement concerné ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 90 Attention au recueil passif des réclamations ! L’envoi systématique d’un questionnaire de satisfaction permet-il une remontée de réclamations fiable ? NON, car ne répondent aux questionnaires auto-admi- nistrés que les personnes les plus sensibilisées au thème. L’exemple des Pompes Funèbres Générales Sur une base de 10 000 familles reçues, 835 retournent le questionnaire (de 500 à 1 200 selon la région) : � 476 sans observation � 253 avec un compliment � 33 avec une critique � 50 avec compliment et critique � 23 avec des suggestions et des remarques. Soit 33 + 50 = 83 avec une critique ou 0,8 % (ou 10 % des répondants). Le retour obtenu est bien loin de la réalité. Mais cela reste une aide pour faciliter la remontée d’informations. POINT-CLÉ Les déviations dans l’utilisation du questionnaire existent : • non-remise en cas de prestation moyenne • réclamation déguisée du salarié • désengagement vers la structure • déresponsabilisation vers le co-traitant…
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 91 Faciliter la remontée de réclamations par l’envoi d’un guide SAV Voici une structure possible : • La meilleure façon de procéder pour adresser une réclamation : par écrit, téléphone, e-mail… • Les coordonnées du responsable du dossier à mention- ner sur les offres, les bons de livraison, les factures. Ses nom, prénom, fonction, ligne directe, adresse e-mail doivent apparaître clairement. • Les attributions de compétence des différents responsa- bles au sein de votre entreprise (coordonnées à l’appui) : le client pourra s’adresser à une personne dif- férente selon qu’il s’agit d’un incident technique ou d’un problème de facture. • La liste des documents que le réclamant doit avoir à portée de main ou faire parvenir à l’entreprise - à quel service ? - pour que sa demande soit traitée rapide- ment. • Le mode d’emploi – complet et compréhensible – du produit ou de la prestation afin qu’il puisse analyser lui-même s’il a fait une erreur. • Les conditions générales de vente avec explications détaillées des droits du client : échange de l’appareil, remboursement, réduction de prix, garantie… POINT-CLÉ La possibilité de conserver un réclamant est d’autant plus grande qu’il sait où, comment et à qui s’adresser en cas de problème.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 92 Un exemple de document remis aux clients (extraits d’un document A4 plié en trois) La Société Générale a le souci constant de vous apporter la meilleure qualité de service possible. Toutefois, les difficultés peuvent survenir dans le fonctionnement de votre compte ou dans l’utilisation des services mis à votre disposition. ■ L’Agence : votre premier interlocuteur Rapprochez-vous tout d’abord de votre conseiller de clientèle ou du Responsa- ble de votre agence. Vous pouvez lui faire part de vos difficultés par tout moyen à votre convenance : directement à l’agence, par téléphone, par lettre ou par fax. ■ Le Service Relations Clientèle à votre écoute Si vous êtes en désaccord avec la réponse ou la solution apportée par votre agence, vous avez la possibilité de vous adresser au Service Relations Clientèle, pour que votre demande soit réexaminée. Vous pouvez le saisir par courrier, fax, téléphone ou Internet, en utilisant les coordonnées indiquées au verso. L’agence, comme le Service Relations Clientèle, vous accusera réception dans les 48 heures1, et vous indiquera le délai nécessaire pour vous apporter une réponse définitive. Sauf cas exceptionnel, ce délai ne dépassera pas 10 jours1. ■ En dernier recours : le médiateur Le Médiateur a vocation à rechercher une solution amiable lorsque celle-ci n’a pu être trouvée auprès de votre agence. Il exerce sa fonction en toute indépendance, dans le cadre d’une « Charte de la médiation », reprise intégralement sur le présent document. Celle-ci précise notamment son champ de compétence et les conditions de son intervention. Vous pouvez saisir le Médiateur en transmettant votre demande à l’adresse figurant au verso. Le médiateur vous répondra directement, en vous faisant connaître sa position. Si celle-ci vous convient, la Société Générale s’engage par avance à la mettre en œuvre sans délais. 1. jours ouvrés
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 93 Charte de la médiation de la Société Générale Art. 1 : La Société Générale, désireuse de favoriser le règlement amiable des différends n’ayant pas trouvé de solution au niveau des Agences, a mis en place la fonction de Médiateur. Art. 2 : Le médiateur est choisi par le Président de la Société Générale, parmi les personnalités extérieures, de compétence et d’autorité reconnues. Cette fonction est assumée actuellement par Madame Christiane SCRI- VENER, ancien Secrétaire d’État à la Consommation, ancien Commis- saire et Parlementaire Européen. Art. 3 : Le Médiateur a pour mission de parvenir à un accord amiable sur les dossiers qui lui sont soumis. Art. 4 : La Société Générale fournit au Médiateur les éléments lui permettant de remplir sa mission dans les meilleures conditions et en toute indé- pendance. Art. 5 : Le Médiateur est compétent pour les différends portant sur les produits et les services offerts à la clientèle de particuliers de la Société Générale et de la SOGENAL, à l’exception de ceux dont la solution négociée serait contraire à la loi et de ceux mettant en jeu la politique générale de la Banque (par exemple : tarif des services, taux d’intérêt sur prêt ou cré- dit, décision de refus de crédit) ou les performances de produits liées aux évolutions générales des marchés. Le Médiateur ne peut être saisi si une action contentieuse est engagée, sauf accord des parties. Art. 6 : La saisine du Médiateur peut s’effectuer : .soit par le client, à condition qu’il s’agisse d’une personne physique, agissant pour la défense de ses intérêts privés, c’est-à-dire hors de son activité professionnelle ; .soit par la Société Générale, qui recueille au préalable l’accord du client.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 94 Art. 7 : Le Médiateur recherche une solution au vu d’un dossier instruit par le Service des Relations Clientèle de la Société Générale, comportant les positions respectives du client et de la Banque. Art. 8 : Le Médiateur est tenu au secret professionnel. Art. 9 : La position du Médiateur ne lie pas juridiquement les parties. Toutefois, dans le cadre d’un règlement amiable, la Société Générale s’engage par avance à s’y conformer. Art. 10 : La position du Médiateur peut être produite par chacune des parties dans les tribunaux. Le traitement de masse Il est quelquefois difficile de canaliser les réclamations. L’exigence des clients et les facilités de communication accroissent le nombre de réclamations. Certaines très grandes entreprises sont aussi confrontées à de véritables problèmes de volumétrie. Cette multiplication ne favorise pas la personnalisation ni la réactivité d’un traitement de masse. Trois exemples : Exemple La Poste (300 000 personnes) doit gérer 250 000 réclamations par an : 60 person- nes travaillent au Service Courrier Clients (entité certifiée située à Libourne). Ceci est à rapporter au transport chaque jour de 24 000 000 objets. Les chiffres admis à La Poste sont que seulement 5 % des réclamants potentiels expriment leur mécon- tentement et que 70 % des réclamations sont traitées localement. La Poste a mis en place pour son réseau le programme MERCI : Méthode par l’Excellence pour la Reconnaissance du Client Insatisfait. Cette méthode réactive et responsabilisante analyse et traite les causes d’une réclamation..
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 95 La Poste mesure régulièrement la performance perçue par les clients vis-à-vis de la chaîne de traitement des réclamations. Exemple Le Service National Consommateurs (SNC) de France Télécom a publié en mai 2000 son bilan annuel pour la première fois. Quelques enseignements : �8 068 clients se sont adressés au SNC en 1999 : directement dans 42 % des cas, en écrivant au siège de France Télécom dans 51 % des cas, par l’inter- médiaire des agences commerciales dans 7 % des cas �4 063 ont porté sur une demande de recours. Les autres requêtes sont prin- cipalement constituées de demandes de renseignement, d’assistance ou de conseil (27 %) et de réclamations de premier niveau, réorientées après information du client vers les agences France Télécom ou les services clients �77 % des affaires ont été traitées en moins de dix jours �les recours en matière de mobiles ont augmenté proportionnellement au nombre de clients Itinéris : 1 recours pour environ 7 200 clients �les réclamations portant sur la facture du téléphone de la maison passent de 24 % à 16 %. Ce succès met en valeur l’efficacité du partenariat mise en place avec les associations de consommateurs. Exemple AXA-UAP reçoit environ 5 000 réclamations par an : 90 % sont adressées au siège. Le traitement se fait en première instance par les chargés de clientèle puis si appel, par la direction de la qualité (10 %), enfin par un médiateur (10 % des 10 %). L’entreprise a diffusé à tous ses chargés de clientèle un code de déontologie de la réclamation. �NEUTRALITÉ : pas de jugement de valeur, c’est la faute à… �SOLIDARITÉ : dans l’excuse, le revirement, le non-désaveu… �ÉCOUTE : on comprend, on reformule, on clarifie… �PÉDAGOGIE : on explique, on justifie, on argumente… �ÉQUITÉ : ni chantage, ni séduction, ni régime de faveur… �RESPONSABILITÉ : on s’excuse, on répare, on s’améliore…
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 96 POINT-CLÉ Pour ces grandes entreprises, le problème est aigu car souvent per- sonne ne se sent propriétaire des processus. Six conseils : • créer une structure dédiée • s’appuyer sur un tribun interne légitime • reproduire ce qui marche • jouer les réseaux • ne pas tout faire • suivre la mise en œuvre. Peut-on traiter on line des milliers de réclamations ? L’enjeu est alors de passer d’un centre d’appels à un centre de relations clients multimédia. Selon une étude du Datamonitor, l’Europe comptera d’ici 2002 18 500 centres d’appels contre 9 700 aujourd’hui, ce qui représentera 1,3% de la population active du continent. Défi- nis comme une entité visant à gérer à distance la relation que les entreprises souhaitent entretenir avec leurs clients et pros- pects, les centres d’appels ne sont plus aujourd’hui associés au télémarketing et à l’activité de vente. Ils traitent en effet plus d’appels téléphoniques qu’ils en émettent. La priorité se situe donc plus en terme de fidélisation et moins en acquisition de nouveaux clients, les coûts de prospection étant beaucoup plus élevés que ceux de fidélisation. in PME Magazine, juillet 2000
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 97 Les e-réclamations « publiques » 1. En France La e-réclamation « publique » n’est pas encore prise au sérieux en janvier 2001. Une recherche lancée sur http : // fr.yahoo.com/ sur le mot « réclamation » ne répertorie que deux sites d’ailleurs du même éditeur intitulés (sic) : • « Vous avez des plaintes à formuler concernant les cadeaux que vous a apporté (sic) le Père Noël ? » • « Faire une réclamation à Cupidon pour la Saint- Valentin » 2. Dans le monde Un des meilleurs sites s’appelle http : //www.thecom- plaintstation.com/ The King of Complaints - Over 5 million served We hold the record for the most complaints of any one site and are the pioneers of open complaints ! The purpose of The Complaint Station is to provide you with a central location to file your complaints or research previous complaints. You can complain about issues related to companies products, services, medicine, employ- ment, get rich quick scams, diets or pills that don’t work or cause side effects, any issue you can think of, the list is endless. Ever watch The Evening News, Date- line, 48 Hours or 60 Minutes and want to research or get in contact with others having the same issues. This site is FREE ! You can request a complaint station be setup specific to a company or topic. Your postings will remain here for you or others to research. You may post as yourself and leave an email address for others to contact you or post anonymously ! Go to the alphabet to look for a company or topic. If you don’t find what you need, go to add a Complaint Station to request one. Please complain all you want but refrain from vulgar language. Click how to if you need help. Thank you for using The Complaint Station ! -Thank the government for Freedom of Speech ! www.thecomplaintstation.com www.thecomplaintstation.com http://fr.yahoo.com
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 98 POINT-CLÉ Pour engager une démarche e-CRM, trois conseils : • « cocooner » ses clients en leur offrant une proximité relationnelle, technologique et géographique intégrée et pro-active • offrir les prestations de services adaptées à chaque réclamation • mettre en place une approche intégrée de one-to-one services et marketing L’exemple d’un des rares sites français dédiés à la réclamation Les sites comme Raleur.com créent indirectement des baromètres pour les grandes entreprises tournées vers le grand public comme les transports et la téléphonie. « Le principe de Raleur.com est celui d’un outil alimenté et animé librement par les utilisateurs et les auteurs de sites. Cependant, si la description de votre message contient des termes vulgaires ou injurieux, ou bien si on nous a signalé qu’un écart ostensible existe entre son contenu réel et le descriptif que vous en avez fait, un modérateur Raleur se réserve le droit de suspendre votre inscription après préavis. En écrivant sur Raleur.com, vous vous engagez à être seul responsable du contenu des messages que vous déposez sur le site. » « On relève la température des sociétés ! Celles qui se retrouvent en hit-parade ont fait l’objet du plus grand nombre de messages. » Haut du formulaire (octobre 2000) POINT-CLÉ Les réclamations, c’est comme les moustiques. Pour les éliminer, il faut d’abord les attirer ! Rang Nom de la société En pourcentage du nombre total de messages 1 FRANCE TELECOM Voir les plaintes 4,83 % 2 ÉTAT Voir les plaintes 4,22 % 3 SFR Voir les plaintes 3,43 % 4 SNCF Voir les plaintes 2,9 % 5 ONETELNET Voir les plaintes 2,46 % 6 RATP Voir les plaintes 2,37 % 7 BOUYGUES TELECOM Voir les plaintess 2,28 % 8 AIR FRANCE Voir les plaintes 1,76 % 9 AOL Voir les plaintes 1,49 % 10 VIE SOCIALE Voir les plaintes 1,49 %
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 99 Test : quel râleur êtes-vous ? 1) Chez le boulanger, on ne vous rend pas le montant exact de votre monnaie, en fait, pas assez : a) Vous hurlez « voleur, me faire ça à moi rendez-moi immédiatement mon argent et remboursez-moi ma baguette ! » b) Vous lui dites gentiment qu’à votre avis il n’y a pas le compte c) Vous partez sans rien dire en jurant de ne plus y retourner. d) Vous écrivez à raleur.com que votre boulanger est malhonnête 2) Le réparateur du lave-vaisselle a transformé votre cuisine en capharnaüm et est parti : a) Vous le rappelez poliment pour qu’il vienne tout nettoyer immédiatement b) Vous vous dites que l’aspect Beyrouth en ruine ça a son charme… c) Vous appelez la société immédiatement en jurant que vous les tuerez tous et leurs enfants et les enfants de leurs enfants si personne n’a nettoyé dans le quart d’heure qui suit. d) Vous contactez raleur.com pour que leurs avocats vous obtienne des dommages et intérêts. 3) Votre vol a été retardé de 4 heures : résultat vous perdez la première journée de location de votre villa dans le sud : a) Vous vous dites que c’est la vie, que si on les payait plus, ils ne feraient pas grève etc…. b) Vous contactez la compagnie aérienne pour obte- nir le remboursement de vos billets …/…
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 100 c) Vous contactez raleur.com pour exposer votre cas d) Vous vous rendez au guichet de la compagnie aérienne en criant et frappant du poing en exigeant le remboursement immédiat de vos billets et un dédom- magement pour la location de votre villa sans quoi vous tuerez et mangerez tous les caniches nains qui seront dans l’aéroport. 4) Votre ordinateur Cibox n’a pas été livré avec les logiciels promis et l’imprimante : a) Vous contactez raleur.com en leur demandant de vous aider b) Vous laissez tomber, après tout internet c’est peut- être pas indispensable, et cette imprimante, qu’est-ce que j’en ferai ? c) Vous obtenez le téléphone personnel de Yaacov Gorsd (PDG de Cibox) et vous le harcelez jusqu’à ce qu’il vienne en personne vous livrer ce qu’il vous manque ! d) Vous tentez d’écrire à Cibox jusqu’à épuisement (retour à la solution 1) 5) AOL vous envoie un courrier vous disant que pour vos 95 francs mensuels vous n’avez plus que 15 heu- res gratuites au lieu des 20 heures : a) Vous résiliez votre contrat purement et simplement b) Vous acceptez, c’est 5 heures de mieux que le contrat de base tout de même ! c) Vous les contactez et jurez de vous promener nue dans les rues de Paris avec une pancarte « AOL c’est des voleurs » jusqu’à ce que vous passiez au 20 heu- res de TF1 d) Vous contactez raleur.com pour faire part de votre mécontentement et obtenir réparation.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 101 Nombre de points : Vous avez moins de 5 points Votre passe-temps c’est de vous faire marcher sur les pieds, ça ne vous dérange pas vous êtes habitué. Et puis ce ne sont jamais que des pieds… Vous êtes le type même de la personne qui préfère se taire plutôt que de se mettre dans une situation où il faut s’affirmer. Attention « à force de courber l’échine vous ne pourrez plus vous relever ». Conseil de Dr Raleur : commencez par vous plaindre par mail sur le site raleur.com puis prenez de l’assurance, demandez à l’avocat de suivre vos plaintes… Atten- tion, pas plus de trois plaintes par jour sinon vous deviendrez dépendant et un éternel insatisfait. Entre 5 et 10 points inclus Vous n’aimez pas qu’on se moque de vous. Mais votre caractère trop tempéré ne vous permet pas toujours d’obtenir ce que vous voulez. Quand on vous marche sur les pieds vous dites « surtout ne dites pas pardon ! » mais si la personne ne se retourne pas, vous n’insistez pas. Dr Raleur vous conseille la rubrique L’avocat s’en mêle. Là on va jusqu’au bout ! Alors accrochez-vous car Raleur est là pour vous aider à faire aboutir vos plaintes ! Entre 10 et 15 points inclus Vous êtes un râleur intelligent. Vous savez que le site Raleur.com est fait pour vous, il vous permet de bénéficier de conseils de professionnels pour vous permettre de gagner du temps et de l’argent. Vous le connaissez d’ailleurs par cœur et utilisez sou- vent ses services : les Top du Raleur, le baromètre, Vu dans les Médias, Le Dossier du mois…. Entre 15 et 20 points inclus Vous êtes un psychopathe, vous persécutez les gens jusqu’à obtenir satisfaction. Cette méthode peu conventionnelle vous a déjà coûté plusieurs séjours en maison de repos et quelques visite dans les cellules des forces de l’ordre. Il faut vous calmer un peu, laissez à Raleur.com le soin de gérer vos problèmes, votre vie sociale en sera nettement améliorée et plus personne ne pensera que vous êtes un barjo…. Vous avez plus de 20 points Vous êtes un menteur, c’est impossible, recomptez ! Grille d’attribution des points pour le questionnaire : Votre nombre de points : .................... Q 1 2 3 4 5 a 4 2 1 3 2 b 1 4 3 4 4 c 1 4 3 4 4 d 3 3 4 2 3
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 102 3. CAPITALISER ET AMÉLIORER Traiter les réclamations, c’est bien. Éviter qu’elles se reproduisent, c’est mieux. 1. Vérifier la « re-satisfaction » du réclamant Appeler (en cas d’enjeu important) le réclamant 15 jours après la résolution permet de restaurer la con- fiance par une démarche active. 2. Élaborer et mettre à jour des tableaux mensuels et cumulés – nombre de réclamations par client, produit, prove- nance, cause, secteur… – nombre de réclamations résolues par rapport aux réclamations recueillies – délai de traitement – nombre d’échanges, de bons d’échange, de rembour- sements… – autres : nombre de lettres recommandées… Ces indicateurs font partie du tableau de bord qualité. Important : il faut communiquer en valeur absolue. 250 000 réclamations sur plus de 250 000 000 000 (oui ! 250 milliards) objets transportés par La Poste chaque année, cela peut être assimilé à 1 mécontent sur 100 000. Mais il reste que 250 000 personnes écrivent néanmoins leur insatisfaction chaque année et qu’il est fort probable que chacun en parle à dix autres… 3. Partager l’information – communiquer en interne
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 103 – élaborer une « bible » : « Comment déminer les 10 bonnes raisons d’un client mécontent ? » – publier les FAQ (Frequently Asked Questions) – intégrer un point qualité à l’ordre du jour des réu- nions existantes, voire organiser une revue de récla- mations. 4. Progresser – instituer la réclamation comme facteur de progrès dans toute l’entreprise – former le personnel – créer des groupes de travail ad hoc pour éviter la récurrence des palliatifs (fréquente chez les commer- ciaux) – responsabiliser plus le personnel (« empowerment ») – prévenir les causes les plus fréquentes ou graves des réclamations – proposer des améliorations de produits/services – faire évoluer les engagements/promesses clients… 5. Suivre – impliquer la direction générale dans le suivi – établir un diagnostic des solutions apportées – suivre le montant des compensations, avoirs et gratui- tés accordés. POINT-CLÉ La réclamation est le rappel permanent pour une entreprise de rester orientée clients et apprenante.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 104 Exemple d’une synthèse de traitement des réclamations d’une banque Au cours de l’année, 817 réclamations ont été réceptionnées. C’est une augmenta- tion de plus de 11 % par rapport à l’année précédente, malgré une tendance inverse de la profession bancaire. ■ 1. Indicateur par activité 48 % : fonctionnement de compte de chèques 22 % : crédits 21 % : épargne 5 % : monétique et moyens de paiement 4 % : autres ■ 2. Indicateur par origine 51 % : procédures 26 % : communication 13 % : tarification, taux 4 % : conseil 4 % : relationnel 2 % : qualité des produits ■ 3. Indicateur par secteur pondéré par le nombre de clients Vérification du caractère urbain ■ 4. Indicateur par mode de transmission 57 % : lettre 20 % : téléphone et fax 17 % : réseau 1 % : courrier libre-réponse ■ 5. Indicateur de réponse Délai moyen inférieur à 15 jours calendaires ■ 6. Indicateur de traitement Mise en œuvre de 20 fiches qualité.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 105 Trois types d’outils informatiques pour traiter et agréger les réclamations Les progiciels de gestion intégrée, les logiciels modulai- res et les logiciels bureautiques sont des outils très utiles pour traiter les réclamations. POINT-CLÉ L’intérêt pour l’entreprise est de gérer en propre son système de cligno- tants et sa base de données. Logiciel Description Exemples ERP ou PGI Les logiciels « Enterprise Resources Planning » ou « Progiciel de Gestion Intégrée » permettent en plus des fonctionnalités classiques (com- mandes, stock…) la gestion fonctionnelle des réclamations ainsi que la traçabilité totale (pro- duits, fournisseurs, clients…). Il s’agit de gros systèmes d’information ayant pour vocation de gérer toutes les fonctions de l’entreprise y com- pris les réclamations. SAP BAAN ORACLE Logiciels modu- laires ou intégrés Ils permettent de gérer certaines fonctions pré- cises de l’entreprise. Pour les réclamations, il en existe un grand nombre. Ils peuvent permettre de scanner et d’archiver les lettres de réclama- tions, d’établir des statistiques et mailings, d’éditer des étiquettes, en liaison avec un trai- tement de texte et un tableur. Certains fonc- tionnent sous un format de base de données. GAM2 SDW QUSAR/IQUAL INQA 2000 LOCAP ATHÉNÉO PROVIDENCE QUALITEL Logiciels bureau- tiques Permettent de gérer à la dimension d’un service les réclamations sous une base de données classique. Possibilité d’établir des états de ges- tion et d’analyser les statistiques. Saisie sur un seul écran. ACCESS EXCEL
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 106 Améliorer le service grâce au suivi des tableaux de bord et indicateurs Les commandes ultérieures du réclamant sont à placer sous haute surveillance. Le client s’il est disposé à vous donner une deuxième chance sera plus attentif à votre prestation. L’enjeu est d’être à la hauteur de ses attentes ! Un suivi est à mettre en place pour : • identifier les réclamations et les caractéristiques du réclamant • programmer les actions correctives • produire des gestes commerciaux (avoir, coupons, chè- ques…) • extraire les adresses sur tableur ou traitement de texte pour mailing ou visite client • créer des lettres personnalisées • réaliser des états de gestion et établir des statistiques. Exemple Manutan marque d’un signe rouge chaque nouvelle commande d’un ancien réclamant pour signalier au service Expéditions : « Attention ! Prière de contrôler particulièrement l’expédition, ce client a émis une réclamation lors de sa dernière commande. » Exemple Le comité de direction de Valeo Distribution France organise chaque année le tour de ses six directions régionales pour rencontrer lors d’un dîner ses clients les plus mécontents. POINT-CLÉ La gestion d’une réclamation ne s’arrête pas à la clôture de son dossier.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 107 Deux exemples d’analyse de réclamations ■ Par délai moyen de réponse (définitive) aux clients Le délai de réponse est de 5 jours pour cette entreprise. Les progrès sont nombreux puisque l’objectif n’est atteint qu’à 38 % ! 0 e t 2 j i n cl u s 3 j e t 5 j i n cl u s To ta l O b je ct if To ta l O b je ct if 6 j e t 1 4 j i n cl u s p lu s d e 1 5 j n o n r é p o n d u To ta l Centre-Est 7 7 14 21 % 8 12 33 67 Est 9 2 11 44 % 8 3 3 25 Sud-Est 7 6 13 48 % 8 4 2 27 Sud-Ouest 1 2 3 38 % 2 1 2 8 Ouest 15 7 22 47 % 10 1 14 47 Normandie 29 8 37 69 % 9 6 2 54 Nord 0 0 0 0 % 2 0 4 6 Ile de F. 5 1 6 13 % 0 3 39 48 TOTAL 73 33 106 38 % 47 30 99 282 26 % 12 % 17 % 11 % 100 %
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 108 ■ Par risque assuré Exemples de réclamations suivies d’actions chez AIR LIQUIDE Santé FRANCE ■ Des médecins en Normandie : « Vous ne m’avez pas livré » � Analyse : le chauffeur est bien passé, mais le cabinet était fermé � Action corrective : mise en place d’un avis de passage par le chauffeur chez les médecins absents � Résultat : élimination de ce type de réclamations ■ Des clients dans un laboratoire d’Ile-de-France : « Vous ne m’avez pas livré » � Analyse : les bouteilles n’étaient pas en stock � Action curative : téléphone au client, dépannage auprès d’un autre labora- toire Activité Artisans 4 % Auto 37 % Construction 13 % RC Travaux 11 % RC Décennale 10 % Incendie 10 % Risques sociaux 14 % RISQUE
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 109 � Action préventive : élaboration et validation d’un tableau de bord et suivi par l’exploitation de l’optimisation des stocks � Résultat : diminution des réclamations de plus de 10 % ■ Nos pharmaciens dans le Sud-Est : « Je n’ai pas reçu de BL » � Analyse : le bulletin de livraison ne pouvait pas être édité informatique- ment suite à une panne de stylo lecteur � Action corrective : édition d’un bulletin manuel � Résultat : satisfaction du client en l’attente du bulletin informatique ■ Une clinique en pleine nuit (Nord) : « Votre groupe de vide ne marche plus » � Analyse : le moteur de l’électrovanne était grillé � Action curative : shunt immédiat de l’installation de régulation � Action corrective : modification par le siège de l’installation par la création d’un léger débit permanent de vide et application au CHU de Lille � Résultat : suppression des réclamations et anticipation des incidents éven- tuels La démarche de résolution de problème Le modèle mathématique n’est pas suffisant pour traiter un problème. À l’école, les problèmes sont simples : 1. Toutes les informations sont données. 2. Il existe une seule solution. Et vous ? Publiez-vous les gains obtenus grâce aux actions menées ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 110 3. Le plus souvent, il n’y a qu’une seule façon de trouver la solution. 4. La solution est toujours vraie. Dans la vie, on raisonne plus en termes d’adéquation que d’équation. Exemple Votre collaborateur fait trop d’erreurs ? Deux solutions opposées sont possibles. Que lui remontez-vous ? Exemple Et de plus, chacune des deux solutions peut mener aux deux mêmes résultats opposés ! Les bretelles Le moralou Amélioration Vigilance Immobilisme Indifférence Blocage Encouragement
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 111 POINTS-CLÉS Le préfixe « para » exprime l’idée de « protection contre ». Le para-problème est la démarche utilisée pour recouvrer la santé : observation, diagnostic, remède et traitement. LE PARA-PROBLÈME P OSER 1. Sélectionner un problème 2. Définir le problème et l’objectif A NALYSER 3. Rechercher les causes possibles 4. Vérifier les causes principales R ÉSOUDRE 5. Rechercher les solutions 6. Choisir une solution A GIR 7. Mettre en œuvre le plan d’action 8. Suivre l’action
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 112 La connaissance du client est une priorité POINT-CLÉ Le « knowledge management » implique de partager cette connaissance de ses clients. DécisionBesoins Réclamations Sites de vente Acquisition de données Base de données Traitement (« data-mining ») Force de vente Personnels au contact Analyses • définition des profils • personnalisation des offres • optimisation des présentations • ventes croisées • promotion des produits Prévisions • aide à la décision • segmentation • « scoring » • valorisation attendue d’un client • nouveaux produits/services
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 113 Former le personnel Il est nécessaire de former tous ses personnels qui sont au contact clients. Objectifs de la formation à la gestion des réclamations de tout le « front-line » d’une société de services ■ LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES � Renforcer l’image positive du groupe auprès de ses clients par la qualité de la relation client. � Fidéliser ses clients du groupe par une écoute complète de leurs réactions à travers les réclamations. ■ LES OBJECTIFS OPÉRATIONNELS � Gérer les réclamations avec efficacité : écouter toutes les formes de réac- tions des clients et y répondre. � Les exploiter pour en faire un levier d’amélioration du service rendu aux clients. � Dynamiser la démarche d’amélioration du service aux clients et préparer la mise en place d’une démarche d’engagements auprès des clients. ■ LES OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES � Convaincre les équipes de l’utilité d’une gestion et d’une exploitation effi- cace des réclamations. � Développer le goût de l’écoute et du service client au-delà du traitement des réclamations. � Faire prendre conscience de l’opportunité d’optimisation que représentent les réclamations en terme de relation commerciale. � Afficher la volonté de la direction générale de renforcer la qualité de la rela- tion client.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 114 Quatre exemples d’exploitation Apple détermine toutes les semaines à partir des appels enregistrés sur sa « hot- line » la liste des 10 problèmes majeurs rencontrés par ses clients. Les ingénieurs s’en servent pour améliorer les nouvelles versions d’ordinateurs, mais aussi pour définir de nouveaux produits. ■ Chez Rank Xerox, les techniciens du SAV (2 000 personnes, soit près de 50 % des effectifs du groupe en France) participent à un programme mondial de suggestions sur la conception et l’amélioration des produits. ■ Chez Brandt, la multiplication de plaintes sur un même produit débouche sur des modifications de produit, de présentation, de mode d’emploi. ■ Chez Boulanger, chaque vendeur doit émettre trois « regrets » par semaine. Ils tra- quent et chassent ainsi en permanence l’insatisfaction des clients. POINT-CLÉ Ces entreprises répondent selon le processus suivant : 1. Écouter 2. S’excuser et/ou compatir 3. Trouver une solution spécifique et rapide 4. Remercier
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 115 Intégrer le traitement des réclamations dans une démarche qualité globale Le schéma suivant illustre par une astérisque les étapes qui prennent en compte les réclamations. 1. Fidélisation des clients* 2. Fiabilité de l’organisation 3. Motivation du personnel État des lieux* 4. Écoute du marché Politique de l’entreprise Historique qualité Formation* Politique qualité • objectifs* • structure qualité* • tableau de bord* Réactivité* Conformité* Amélioration* Anticipation Audit* P I L O T A G E C O M M U N I C A T I O N * *
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 116 Mesurer la satisfaction des réclamants La satisfaction des réclamants est analysée par le biais d’un questionnaire qui se structure habituellement en quatre parties : 1. L’enregistrement de la réclamation : qualité de l’accueil, personnalisation du contact, qualité d’écoute, intérêt porté, rapidité du dépôt, qualité de l’informa- tion sur la façon dont le dossier allait être traité… 2. Le traitement de la réclamation : rapidité du traite- ment, information sur l’avancement du dossier, qualité des contacts, nombre d’interlocuteurs différents, apti- tude à prendre des responsabilités ou initiatives, capa- cité à négocier une solution, facilité des démarches… 3. Les délais de réponse de la réclamation : délai pour l’obtention des premières explications, délai pour l’obtention d’une réponse définitive… 4. Le résultat : obtention de ce qui était souhaité, obten- tion d’explications claires, obtention de preuves en cas de désaccord… Une dernière question mesure l’impact sur la confiance vis-à-vis de l’entreprise. Exemple INit Satisfaction, cabinet marketing spécialisé dans la mesure de la satisfaction, a mesuré la satisfaction des réclamants d’une grande entreprise de distribution : un échantillon de 207 clients ayant émis une réclamation plus ou moins grave (trois niveaux) ont été interviewés. ■ Quelques résultats � Si la gestion des réclamations est globalement bonne, il apparaît qu’un tiers des clients restent insatisfaits et qu’un petit noyau de 9 % de clients sont mécontents du traitement de leur dossier.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 117 � Les 5 critères qui présentent le plus de potentialité d’amélioration de la satisfaction des clients sont liés à deux thèmes, la visibilité du traitement du problème et la rapidité de réponse : – fréquence des informations qui sont données – prise en considération de la gravité de l’incident – délai nécessaire à la résolution d’un incident de cette nature – délai pour qu’un représentant contacte le réclamant, suite à son mail, fax ou courrier – utilité et pertinence des informations qui sont données pour informer de l’avancement du traitement de la réclamation. � Le téléphone est globalement le moyen le plus utilisé. Mais plus le niveau de réclamation est élevé, plus le téléphone est abandonné au profit du fax ou du mail, voire de la lettre recommandée. Et vous ? Mesurez-vous la satisfaction de vos réclamants, c’est-à-dire l’efficacité de votre service ?
  • Chapitre 4 SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION 1. Les lois de base de la communication 2. Comment répondre par écrit ? 3. Comment répondre par oral ?
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 121 1. LES LOIS DE BASE DE LA COMMUNICATION On ne peut pas ne pas communiquer. Même quand quelqu’un se tait, même quand il ne veut pas communiquer, il communique. Tout est communication. Le statut hiérarchique de celui qui s’exprime, le contexte de la communication, les liens entre les personnes don- nent un sens aux messages échangés. Tous les signes, le langage verbal et non verbal, l’appa- rence, l’image d’une personne, la couleur de ses vêtements, le débit de sa voix, tout contribue à la com- munication. C’est le récepteur qui crée le message. Ce que nous avons communiqué est ce que l’autre a com- pris. Le seul moyen de savoir ce que l’on a communiqué n’est pas de revenir sur l’intention initiale, mais consiste à recueillir ou observer la réaction de son interlocuteur. En communication, celui qui a le plus de souplesse est celui qui gère le mieux l’échange. C’est la personne qui est le plus capable d’adaptation, de souplesse, qui est la plus ouverte à réagir librement face à son interlocuteur qui prend le contrôle de la situation.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 122 Les critères fondamentaux Un client vous évalue d’après votre capacité à résoudre un problème. Soignez : • l’intérêt que vous lui portez Parlez à la personne, pas à la fonction (il n’y a pas de petit client). Prenez des notes, même au téléphone. • la façon dont vous vous exprimez Vérifiez votre style et votre vocabulaire. N’interrompez pas votre client (pas tout de suite !). • la qualité des informations que vous lui fournissez Soyez factuel. Ne donnez pas de leçons. • la personnalité dont vous faites preuve Soyez courtois, non courtisan. Soyez respectueux, non impressionné. Ne vous sentez pas attaqué, prenez à cœur de répondre. • l’image que vous projetez Véhiculez la meilleure image possible. Ne parlez jamais en mal de votre entreprise. ATTENTION ! Tout client craint deux choses : se tromper et être trompé. Sa réclamation montre que sa crainte était fondée. Soyez apaisant. Confortez le client dans le choix qu’il a fait pour le produit et pour le service.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 123 La méthode ÉRICA La démarche se déroule en 5 étapes : Écouter, Reformu- ler, Identifier les solutions, Confirmer, Assurer le suivi. ÉTAPE 1 : ÉCOUTER Écouter sans interrompre. Adopter un ton moins fort. Garder son sang-froid, surtout au téléphone. Question- ner simplement. ÉTAPE 2 : REFORMULER Reprendre les mots du client. Distinguer le ressenti et le factuel. ÉCRIRE DIRE • C’est avec la plus grande attention que nous avons pris connaissance de votre lettre… • Nous comprenons tout à fait… • Vos remarques sont précieuses… • Que s’est-il passé ? • Oui • Je vois • Tout à fait • Je comprends… ÉCRIRE DIRE • Nous sommes sincèrement désolés de… • Nous vous remercions de nous faire part de … • Vos remarques concernant… • Si j’ai bien compris… • En résumé…
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 124 ÉTAPE 3 : IDENTIFIER LES SOLUTIONS Argumenter la réponse, qu’elle soit positive ou négative. Choisir une réponse en fonction du type de besoin du réclamant. ÉTAPE 4 : CONFIRMER Préciser les actions que vous allez mettre en place pour résoudre le problème. ÉTAPE 5 : ASSURER LE SUIVI Inciter le client à garder le contact. Expliquer la suite. ÉCRIRE DIRE • Voici les explications qui… • J’ai le plaisir de vous informer que… • Puis-je vous proposer de… • Permettez-moi de vous offrir… • Est-ce que je peux essayer de vous expliquer… ÉCRIRE DIRE • Nous nous engageons à … • J’ai transmis vos remarques à notre Direction Qualité afin qu’une telle situation ne se reproduise pas… • Voilà ce que nous allons faire… ÉCRIRE DIRE • N’hésitez pas à nous recontacter au besoin… • Restant à votre entière disposition… • Je vous remercie de votre appel • Je reste à votre disposition, bien sûr • Je vous rappelle mon nom, si vous avez besoin d’une information complémen- taire
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 125 Un exemple d’application de la méthode (1)Écouter (2)Reformuler (3)Identifier les solutions (4)Confirmer (5)Assurer le suivi Objet : votre courrier du 23 janvier 2001 Affaire suivie par Élizabeth Pistache, assistante de clientèle Tél : 01 23 45 67 89 Fax : 12 23 34 45 56 Mail : e.pistache@cjp.com Cher Monsieur Colin, Merci de nous avoir signalé votre problème ; nous allons pouvoir le résoudre rapidement ! (1) L’appareil que vous nous avez retourné a été examiné avec le plus grand soin. Vous avez raison : les boîtiers des répartiteurs sont trop éloignés, ce qui explique l’apparition de faux contacts. (2) La réparation du boîtier paraît être la solution la plus rapide. Nous le ferons naturellement gratuitement. (3) Je vous appellerai mardi prochain pour m’assurer que vous êtes d’accord avec cette proposition (4). De votre côté, n’hésitez pas à m’appeler si vous avez une autre suggestion : voici mon numéro de ligne directe : 01 23 45 67 89. (5) Bien cordialement, Justin Carré, Service clients
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 126 Savoir dire non à un client C’est toujours difficile, mais il existe des clients qui se trompent ! Concentrez-vous sur les faits et non sur la personne. • Argumentez votre décision Précisez au client les raisons qui vous empêchent d’accé- der à sa demande : limites, contraintes, règlements, pro- cédures… ou recevabilité. Invoquez une bonne raison. • Efforcez-vous de proposer une solution alternative Valorisez ce que vous pouvez faire pour lui en minimi- sant ce que vous ne pouvez pas faire. Ayez une attention à son égard, faites un geste. Visez un accord gagnant – gagnant. Restez toujours positif, soignez la manière. • Assurez-lui que tout sera entrepris pour que cela ne se reproduise pas. Soulignez l’utilité de sa démarche. Remerciez-le de l’aide qu’il vous a apportée. POINT-CLÉ Un client mécontent a toujours raison de le dire, une entreprise qui ne le croit pas a toujours tort.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 127 2. COMMENT RÉPONDRE PAR ÉCRIT ? 1. Répondez le plus vite possible. 2. Personnalisez votre réponse. Faites référence à son courrier. Reformulez et allez à l’essentiel. Analysez le problème ou si ce dernier est complexe accusez réception. 3. Présentez des excuses. Ne minimisez jamais les conséquences de l’incident. Évitez les justifications inutiles. Remerciez le client d’avoir présenté ses remarques. Exemple Cinq exemples extraits du journal L’Entreprise n˚ 127 : • « Je tenais, par ce courrier, à vous présenter nos plus vives excuses pour la façon dont vous avez été reçu lors de votre dernière visite dans notre magasin » (Hermès) • « Permettez-nous tout d’abord de vous présenter nos sincères excuses pour la perception négative que vous avez eu de nos services » (Avis) • « Nous vous prions de nous excuser, votre mécontentement étant tout à fait légitime » (DHL) • « Les commentaires de nos passagers nous sont précieux. Nous vous remercions d’avoir pris le temps de nous écrire » (Lufthansa) • « Nous vous remercions de nous faire part de votre mécontentement » (Louis Vuitton). 4. Répondez sur le fond. Précisez la démarche que vous allez entreprendre immédiatement et à terme. Évitez les jugements de valeur.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 128 Annoncez les mesures correctives que vous comptez prendre. Annoncez éventuellement un geste commercial. 5. Concluez. Rappelez l’importance que l’entreprise lui attribue comme client. Signez et écrivez votre nom. Proposez en cas de litige grave de rappeler dans quel- ques jours. Principes de rédaction Cent fois sur le métier remettez votre ouvrage Polissez-le sans cesse et le repolissez Ajoutez quelquefois et souvent retranchez. BOILEAU 1. Répondez le plus vite possible 1. Reformulez avec les termes du client et dans sa logi- que, utilisez le vous. 2. Exprimez de la compréhension et de la considération • remerciez, • excusez-vous ou exprimez vos regrets simplement. 3. Annoncez les solutions immédiates et à terme, expli- quez-les ensuite. 4. Concluez si possible en personnalisant.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 129 2. Améliorez la lisibilité 1. Abandonnez le langage de spécialiste : « le sinistre est un risque qui se réalise ». 2. Résistez à la siglomanie et aux tournures administrati- ves. 3. Ne dépassez pas 20 mots par phrase et pas plus de 3 % de mots compliqués (de plus de 3 syllabes). 4. Aérez votre texte : un paragraphe par thème, et à la ligne pour une nouvelle idée dans ce même thème. 5. Utilisez des mots simples, courts, vivants, concrets, imagés. 6. Évitez les phrases négatives et passives. 7. Placez le mot important en début de phrase. 8. Élaguez votre texte, allez à l’essentiel. 9. Enlevez une grande partie des adverbes à la relecture. POINT-CLÉ La perfection apparaît non pas quand il n’y a plus rien à ajouter, mais plus rien à enlever.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 130 Quelques règles pour bien présenter une adresse (extraites du Courrier de La Poste en Ile-de-France n˚18) � Les informations sont ordonnées sur six lignes maximum, justifiées à gauche, sans ligne blanche de séparation, du nom à la localité. � Si l’on fait figurer une raison sociale, elle prend place avant le nom du destinataire. � L’ensemble ne doit pas dépasser 45 mm de haut et ména- ger un espace de 20 mm à droite et en bas de l’enveloppe. � Pas plus de 32 caractères ou espaces par ligne, avec 1 espace entre 2 mots. On peut recourir à des abréviations (B pour bis, bd pour boulevard…), mais le dernier mot entiè- rement alphabétique ne doit jamais être tronqué. � Aucun signe de ponctuation à partir du numéro et du libellé de la voie. � La dernière ligne doit toujours être en majuscules, y com- pris le terme CEDEX (Courrier d’Entreprise à Distribution EXceptionnelle). � L’affranchissement se situe au maximum à 74 mm du bord droit de l’enveloppe et à 40 mm du haut. � Ce sont des règles faciles à respecter, surtout pour les pro- fessionnels et les entreprises, mais indispensables à La Poste pour assurer la meilleure qualité de service. POINT-CLÉ Une seule devise pour réussir ses courriers : de l’adresse !
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 131 Exemple de réponse d’attente (1) Mentionner l’objet de la lettre (2) Conforter le client (3) Expliquer les démarches entreprises (4) Indiquer une date de réponse (5) Faire part de ses regrets au client (6) Proposer une solution d’attente (7) Intégrer une formule de politesse (8) Préciser ses coordonnées directes Objet : réponse à votre fax de ce jour (1) Affaire suivie par Élizabeth Pistache Assistante de clientèle : 01 23 45 67 89 Cher Monsieur Maillard, Nous venons d’apprendre que votre dernière livraison est arrivée en mauvais état. Vous avez bien fait de nous l’indiquer aussi rapidement. (2) Nous avons aussitôt contacté le transporteur Martin et la gare de Bordeaux afin de connaître la cause exacte des dommages. (3) Les renseignements ne nous parviendront pas avant une quinzaine de jours, nous ne manquerons pas vous appeler dès que nous aurons obtenu les résultats de cette enquête. (4) Croyez que nous sommes désolés de cet incident et que nous ferons le maximum pour vous dépanner. (5) En particulier, si l’un de vos clients exi- geait entre-temps la marchandise, n’hésitez pas à nous contacter. Nous vous livrerons en express. (6) Veuillez agréer, cher Monsieur, l’expression de nos sentiments les meilleurs. (7) Amélie Mélo Responsable des ventes Vous pouvez me joindre directement (8) Tél : 06 05 04 03 02 - Fax : 04 03 02 01 00 – Mail : e.pistache@cjp.com
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 132 Un exemple de réponse écrite chez AIR LIQUIDE Santé FRANCE Objet : votre courrier du 23 janvier 2001 Affaire suivie par… Cher confrère, C’est avec le plus grand intérêt que nous revenons vers vous à la suite de notre entretien téléphonique du 21 janvier avec notre assistante commerciale Isabelle Renault. Nous vous remercions de nous faire part de vos préoccupations concernant le niveau d’impureté d’azote que vous avez constaté depuis un an dans notre mélange gazeux carbogène 93/7. Nous comprenons vos interrogations quant à l’utilisation immédiate de ce produit. Par ailleurs, vous souhaitez obtenir une meilleure connaissance de notre politique de contrôle sur nos mélanges. À ce jour, le carbogène 93/7 répond aux spécifications réglementaires de la pharmacopée européenne. Ce produit ne présente aucun risque pour une utilisation immédiate. Nous avons d’autre part le plaisir de vous informer qu’AIR LIQUIDE Santé FRANCE vous offre la possibilité de commander l’ensemble des mélanges avec le niveau de précision que vous souhaitez pour le carbogène. Afin de satisfaire votre demande, nous vous proposons la fourniture d’un mélange précis qui sera garant d’une teneur en impureté d’azote. Restant à votre entière disposition, je vous prie de croire, cher confrère, à l’expression de notre plus grande considération. Le pharmacien délégué, Joseph Palsambleu.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 133 Dire « non » au client : un exemple de lettre (1) Mentionner l’objet de la réclamation (2) Remercier pour la réclamation (3) Exprimer ses regrets (4) Montrer son empressement à résoudre le problème (5) Donner raison au client quant à la forme (6) Expliquer ce qui a été fait (7) Démontrer sa bonne foi (8) Rappeler son attachement au client (9) Demander une réponse rapide Votre réclamation concernant notre livraison du…(1) À l’attention de Monsieur Adrian Legrand Monsieur, Vous nous avez fait part de votre insatisfaction quant à la couleur des meubles que vous avez commandés et nous vous en remercions (2). Nous regrettons que la marchandise ne corresponde pas à vos attentes (3) et nous avons immédiatement examiné votre réclamation (4). Il existe effectivement quelques différences de nuances entre les pièces expédiées le … et celles de la livraison précédente (5). Mais ces diffé- rences sont uniquement dues aux propriétés naturelles du bois et en aucun cas à la qualité du traitement appliqué. C’est d’ailleurs ce que nous a confirmé l’expert que nous avons consulté (6). Si toutefois vous n’étiez pas convaincu de cet état de fait, nous ne saurions que trop vous conseiller de prendre l’avis d’un spécialiste. S’il s’avé- rait contraire au nôtre, nous nous engageons à prendre en charge les coûts de l’expertise et à régler nous-mêmes le litige avec le fabricant (7). La qualité des produits fait l’objet de tous nos efforts et nous tenons à préserver les relations de confiance qui nous lient à votre entreprise (8). Merci de nous communiquer rapidement votre réponse afin que nous puis- sions régler définitivement cette affaire (9). Nous restons naturellement à votre disposition pour toute informa- tion complémentaire et vous prions d’agréer, Monsieur, l’assurance de nos sentiments les meilleurs. Paul Hochon Directeur Commercial
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 134 3. COMMENT RÉPONDRE PAR ORAL ? 1. Laissez votre client exprimer sa réclamation. Écoutez-le sans interrompre. Il est sans doute très énervé. Dites-lui que sa réclamation est la bienvenue et remer- ciez-le. Prenez des notes. 2. Reformulez de façon neutre pour isoler le point de désac- cord et validez. Cela prouve que vous le comprenez, et vous reprenez l’initiative. Verrouillez : est-ce exact ? 3. Qualifiez. Identifiez la nature et l’importance de la réclamation : est-elle fondée et sincère ? Est-elle justifiée ou non recevable ? Est-elle technique, psychologique ou tactique ? Demandez des précisions, des faits pour la traçabilité. Demandez les conséquences de l’incident. Il s’agit d’ana- lyser la situation et de faire preuve de compréhension. 4. Recherchez des solutions. Tout de suite, c’est le mieux. Présentez les excuses de l’entreprise.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 135 Si le mécontentement n’est pas fondé (cela arrive !), argumentez. Si sa réclamation est fondée, cherchez une solution, ou mieux, plusieurs solutions. Expliquez les modalités de mise en œuvre de cette solu- tion. Demandez-lui si elle le satisfait pour reprendre l’avan- tage. Si vous « séchez », dites ce que vous allez faire. Si nécessaire, faites un « geste commercial ». 5. Concluez. Rappelez l’importance que l’entreprise lui attribue comme client. Remerciez d’avoir réclamé et sécurisez-le. Proposez si nécessaire de rappeler dans quelques jours. ET FAITES-LE !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 136 Langage verbal et non verbal Le rapport entre la nature des signes utilisés et l’impact obtenu a été étudié : le langage non verbal reste prédomi- nant dans l’effet obtenu auprès de ses interlocuteurs. Le langage que nous maîtrisons le moins est celui qui parle le plus. Exercice : utilisez cette grille pour mieux cerner le profil de vos réclamants : affectif, procédurier, sincère, oppor- tuniste, déçu, énervé, écœuré... POINT-CLÉ Au téléphone, tout se voit… ou s’imagine. Pour réussir toute communication, trois ingrédients sont nécessaires : l’état d’esprit, l’absence de bruits et le savoir-faire. LE LANGAGE L’IMPACT Le verbal (les mots, le vocabulaire…) 15 % Le vocal (le timbre, le rythme, l’accent, l’intona- tion, les silences…) 25 % Le visuel (l’attitude, les gestes…) 60 %
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 137 L’écoute et le questionnement Posez des questions ouvertes. POINT-CLÉ Le reformulation est essentielle pour montrer la prise en compte de la réclamation. Le client attend que l’on comprenne son problème et son ressenti. Mauvaises questions Bonnes questions Avez-vous mal entreposé les pièces ? De quelle manière avez-vous entreposé les pièces ? La machine a-t-elle été correctement utilisée ? Comment utilisez-vous la machine ? Avez-vous arrêté l’appareil tout de suite après l’usinage des pièces ? Que faites-vous après l’usinage des pièces ? Votre personnel a-t-il bien monté le matériel ? Comment votre personnel procède-t-il au montage ? Les appareils étaient-ils sous la pluie ? Où sont entreposés les appareils ? Votre personnel a-t-il commis des erreurs au moment de la soudure ? Quelles techniques de soudage utilisez- vous ? Avez-vous pensé à réduire la vitesse dès 80˚ ? À quelle température diminuez-vous la vitesse ? Avez-vous attendu 24 heures avant de commencer le laquage ? Combien de temps attendez-vous avant de commencer le laquage ? Avez-vous respecté les instructions de nettoyage ? Comment nettoyez-vous l’appareil après usage ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 138 L’argumentaire de « re-vente » À la clé d’un bon traitement, il y a une « re-satisfaction » client (sorte de « re-vente »). Il convient donc de se pré- parer comme s’il s’agissait de recommencer un nouvel argumentaire. La méthode de construction d’un argumentaire (mais non sa présentation) est la suivante : POINT-CLÉ Un argument est un avantage qui répond à un besoin. Il est donc capital d’identifier ce besoin, puis d’argumenter, c’est-à-dire de démontrer que ce besoin sera satis- fait par les avantages de l’offre proposée. Caractéristique Élément de définition ou description du produit/service. Une caractéristique est neutre en soi, elle n’a pas d’impact sur le client. Avantage Ce que la caractéristique apporte, son utilité. Gain/Bénéfice Ce que le client retire de l’avantage. Un client n’achète pas un produit/service, mais ce que le pro- duit/service lui apporte.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 139 Soignez votre vocabulaire Évitez les expressions qui inquiètent ou dérangent. • Expressions négatives Problèmes, soucis, ne voulez-vous pas… • Expressions réductrices Un petit point, vous expliquer un peu • Expressions semi-quantitatives Bientôt, loin, dans les meilleurs délais, urgent • Expressions imprécises Peut-être, éventuellement, quelques • Expressions agressives Vous faites erreur, soyez plus clair, moi je trouve que… • Expressions parasites Hein, euh, voilà, au niveau de… • Expressions trop techniques, abréviations • Expressions auto-dévalorisantes Je m’excuse de vous déranger… • Faux appels à la confiance Faites-moi confiance, croyez-moi • Expressions conditionnelles J’aimerais savoir si vous seriez d’accord • Expressions trop personnelles En ce qui me concerne, je pense que… • Expressions impersonnelles Il est convenu que ce sera dans…
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 140 Des expressions à bannir 1. Vous ne courez aucun risque. 2. Vous semblez inquiet ! Qu’est-ce qui vous paraît obscur dans les points que nous venons d’évoquer ? 3. Il est bien normal que vous preniez le temps de la réflexion. 4. Votre objection mérite d’être prise en considération. 5. Qu’est-ce qui vous empêche de prendre une décision ? 6. C’est un produit connu. 7. Faites-en l’expérience : vous ne risquez rien avec ces nou- veaux produits. 8. D’après ce que vous me dites ou si ce que vous me dites est vrai. 9. Ce que vous dites n’a pas de sens. 10. Je ne vous suis pas du tout. 11. Je tiens à vous faire observer que… 12. Je ne sais pas si je me fais bien comprendre. (sous- entendu : vous ne comprenez rien). 13. Jamais ! 14. C’est votre problème, pas le mien. 15. Je ne sais pas… 16. Vous n’êtes pas le seul. 17. Je n’y suis pour rien. 18. Il n’y en a plus. 19. Rappelez plus tard. 20. On est débordé. 21. Confirmez-moi ça par écrit. 22. Au revoir…
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 141 Dites plutôt 1. Il fonctionne en toute sécurité. 2. Vous ne semblez pas tout à fait convaincu. Sur quel point précis souhaitez-vous que nous revenions ? 3. Vous avez maintenant en main tous les éléments pour prendre une décision. 4. C’est un point important sur lequel il faut s’arrêter. 5. Sur quel point souhaitez-vous que nous revenions avant de prendre votre décision ? 6. Ce produit répond depuis longtemps aux besoins de nos clients. 7. Mettez-les en application : c’est en toute sécurité que… 8. Dans ce que vous me dites, il y a un point qui retient plus particulièrement mon attention. 9. Je comprends très bien votre point de vue, mais on peut voir les choses autrement… 10. Sur ce point, permettez-moi d’avoir une opinion différente. 11. On me fait souvent observer… 12. Sur quel point souhaitez-vous que nous revenions ? 13. Nous ne l’avons jamais fait, mais pourquoi pas ? 14. Voyons cela ensemble. 15. Je vais me renseigner. 16. Le problème s’est déjà posé. Nous y travaillons. 17. Je vais chercher l’information dans l’entreprise. 18. Nous en aurons dès… 19. Je prends votre message. M… vous rappellera. 20. On a beaucoup de travail, mais… 21. J’en ai pris bonne note. 22. Au revoir et bonne journée !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 142 Désamorcez la colère du client Comment désamorcer la colère du client avant de s’atta- quer à la résolution du problème ? Voici quelques conseils : 1. Tenez un registre des réclamations les plus fréquentes et préparez des phrases préventives. Exemple : « Je ne paie pas mon loyer parce que ma fenêtre ferme mal ». 2. Recevez toujours une réclamation avec intérêt. C’est un plus que de savoir attirer la critique d’un client. 3. Soyez courtois en toutes circonstances et faites preuve d’empathie, même si vous avez droit à 3615 Vie privée ! 4. Ne vous bloquez pas sur une réclamation difficile. Reconnaissez qu’elle est difficile et prenez rendez-vous pour apporter la réponse. 5. Un doute doit toujours profiter au client. 6. Sachez différencier compromis de compromission. 7. Éludez les réclamations qui ne présentent aucun inté- rêt ou qui ne sont que de pure provocation. 8. Tendez à toujours privilégier la position gagnant- gagnant. Et vous ? Pour éviter un risque de réclamation, vous êtes-vous déjà mis aux abonnés absents, ou avez-vous branché votre messagerie vocale ?
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 143 Comment gérer le stress d’un client mécontent ? Voici quelques règles à suivre pour atténuer le stress de votre client : • Écoutez-le sans l’interrompre ni anticiper : n’oubliez pas que vous pensez quatre fois plus rapide- ment que votre interlocuteur ne parle, n’essayez pas de contester les faits. • Parlez-lui plus calmement afin d’inciter votre interlocuteur à faire de même. • Apprenez à prendre systématiquement des notes pendant que le client s’exprime. • Approuvez-le dans la mesure du possible. • Présentez vos excuses de manière sincère et crédible. • Une fois la colère désamorcée, utilisez la méthode ERICA pour résoudre le problème. POINT-CLÉ Tant que le ressenti n’a pas été géré, la situation n’évolue pas : c’est le disque rayé.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 144 Ce qu’il ne faut surtout pas faire en cas de mécontentement • Dire non Ah non, Monsieur Durand, là vous vous trompez… • Polémiquer J’ai la preuve que ce que vous dites n’est pas possi- ble… • Rejeter la faute sur quelqu’un d’autre Nous n’y sommes pour rien, voyez la comptabilité… • Minimiser l’affaire Ce n’est pas grave, il est normal que cela se produise de temps en temps… • Promettre l’impossible Nous allons régler ça immédiatement, je vous envoie un livreur… Que la réclamation soit grave ou non, son expression est poussée par le ressenti du client. Il faut identifier le sentiment manifeste ou caché du client parmi les quatre sentiments négatifs de base : la peur, la colère, la déception, la tristesse. POINT-CLÉ Le bon navigateur ne négocie pas avec les écueils, il les évite. L’art passe par l’intelligence de la situation.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 145 Ce qu’il faut faire pour éviter les réclamations • Publier les success-stories de résolution de réclama- tions • Organiser des visites de clients-mystères • Mener des audits qualité • Afficher dans toute l’entreprise le baromètre clients – satisfaction – résiliations/clients perdus – réclamations • Mettre en place des cartes de garantie • Recueillir auprès des clients perdus leur témoignage, non pas pour les récupérer, mais pour éviter pareil incident à d’autres Tout l’enjeu du traitement des réclamations est de trans- former un motif de plainte en un sentiment de satisfac- tion. POINT-CLÉ L’objectif est de passer du service des urgences au centre de soins pré- ventifs.
  • Annexes
  • Annexe 1 Étude Insatisfactions, silence et abandon… 1. Introduction �1.1 Contexte �1.2 Postulat �1.3 Constats 2. Méthodologie 3. Enseignement �3.1 Ce qui crée de la satisfaction / de l’insatisfaction �3.2 Prise de parole �3.3 Auprès de qui s’exprime-t-on ? �3.4 Pourquoi les clients ne s’expriment-ils pas ? �3.5 Quels sont les critères les plus sensibles ? �3.6 Les entreprises sont-elles sensibles à la satisfaction de leurs clients ? �3.7 La position des entreprises par rapport aux concurrents �3.8 Les conséquences des insatisfactions 4. Conclusions et recommandations
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 151 1. INTRODUCTION 1.1. Contexte Le Mouvement Français pour la Qualité a lancé en juin 1997 un appel à communications pour la Convention Européenne de la Qualité qu’il organisait en octobre 1998 à Paris. Philippe Détrie, directeur d’INergie cabinet de conseil en manage- ment, et Christian Barbaray, directeur d’INit Satisfaction cabinet d’études marketing, ont proposé au MFQ de mener une étude dans le domaine de l’état de l’art sur le thème suivant : Quels sont les enjeux liés à la non-expression de l’insatisfaction des clients en business-to-business ? 1.2. Postulat En règle générale, la plupart des défections des clients et la rupture proviennent d’une accumulation de petites insatisfactions et d’un effet de lassitude qui profite à la concurrence, plus que d’une insa- tisfaction majeure. Ces petites insatisfactions sont bien souvent ignorées des diri- geants, leur absence de gravité ne nécessitant pas le recours au ser- vice réclamations, les clients n’ayant pas d’autre part l’envie de prendre la parole sur ces sujets bénins. De ce fait, la défection de cette clientèle silencieuse passe le plus souvent inaperçue, l’arrivée de nouveaux clients et le développe- ment d’activités avec d’autres compensant le chiffre perdu. 1.3. Constats Les dirigeants d’entreprise les plus avisés savent que : • le service réclamations ne traite que la partie émergée de l’ice- berg des insatisfactions
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 152 • la plupart des études de satisfaction montrent l’existence de trois types de clients : * une minorité de clients fortement insatisfaits ...........de 0 à 10 % * une majorité de clients normalement satisfaits .......de 90 à 70 % * une minorité de clients extrêmement satisfaits .......de 10 à 20 % • de ce fait, le problème consiste à mieux analyser l’intensité de la relation de la majorité des clients normalement satisfaits et le niveau de fidélité qui en découle. • la fidélité de la clientèle couvre en fait deux réalités : * soit une inertie liée à plusieurs phénomènes : – l’habitude d’achat (on s’approvisionne toujours chez eux...) – le fatalisme (c’est partout pareil...), – le défaitisme (c’est pire ailleurs...), – le niveau de prix concurrentiel (ils ne sont pas trop chers...) * soit une réelle implication liée à la reconnaissance de la qualité de l’offre. • les études de satisfaction arrivent assez souvent à isoler ces diffé- rents types d’attitudes et les enjeux qui leur sont liés. • il n’existe, en revanche, pas encore d’élément d’analyse et d’étude sur : – le moment qui sépare cette insatisfaction latente de la rupture qui en découle – les éléments qui contribuent à alimenter cette insatisfaction latente – les facteurs qui influencent le plus le silence ou la prise de parole des clients en cas d’insatisfaction. 2. MÉTHODOLOGIE Pour permettre de répondre à ces questions, cinq entreprises ont accepté de participer à ces travaux de recherche appliquée : • AIR LIQUIDE
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 153 • CRÉDIT MUTUEL LOIRE-ATLANTIQUE • L’ORÉAL • MANUTAN • SITA Nous avons procédé de la façon suivante : • Phase qualitative avec 70 de leurs clients : 70 entretiens semi-directifs réalisés par téléphone et en face-à-face réalisés en février-mars 1998 • Phase quantitative auprès de 700 de leurs clients : 700 interviews téléphoniques réalisées en mai-juin 1998. Les résultats de l’enquête comprennent deux parties : • une partie « publique » qui est l’objet de la présente publication • une partie « privée » qui concerne les résultats de chaque entre- prise commanditaire et les conséquences de la non-expression des insatisfactions de leurs clients. Les enseignements de cette étude sont orientés business-to-busi- ness et correspondent aux relations d’entreprise à entreprise. 3. ENSEIGNEMENT 3.1. Ce qui crée de la satisfaction / de l’insatisfaction Les clients puisent leur fidélité/infidélité dans trois domaines : 1. la qualité des produits de l’entreprise (ou des prestations si le produit est un service) 2. la qualité des cinq services associés • commercial • logistique
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 154 • technique • administratif • SAV 3. la qualité de la relation entretenue avec les collaborateurs de l’entreprise. Le prix n’est pas dans la qualité. Le prix n’est que la valeur d’échange avec les trois domaines précédents. C’est l’équilibre entre le niveau de prix et le niveau de qualité de ces trois domaines qui créé le rapport qualité/prix. Lorsque le rapport qualité/prix est favorable, les clients sont satis- faits. Lorsque ce rapport est défavorable, les clients sont insatisfaits. Lorsqu’ils sont insatisfaits, l’expriment-ils ? 3.2. Prise de parole À l’analyse, plusieurs domaines peuvent être repérés : • ce qui est dit : tout ce qui est rationnel, techniquement exprima- ble, quantifiable ou mesurable. Le prix (élément mesurable) se heurte parfois au paradoxe de l’absence d’éléments techniques détaillés permettant une prise de parole. On constate parfois une reconnaissance de silence sur ce sujet « je n’ai pas compris leur nouvelle offre de prix, je n’ai rien dit et j’ai préféré acheter ailleurs ... », « leur prix, on n’y comprend rien, c’est un total sans aucun détail ! » • ce qui n’est pas dit : tout ce qui est lié au relationnel, à l’affectif, à l’humain ou pouvant nuire à un tiers. On préfère changer de fournisseur plutôt que de risquer de causer du tort à un individu... (ceci est vrai tant pour les salariés de l’entre- prise que les sous-traitants extérieurs). Également parmi le non-dit : toutes les petites imperfections qui ne sont jamais sujettes à prise de parole, mais qui laissent une désa-
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 155 gréable impression de mauvais fonctionnement (erreur sur le bon de livraison - erreur sur une commande). Ces points sont très rare- ment exprimés comme des insatisfactions mais finissent, en s’accu- mulant, par dégrader la confiance et l’image de sérieux de l’entreprise. Ces petites imperfections apparaissent pleinement lors d’un pro- blème grave (retard ou erreur) et deviennent alors des éléments objectifs de rupture avec le fournisseur. Ainsi le pourcentage de clients qui déclarent prendre la parole en cas de problème est le suivant : • 99 % lors d’un problème sur la qualité d’un produit/service. • 98 % lors d’un litige mal résolu • 90 % pour un retard (livraison/traitement d’un dossier) • 92 % lorsque le prix de vente est différent de celui fait à une autre entreprise/client. Lorsque l’insatisfaction peut nuire à un tiers, le taux de prise de parole est légèrement plus faible : • 72 % lorsqu’il s’agit d’un problème relationnel avec un com- mercial. Ainsi lors d’un problème relationnel avec un commercial, 10 % de vos clients vous quittent sans rien dire... 3.3. Auprès de qui s’exprime-t-on ? En business-to-business, lorsque les clients sont confrontés à un problème important, ils choisissent de s’exprimer en priorité auprès des interlocuteurs suivants : • 80 % aux commerciaux • 47 % au service prise de commande/agence • 42 % au service client/qualité/réclamation Et en dernier recours : • 31 % à la direction de l’entreprise. La direction ne reçoit les doléances que d’un client sur trois, alors que les commerciaux entendent 80 % des plaintes clients !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 156 Ceci fait donc apparaître deux types de réclamations : • invisibles environ 60 % réclamations émises auprès des commerciaux terrain ou du service commercial du siège • visibles environ 40 % réclamations enregistrées auprès du service clients et de la direc- tion. Les réflexions possibles au vu de ces résultats sont : • Votre organisation sait-elle faire remonter les réclamations « invisibles » ? • Avez-vous donné à vos commerciaux le moyen de faire remonter les réclamations terrain ? 3.4. Pourquoi les clients ne s’expriment-ils pas ? Les raisons du silence des clients sont multiples et trouvent leurs sources dans trois domaines : • le marché sur lequel vous évoluez • le statut (social et professionnel) de vos clients • vous, en tant que fournisseur (et votre organisation). De manière plus fine, nous avons identifié 22 critères qui influen- cent la prise de parole ou le silence des clients en cas d’insatisfac- tion. Ces 22 critères sont interdépendants et agissent en s’additionnant ou en s’annulant. Cette liste permet de mieux comprendre les influences et les con- flits entre critères dans la prise de parole ou le silence des clients. Nous avons développé un logiciel d’auto-évaluation qui permet, en fonction des réponses données à chacun des 22 critères, de connaî- tre immédiatement le taux de prise de parole des différents seg- ments de clientèle.
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 157 Silence Critère Prise de parole Peu impliquant Produit/ Service Fortement impliquant Individuelle Décision d’achat Collective Nul Coût du changement Fort Forte Concurrence Faible Client plus petit que le fournisseur Rapport de taille Client plus grand que le fournisseur Faible Notoriété Forte Faible Culture d’écoute du fournisseur Forte Faible Transparence des prix Forte Faible Culture technique du client Forte Faible Niveau social du client Fort via des sous-traitants Relation client en direct Faible Image de marque Forte Faible Coût de vos Prestations Fort discrets / appel d’offres Prix publics / tarifs catalogue Faible (VPC) Proximité de consommation Forte Faible Votre marché à une démarche qualité Forte en dehors de votre métier de base Produit/service dans votre métier de base attention faible Vos services annexes attention forte consommateur Statut client distributeur faible Niveau social de vos clients fort faible (indépendants) Liaison entre clients forte (franchisés, réseau) faible Durée de consommation/ utilisation longue
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 158 3.5. Quels sont les critères les plus sensibles dans l’abandon ? Le risque de perte de clientèle est différent selon les critères qui sont à la source de l’insatisfaction et selon la fréquence de répéti- tion de ces incidents. On distingue trois types de critères : 1. la première erreur est éliminatoire... ex/ un litige mal résolu : 61 % des clients envisagent de changer de fournisseur au premier litige mal résolu. Le second litige de nouveau mal résolu est bien évidemment inacceptable pour 96 % des clients. 2. seule l’accumulation est grave... ex 1/ un problème de qualité (produit/service) : 43 % des clients deviennent négatifs au premier problème de ce type et l’accumu- lation engendre 51% de clients négatifs supplémentaires. ex 2/ un problème de retard (livraison/réponse) : 23 % des clients envisagent de changer de fournisseur au premier problème grave de ce type et 63% les rejoignent en cas d’accumulation ! 3. l’accumulation a moins de conséquences ex/ un problème relationnel important avec un commercial : 35 % des clients ont une envie de changer de fournisseur au pre- mier incident de type relationnel, et l’accumulation amène ce score à 77 %. ENVIE DE CHANGER DE FOURNISSEUR Critère Première fois Plusieurs fois Écart Litige mal résolu 61 % 96 % 35 % Problème de qualité sur un produit/service 43 % 94 % 51 % Problème relationnel avec un commercial 35 % 77 % 42 % Retard (livraison/traitement) 23 % 86 % 63 %
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 159 3.6. Les entreprises sont-elles réellement sensibles à la satisfaction de leurs clients ? Les clients interviewés pensent que le discours des entreprises sur la qualité et la satisfaction, « ce n’est que du discours ! » En effet : • 81 % pensent que la recherche de la satisfaction n’est pas la priorité des entreprises françaises • 74% pensent que les commerciaux ne font pas remonter les reproches que l’on peut faire aux entreprises • 61 % pensent que les sociétés françaises ne sont pas organisées pour prendre en compte les reproches de leurs clients • 47 % déclarent que la France est en retard par rapport aux autres pays dans l’écoute des besoins des clients. 3.7. La position des entreprises par rapport aux concurrents À partir de l’échantillon des 700 clients des cinq entreprises com- manditaires, on peut remarquer les principales sources d’insatisfac- tion vis-à-vis des fournisseurs : Critère (Réponse : « Moins bon que leur concurrents ») Critère Prix Relation Services Produits le niveau des prix ................... 20 % X la qualité d’écoute .................. 15 % X le rapport qualité / prix ........... 15 % X la qualité de la relation ........... 14 % X la compétence du personnel... 11 % X la disponibilité du personnel... 11 % X la rapidité de livraison............. 11 % X la qualité de livraison.............. 10 % X la qualité des produits/services 5 % X la performance des produits..... 0 % X
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 160 Au vu de ces chiffres, on peut faire les remarques suivantes : • le prix reste un critère « inassouvi » et 20 % de mécontents sem- blent être la norme ! Il faut cependant temporiser cette affirma- tion, car si le facteur prix est bien un critère « d’achat », ce n’est pas un critère « d’usage »... • les critères « relationnels » restent forts dans les insatisfactions exprimées avec 1 client sur 7 qui reste insatisfait sur ce thème... • les critères liés aux produits ne présentent quasiment aucun défi- cit de satisfaction. L’aspect physique des produits, les contrôles qualité et la recherche de performance interne sur ce sujet per- mettent de garantir une satisfaction optimale sur ce point... Il est plus facile d’agir sur ce que l’entreprise produit que sur ce que le client consomme ! Notons que cette étude a été réalisée pour le compte de cinq gran- des entreprises ayant toutes une démarché qualité, certifiées pour la plupart, et plus attentives que la moyenne des entreprises fran- çaises à la qualité de leurs produits et de leurs services... 3.8. Les conséquences des insatisfactions Face aux conséquences des insatisfactions, on voit apparaître claire- ment quatre types de comportements : • 22 % des clients déclarent que leur insatisfaction n’a en fait pas de conséquence car « tous les fournisseurs se valent ». Les entre- prises bénéficient donc d’un défaitisme naturel et d’un effet d’inertie que l’on qualifie parfois un peu rapidement de fidélité... • pour les 78 % de clients « réactifs », les insatisfactions aboutis- sent à trois types de comportements : 46 % répartissent leurs commandes entre plusieurs fournis- seurs. On remarque que la part d’activités « inamovibles » est très liée au caractère incontournable des marques ou des pro- duits achetés...
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 161 26 % maintiennent des relations « négatives » et envisagent sérieusement de changer de fournisseur à moyen terme. Dans ce cas, chaque nouvel incident devient un élément de rupture « objectif » 8 % ont cessé de travailler avec les fournisseurs qui ne leur donnaient pas entière satisfaction. Le poids des groupes de clients varie entre les différentes entrepri- ses par rapport à deux thèmes : • l’image de marque des entreprises et le caractère « incontournable » de certaines marques qui, dans ce cas, ren- dent la plupart des clients insatisfaits réducteurs : on se contente de travailler au minimum avec une marque dont on ne peut pas se passer... • la qualité du relationnel entretenu qui dans ce cas gonfle le poids des attentistes. Cet équilibre fragile peut durer tant que la qualité du relationnel compense la moins bonne qualité des presta- tions... Défaitistes 22 % Réducteurs 46 % Perdus 8 % Attentistes 24 % Incidences des insatisfactions
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 162 4. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS Conclusions Le phénomène de silence ou de prise de parole des clients est pour une bonne part alimenté par les entreprises elles-mêmes... L’ombre portée par l’organisation, l’arrogance de certaines entrepri- ses leaders, le rapport de force client/fournisseur – dominé/domi- nant sont autant d’éléments qui obligent les clients à se taire... Dans ce cas, le chemin le plus court vers la satisfaction passe par la route du concurrent. Il existe un immense gisement de productivité dans la recherche de l’expression des insatisfactions des clients, car une réclamation est une preuve de confiance d’un client. C’est l’opportunité de faire bien la deuxième fois. L’absence de réclamation n’est pas la preuve du succès d’une entre- prise, c’est peut-être la preuve de son incapacité à donner la parole à ses clients et à les écouter, donc à s’améliorer ! Il existe un véritable chantier dans le développement de la culture d’écoute des entreprises. Tous les clients qui ont été écoutés et entendus deviennent souvent les plus ardents défenseurs de leurs fournisseurs. Transformer ses clients en avocats pour résister à la pression de la concurrence passe par l’instauration de nouvelles relations avec ses clients. Cela passe avant tout par l’échange, le dialogue et la qualité première : la qualité d’écoute. Il ne peut y avoir d’ambition qualité sans volonté d’écoute !
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 163 Recommandations � Donnez le maximum d’éléments et d’informations à vos clients pour leur permettre de prendre la parole, y compris sur vos prix ! � Contrôlez la qualité de vos commerciaux et de vos interlo- cuteurs en contact avec vos clients ! � Considérez vos commerciaux comme les représentants de vos clients et pas uniquement comme ceux de votre entre- prise ! � Vos clients sont-ils persuadés que la recherche de leur satis- faction est votre priorité ? Dans ce cas, donnez-leur les moyens d’exprimer leurs insatisfactions !
  • Annexe 2 Pièce de théâtre Du pépin à la pépite La première a été jouée le mardi 23 janvier 2001 au Palais des Arts et Congrès d’Issy-les-Moulineaux, pour les quinze ans du groupe INergie. Lorette Martin : Catherine Favier George Saripa : Patrice Latronche Claude Dominique : Niki Zischka
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 167 DU PÉPIN À LA PÉPITE La scène se passe dans l’agence de Saint-Flour de la banque CJP. • Trois personnages principaux : – la guichetière Lorette Martin : de plus en plus aimable au fil des scènes – la cliente Claude Dominique : de plus en plus exigeante – le directeur régional George Saripa : toujours critique envers sa structure • Figurants (au moins cinq) Quatre scènes (les acteurs changent de tenue à chaque scène) 1. Éveil : on réplique (conscience) 1980 : queue à un guichet, années volume Politique : ignorer les réclamations Structure : mono-point d’entrée – mono-traitement DR : pas l’intérêt de répondre, « c’est la faute de l’informatique » Bureau des réclamations : totale indifférence, dit que c’est la faute des autres 2. Sensibilisation : on applique (méthode et systématisme) 1990 : courrier Politique : réduire le nombre de réclamations, former à une procé- dure régionale Structure : multi-point d’entrée – mono-traitement DR : y’a qu’à pas les enregistrer, c’est la faute du fournisseur, on s’occupe d’abord de notre certification Département clientèle : réponses stéréotypées après la formation, correctif
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 168 3. Maîtrise : on s’explique (volonté) 2000 : téléphone aléatoire Politique : réduire les délais de réponse, former à une procédure nationale Structure : mono-point d’entrée – multi-traitement DR : pas le temps de répondre, on n’a pas les moyens, passer le bébé à la DQ, autres priorités Direction qualité : écoute, bon sens pour concilier méthode et sou- plesse, j’essaie de voir à l’informatique et vous rappelle le plus rapi- dement possible, rétrocède des agios, préventif 4. Excellence : on s’implique (attention(s)) 2010 : courrier électronique et visiophone Politique : supprimer les réclamations mais en en recueillant le maximum, ne plus gérer la satisfaction mais l’insatisfaction, mesu- rer la satisfaction des réclamants, former à des bonnes pratiques Structure : multi-point d’entrée – multi-traitement DR : devenu exemplaire Service clients : autonomie, solution individualisée, je prends sur mon temps, la chaleur ajoutée“
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 169 Scène 1 Un guichet peu avenant siglé CJP et deux vieux bureaux avec beaucoup de dossiers. Longue file derrière un guichet minus- cule fermé. Claude est la septième. Un figurant passe avec un panneau sur lequel est écrit d’un côté 1980 et de l’autre On réplique. Lorette entre et adressera la parole à chaque client en le regardant au minimum. Les six premiers clients sortent après leur apostrophe. D’autres clients arrivent et font la queue, tous s’impatientent, certains s’en vont mécontents. Lorette devant le client n° 1 Bonjour… Attendez, mais je peux rien pour vous. Non c’est l’autre guichet, oui à droite en entrant. Voilà. En face les toilettes. Devant le client n° 2 Bonjour… Non on vous a mal aiguillé. Il faudrait que vous contactiez directement votre agence d’avant votre déménagement… Le téléphone sonne Qu’est-ce que voulez ? Votre dossier est resté à Charleville- Mézières, moi j’y peux rien. C'est votre problème, pas le mien. Mais oui, mais il faut lire les formulaires qu’on vous adresse. Au télé- phone Oh !… Devant le client n° 3 Bonjour… Ah oui, c’est encore une erreur du centre de traitement. Bon ils peuvent pas avoir bon à tous les coups, hein ? Alors ce que je vous propose, c’est de me re-remplir ce document KJ236 en trois exemplaires… Attendez, ils ont le droit à l’erreur tout de même, vous vous trom- pez jamais, vous ?… Écoutez, moi j’ai pas quatre mains. Vous voyez déjà toute la queue derrière vous ?… À demain voilà. Elle se lève pour répondre Bon… Allô. Oui c’est ici. Ah non… Ah là non, c’est impossible. Parce que d’abord il faut que vous veniez ici. Et puis là, je suis toute seule. Ma collègue m’a dit qu’elle serait malade jusqu’à la fin de la semaine… Désolé, mais c’est comme ça.… Et là maintenant, il faut écrire pour obtenir un formulaire. Non pas par téléphone, c’est impossible maintenant. Il faudra venir, c’est ça et faites-vous accompagner parce qu’ici on est en France et on parle français. Claude au client n° 5 Eh bien ! On se demande ce que veut dire le mot service.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 170 Client n° 5 Comme si on n’avait que ça à faire… Lorette Et moi donc ! Si vous croyez que ça nous fait rire… Claude Ça serait bien la première fois qu’on verrait un banquier rire au travail ! Lorette devant le client n° 4 Suivant. Eh ben dis donc. Il faudrait en plus leur traduire les imprimés, et les remplir à leur place !… À vous… Ah écoutez, nous on vous envoie systématiquement les relevés décadaires tous les dix jours, c’est pas possible que ça soit de notre fait… Qu’est-ce que vous voulez que je vous dise ? J’en sais rien moi. La Poste marche bien chez vous ? Ils ne sont pas en grève ? Remarquez c’est qu’ils vont s’y mettre bientôt… Ou vous savez, il y a beaucoup de gens aussi qui jettent nos courriers parce qu’ils croient que c’est des publicités… Ça vous coûtera de l’argent si on fait des recherches… Ah mais il faudra que vous le prouviez que c’est de notre fait… Oui c’est mieux, regardez bien chez vous George arrive. Ah je t’jure. Elle se lève pour lui dire bonjour Bonjour Monsieur George Le téléphone sonne Oh… Vous allez bien Monsieur George ? George Merdique… Il y avait plein d’embouteillages pour venir, je sais pas ce qui se passe en ce moment. Lorette Ça doit être encore leur manif aux usines Malola. Ils sont pénibles à emmerder les gens… George Oui ils devraient venir faire un stage chez nous, pour savoir ce que c’est le service… Lorette Tout à fait Monsieur George. C’est sûr que ça leur appren- drait à savoir rendre service. George Bon je suis là ce matin pour personne. On a de très gros problèmes avec l’ordinateur central. Lorette Qu’est-ce qui se passe ? George lui indique du regard la file. Ils attendront… Ils ont déjà attendu une demi-heure, ah ah ah… George Les informaticiens du siège, ce sont des dictateurs. Ils vous imposent des programmes, personne n’y comprend rien, et puis ils changent sans prévenir tous les paramètres de saisie. Ce qui fait
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 171 qu’on n’a édité aucun relevé bancaire depuis un mois et qu’on ne sait plus du tout quelle instruction appliquer. Lorette Ah c’est pour ça ! George Et c’est pas prêt d’être édité ! C’est incroyable le pouvoir structurant de l’informatique… Bon allez, vous avez du monde. Il sort. Lorette devant le client n° 5 Ah ben ça serait trop facile. Vous pouvez pas avoir le beurre et l’argent du beurre. Votre compte livret a été crédité le 16 du mois, or les intérêts se calculent à partir du 1er et du 15 de chaque mois… Elle se lève pour répondre Quittez pas… Au client Eh bien oui il faudra que la prochaine fois vous fassiez plus attention. Voilà, excusez-moi… Elle reprend le téléphone Oh mais y’a des gens polis, c’est dingue ! Elle raccro- che, le téléphone résonne. Ça démarre bien aujourd’hui, j’te jure… Elle prend le téléphone C’est vous qui raccrochez au nez des gens ? Ah bon parce que y’en a qui se croient tout permis… Oui c’est ici. Ah non… Ah là non, c’est impossible. Parce que… Mon chef est occupé, je peux pas vous le passer… Non non il a des sacrés problèmes au niveau de l’informatique… Déposer une réclamation ? Bonne idée ! Parce que nous à notre niveau, on n’y peut vraiment plus rien et ils se fichent de ce qu’on peut leur faire remonter… Mais il faut que ça soit par écrit... Il faut que vous écri- viez au Bureau des Réclamations de la CJP… Oui vous trouverez l’adresse dans le bottin oui… Oui c’est comme pour réclamer con- tre le centralisme, il faut écrire à Paris… Là, je peux rien vous dire, ils regarderont. OK ? Claude Bonjour. Lorette C’est pourquoi ? Claude Voilà, cela fait quinze jours que je n’ai pas reçu de relevé bancaire. Et je suis très embêtée… Lorette Je vous arrête de suite. Il faut pas que ça vous préoccupe. Parce que je viens de l’apprendre, on les a pas envoyés ce mois-ci, ah ah ah… À cause de l’informatique qui disjoncte complètement chez nous. Si vous les connaissiez, les gars du siège, des dictateurs.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 172 Claude Je comprends, mais ça ne me dit pas où j’en suis dans mon compte. Lorette Ça c’est pas grave ! Mais ne me dites pas que vous atten- dez votre relevé pour savoir si votre solde est débiteur. Claude Eh bien si. J’ai peur d’être dans le rouge et d’avoir à payer des agios. Lorette Mais vous avez vraiment besoin de vos relevés ? Parce que vous savez bien tout de même ce que vous avez dépensé et ce que vous avez encaissé. Claude Écoutez je vous remercie de vos conseils, mais pour l’ins- tant je voudrais… Lorette Mais vous savez, pour bien gérer son compte, c’est après chaque opération qu’il faut calculer son solde. Claude Je fais mes comptes tous les quinze jours… Lorette Avec des relevés décadaires ? Mais c’est fait pour tous les dix jours. Claude Sec Écoutez, je crois que c’est mon affaire de choisir la périodicité d’analyse de mes comptes, non ? Lorette Mais pourquoi à ce moment-là, vous ne feriez pas vos comptes tous les mois ? Vous pourriez vérifier vos trois relevés décadaires d’un seul coup comme ça. Claude Très sec Parce que mon autre banque m’adresse des rele- vés bimensuels et que si vous me chauffez, je ne vais pas tarder à mettre tous mes comptes chez eux. George alerté par le bruit entre Mais qu’est-ce qu’il y a ? C’est impossible de se concentrer. Lorette à George J’sais pas ce qu’ils ont tous aujourd’hui, mais ils n’arrêtent pas de râler. Ils voudraient qu’on soit complètement à leur service. À leur botte oui… George Vous n’avez qu’à dire que c’est la faute de l’informatique. On n’en a rien à secouer des râleurs. Ils nous font perdre notre temps et notre énergie… Le patron d’ailleurs il s’en fout comme de sa première culotte. Il repart.
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 173 Claude appelle George. S’il vous plaît. Oui oui vous Il s’approche du guichet de mauvaise humeur. Lorette à George Voilà. La dame là, elle souhaite recevoir son relevé décadaire. Mais je lui ai dit qu’on était désolé. Qu’on avait plein de problèmes en ce moment avec l’informatique. À Claude Et c’est pas prêt d’être résolu d’ailleurs, rapport au pouvoir structurant de l’informatique… Claude D’abord vous ne m’avez jamais dit que vous étiez désolée. Aucune excuse. D’autre part je gère mes comptes comme je l’entends, et je n’ai pas de leçon à recevoir. Tertio, je voudrais con- naître le solde de mon compte maintenant. Je vous préviens, je ne paierai pas un centime d’agios si j’ai un découvert ce mois-ci. George Nous allons vous communiquer votre solde immédiate- ment, Madame. Mais pour les agios, cela ne sera pas possible… Lorette C’est au niveau du siège, nous on n’y peut rien. Et si on leur demande de passer une O.D., déjà que leur informatique elle est complètement foutue. Claude Ce n’est pas mon affaire. Que ce soit un dysfonctionne- ment de votre agence ou de votre informatique, c’est votre pro- blème. Moi je suis cliente de la CJP. George Oui vous avez raison. Mais pour les agios… Il s’éloigne. Lorette C’est comment votre nom ? Claude Claude Dominique. Lorette Attendez. C’est lequel le nom de famille ? Claude Dominique. Lorette Ah oui parce que souvent à cause du mélange, on fait des erreurs de saisie. Vous voyez, c’est pas toujours facile pour nous… Holà vous êtes dans le rouge… et depuis neuf jours. Elle tend un brouillon déchiré sur lequel elle a inscrit un montant. Claude Ah oui, je n’ai pas été créditée… Lorette Ah c’est embêtant ça. Parce que nous, on en connaît, ils ont terminé interdits bancaires, hein Monsieur George ? Bon je vous laisse parce que c’est l’heure et que j’ai du monde qui m’attend à la maison. À demain Monsieur George. Elle sort.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 174 Claude Et moi …? Hé Monsieur ! George De mauvaise humeur Excusez-moi mais je dois terminer un dossier, c’est très important. Claude Plus important qu’un client ? George C’est-à-dire que c’est mon boss au siège, il veut les résul- tats tout de suite et je dois les sortir à la main Claude Bon. Elle jette son carnet de chèques. Eh bien vous enlè- verez un client à votre portefeuille. Mon autre banque sera ravie. Merci beaucoup. Elle sort. Rideau
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 175 Scène 2 George et Lorette sont assis à leurs bureaux. Beaucoup de courrier sur le bureau de Lorette. Trois personnes font la queue derrière un grand guichet fermé avec nombreuses grilles et force cadenas. Claude Dominique est la troisième. Panneau en enseigne : CJP L’expertise bancaire. Un figurant passe avec un panneau sur lequel est écrit d’un côté 1990 et de l’autre On applique. George Vous voyez maintenant Lorette, quand un client réclame, il ne faut plus répliquer. Il faut appliquer. Lorette Ouais mais il y en a tout de même qui se croient tout per- mis : ils pensent qu’ils ont droit à tout. Regardez ce tas de courrier. Comme l’autre tordu qui voulait qu’on lui enlève ses agios. George Eh bien si cela se reproduit, il faut appliquer la procédure. Qui dit qu’un geste commercial s’impose quand la banque a com- mis une erreur pénalisant le client. Lorette On aurait dû lui faire cadeau des agios ? George Oui. Lorette Mais c’est mettre l’argent par les fenêtres ! Et en plus il voulait que je le rappelle parce qu’il n’avait plus de pièces dans sa cabine. George Non il faut leur donner ce à quoi ils ont droit. Ni plus, ni moins. Et puis c’est pas si sûr. Parce que ça coûte cher, vous savez, trouver des clients. Quand vous voyez toute la pub qu’on fait. Et les commerciaux… Lorette Ah ouais ceux-là, j’aimerais bien savoir ce qu’ils rapportent. Parce que ce qu’ils coûtent, en restaus, en bagnoles, en invita- tions… Et puis ils promettent n’importe quoi, et ça retombe sur nous. George Lorette, laissez les commerciaux de côté, ce n’est pas à nous d’évaluer leurs performances. Nous maintenant, on doit appli- quer la procédure MAQ 879 001 version 1.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 176 Lorette Je sais, elle est même signée par le DR, j’ai subi la forma- tion… C’était tout de même bien pratique avant de pouvoir bascu- ler les râleurs au bureau des réclamations. George C’est vrai, mais maintenant c’est nous qui devons répon- dre aux réclamations. Allez il y a des gens qui attendent. Lorette Et c’est vrai qu’ils vont afficher nos réclamations partout dans la CJP ? George Écoutez je faxe chaque semaine notre nombre de réclama- tions au département clientèle. Je sais pas très bien ce qu’ils en font. Tout ce que je sais, c’est que le patron veut qu’on réduise le nombre de réclamations partout à la CJP. Lorette Mais on va être fliqué alors ? À tous les coups ça va jouer au niveau de nos augmentations… Elle ouvre le guichet. Ah les vaches… Au client n° 1 Bonjour. Oui… Ah no, it is not possible. You must telephone to our chair… Sorry, it is our new procedure. The number is here. OK good bye Le client n° 1 sort. Au client n° 2 Bonjour. Ah non vous ne pouvez pas… Non ce n’est pas possi- ble de retirer deux carnets de chèques à la fois… Plus tard c’est prévu, mais là vous voyez, on ne va pas changer notre procédure parce qu’on s’occupe en ce moment d’abord de notre certification. Voilà. Au revoir Le client n° 2 sort. À George Monsieur Saripa, celle-là, c’est une réclamation ? George Ah ben non. Et pour la première, y’a qu’à inscrire dans votre tableau d’enregistrement que la cause provenait de l’informa- tique. Lorette Ouais ça, c’est sûr que c’est de leur faute. Et puis tant mieux ça leur mettra la pression ! Ça a du bon tout de même ces dénonciations À Claude Bonjour. Claude Bonjour. Voilà j’ai deux points à voir avec vous. D’abord je suis une femme. Lorette Mais la CJP sert tout le monde Madame : les blancs, les noirs, les handicapés, les milliardaires, les chauves, les alcooliques anonymes…
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 177 Claude Eh bien j’aimerais bien être reconnue en tant que telle. Et qu’on évite de m’appeler Monsieur Claude Dominique. J’ai déjà connu Madame Claude. Lorette Ah ben oui forcément. Le back-office ils vous connaissent pas, ils peuvent pas savoir. Ah c’est drôle ça. Claude Peut-être pour vous, mais moi, je souhaiterais retrouver mon identité. Lorette Ah ben oui, on a travesti votre identité ah ah ah ! Le télé- phone sonne. Bon on va vous arranger ça. J’adresse de suite un rectificatif à notre back-office.. Claude Merci. Le deuxième point concerne mon carnet de chè- ques… Lorette Ah excusez-moi, je dois décrocher avant trois sonneries. CJP bonjour ou bonsoir. Notre expertise est à votre service… Oui mais nous sommes désolés, nous ne pouvons pas prendre en charge vos frais de transfert… Non écoutez conformément à nos conditions générales, les frais de transfert sont à la charge du client... Non votre réclamation n’est pas recevable, désolé. À George C’était encore le retraité disjoncté des établissements Malola qui essayait de nous carotter… Elle raccroche. À Claude Il faut vraiment faire attention. Les gens, ils essaient toujours de vous gruger si c’est possible. Et puis les vieux, on dirait qu’ils n’ont que ça à faire. À pinailler sur tout. Moi c’est pareil avec ma belle-mère. Vous avez encore vos parents, vous ? Claude Dites c’est tout de même un de vos clients, non ? Lorette Oui, mais on se méfie jamais assez de ses clients. Je dis pas ça pour vous, bien sûr, mais il y en a, plus on leur en donne, plus ils en veulent… Regardez ça, que des réclamations ! Et nous après, on est noté là-dessus. Tout ça parce que les gens, ils lisent pas les papiers qu’on leur envoie… Tenez c’est pour vous celle-là Monsieur Saripa… Bon alors ces carnets de chèques. Claude Je ne suis pas contente car j’attends maintenant depuis dix jours mon carnet de chèques. J’ai appelé ici il y a exactement dix jours, on m’a dit que mon carnet partait le soir même au courrier. Lorette Holà ! Qui vous avez eu au téléphone ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 178 Claude Une femme, qui semblait assez jeune, ou en tout cas inex- périmentée, parce qu’elle m’a fait attendre au moins dix minutes pour vérifier que mon carnet de chèques était bien là. Lorette Ça c’est normal que vous attendiez s’il y avait des clients au guichet. Il n’y a pas de raison que vous passiez avant tous ceux qui viennent sur place Elle prend plusieurs classeurs volumi- neux. Claude J’ai même été obligée de rappeler plusieurs fois pour obte- nir enfin cette personne limite aimable, et en tout cas complète- ment inefficace. Lorette Ah vous voyez dans notre manuel de procédures ? C’est écrit là. On ne doit pas faire de différence entre différents clients, vous voyez ? Claude Mais écoutez, faites-en ce que voulez de vos procédures… Lorette Ah ben non, c’est justement qu’on peut pas faire ce qu’on en veut, si on veut faire de la qualité et être certifié. Y’a nulle part marqué d’ailleurs qu’il faut donner raison au client… Claude Bon écoutez Mademoiselle… C’est votre responsable ? Monsieur… George Il se lève. Attendez Lorette. Peut-être que Madame n’a pas raison, mais ça ne sert à rien de lui donner tort. À Claude Je pense Madame que vous avez dû être en communication avec Anne-Maryse notre stagiaire, qui n’avait peut-être pas toutes les qualités requises pour une carrière dans la banque. Lorette Ah oui ça ! Vous parlez, c’est la fille à notre dircom. Une petite allumeuse de première qui venait à l’agence avec son Saint- Bernard qui léchait tout le monde… George Lorette. Donnez à Madame Dominique son carnet de chè- ques. Voilà. Et excusez-nous pour ce contretemps, vous savez, les stagiaires qu’on est obligé de prendre… Lorette Mais c’est pas dans le manuel. George Je sais, mais le besoin de notre client est de disposer de son carnet de chèques, non ? Lorette Oui, mais on respecte quoi là ?
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 179 George Tenez Madame Dominique… pardon et en espérant vous revoir prochainement dans notre agence. Claude Bon, merci, au revoir. Elle sort. George Au revoir. Vous voyez, ma petite Lorette, un bon naviga- teur ne négocie pas avec les écueils, il les évite. Laissez-les s’exciter au siège, ils tomberont rapidement dans leur « isotérisme » vous verrez et ils se marginaliseront d’eux-mêmes. Lorette Bon, mais qu’est-ce que je marque, comme réclamations ? D’abord pour l’erreur de sexe ? George Je pense qu’on peut en attribuer l’origine à l’informatique. Et vous inscrivez : Origine : mélange des genres. Pas mal hein ? Lorette Ils comprendront certainement pas, les dictateurs, mais c’est super. Et pour Anne-Maryse ? George Ah là il faut être plus circonspect. Lorette Y’a qu’à mettre origine : dircom. C’est à cause de sa fille qu’on a eu ce problème, non ? George Oui bien sûr. Mais avons-nous réellement envie de nous mettre à dos tous les gens du siège ? Lorette Hi hi hi. On peut s’asseoir sur un siège, mais d’ici à se le mettre à dos… À moins d’en faire son sac ! George Vous êtes vraiment nulle Lorette. Bon laissez tomber cette réclamation. Le dg veut qu’on réduise les réclamations, on les étouffera à la source... Il prend le papier que Lorette lui avait donné. Et cette réclamation, vous pouvez aussi l’oublier. Laisser entendre que j’ai insulté un client parce que je lui avais dit que sa parole n’avait plus aucun crédit, mais que du débit, comme tous ses comptes ! Lorette Monsieur Saripa, vous avez eu raison. C’était pas une insulte, ça, c’était un diagnostic ! George Très bien Lorette. Bon mettez le répondeur parce que je vois qu’il est midi. Lorette se met à lire les courriers dont elle mettra une bonne partie à la poubelle. Noir salle progressif. On entend : La CJP est heureuse de vous accueillir dans ses bureaux qui sont ouverts en permanence, de 10h15 à 12h25 et de 14h50 à 16h28. Nous sommes à votre entière disposition tous les
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 180 jours sauf dimanche, samedi, mercredi et un lundi sur deux. Si vous souhaitez laisser un message, votre appel vous sera facturé 399 F la minute… Si vous souhaitez obtenir un correspondant, tapez votre numéro de compte-chèques courant, suivi de votre date de nais- sance, suivie de votre numéro de Sécurité sociale, suivi de la date et heure de votre appel… Rideau
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 181 Scène 3 Deux bureaux modernes, des chaises visiteurs, le panneau CJP La passion du service. George et Lorette sont assis à leurs bureaux équipés d’ordina- teurs. Un figurant passe avec un panneau sur lequel est écrit d’un côté 2000 et de l’autre On s’explique. George Tiens, lis ça. Lorette Holà, il faut maintenant aussi réduire les délais de réponse aux réclamations ! George Oui, et en appliquant les 35 heures, et en améliorant la productivité de 30 % sur cinq ans… Lorette Et sans recruter comme d’habitude, et pour gagner quoi en plus, je me le demande… George De la réactivité, Lorette. Nous devons fidéliser nos clients. Lorette Attendez ! Je veux bien, mais pas au point de passer mes soirées pour n’importe quel maniaque qui tousserait de travers sous prétexte qu’il faut lui répondre dans les 24 heures maintenant. George Mais non. Tu exagères. Le téléphone sonne. Les gens détestent attendre tu sais. Lorette CJP Lorette Martin bonjour… Oui bonjour Madame Gar- nier… Oui nous fermons à 17h15 tous les soirs, mais sauf le ven- dredi à 16h55… Ah je comprends, mais si c’était un vendredi, nous étions fermés à dix-sept heures… Le téléphone sonne. Oui, nous le regrettons bien, est-ce que cela a eu un impact sur votre situa- tion ?… George CJP George Saripa bonjour… Bonjour Monsieur Perrin… Oui je sais que nous avons eu des performances un peu moins bon- nes la semaine dernière, mais c’est normal que ça fluctue vous savez… Lorette Écoutez je suis désolée d’apprendre cela. Je vous propose deux choses : je vous fais un transfert de fonds immédiatement et je prends sur moi de vous offrir les frais de transfert en urgence et de vous re-créditer à notre charge les jours de valeur qui vous ont
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 182 été débités depuis vendredi. Cela vous convient-il ?… Très bien et à bientôt. Bonne journée. Le téléphone sonne. George Écoutez non je ne crois pas que cela soit la peine de vous en ouvrir à notre président. Je me renseigne tout de suite auprès de nos services et je vous rappelle dans la journée, d’accord ? À tout à l’heure Monsieur Perrin. Il raccroche et appelle. Lorette CJP Lorette Martin bonjour… Oui bonjour Monsieur… Oui mais maintenant nous ne traitons ici les réclamations que de pre- mier niveau, c’est-à-dire celles qui concernent directement notre agence de Saint-Flour. George Allô Jean-Marie ? Comment va notre nouveau directeur de la qualité de la CJP ? Dis j’ai eu au bout du fil un client casse- couilles qui voulait absolument se plaindre à notre président que nos SICAV ne rapportaient rien. J’ai réussi à dégager en touche, mais est-ce que tu ne pourrais pas l’appeler car j’étais un peu à bout d’arguments… ? Lorette Écoutez voilà tout ce que je peux vous dire. Mais je ne pourrai pas solutionner votre problème… Bien vous pouvez tout à fait vous adresser à la direction de la qualité à Paris si vous souhai- tez émettre des remarques. Vous avez leurs coordonnées ? George Bon, d’accord. Salut. Il raccroche. Lorette Entendu au revoir. Elle raccroche. Ils sont pénibles tout de même… George Ah oui, ils sont tous pénibles. Mais la différence c’est que les clients eux sont en droit de l’être, ils ont tous les banquiers à leurs pieds… Alors que les gens du siège eux ne nous aident pas un pet. Ce sont les premiers à nous balancer des 49-3 et des skuds, mais quand il s’agit de nous passer un coup de main, là ils sont tou- jours en réunion ! Lorette Leurs réunions ! Des débats sans fin pour savoir s’il faut mettre un Q majuscule à politique qualité. George Ah remarque, des histoires de cul, au siège, ça me semble tout à fait normal. Lorette Dites, il aurait fallu pour Madame Garnier que je reste tous les vendredis jusqu’à cinq heures et que je lui remplisse moi-même
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 183 aujourd’hui tous ses ordres de transfert… ? Eh bien moi je n’ai pas envie de faire des heures supplémentaires, non payées, pour rem- plir des bordereaux que le client doit faire. George Je sais Lorette, on a des tas d’autres choses à faire. Mais en attendant, il faut répondre le plus rapidement possible à nos clients. Ils partiraient illico à la concurrence. Tu sais, maintenant, le marché se partage en deux types d’acteurs : les rapides et les morts… Claude entre. George Bonjour Madame Dominique. Lorette Bonjour Madame Dominique, comment allez-vous ? Elle se lève. Claude Très bien. Dites c’est un accueil mieux que chez mon coif- feur ! Lorette Nous sommes contents de vous l’entendre dire. Parce que maintenant, voyez-vous Madame Dominique, nous appliquons notre procédure nationale qui s’appelle : L’accueil ma joie de vivre. Asseyez-vous, je vous en prie. George Je vous laisse. Si vous avez besoin de moi, je suis à côté. Il sort. Lorette Que puis-je pour vous Madame Dominique ? Claude Sec Voilà. Vous avez crédité mon compte courant il y a un mois d’une somme importante. J’ai viré ce montant sur mon compte épargne logement. Mais il y a dix jours, vous avez débité mon compte courant de ce même montant sans me prévenir. Ce qui fait que je suis à découvert. Lorette Ah oui ! C’est exact, nous vous avions crédité par erreur je crois de cinquante mille francs. En fait il s’agissait d’une erreur de saisie de notre part, nous nous sommes trompés de compte. C’est pourquoi nous avons rectifié notre erreur, en nous excusant d’ailleurs… Claude Mais si vous faites une erreur, ce n’est pas tant pis pour vous ? Lorette Non malheureusement pour vous ! Le téléphone sonne. Cette somme d’argent vous a été créditée par erreur, vous devez la
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 184 restituer. Si nous avions en sens inverse oublié de vous créditer, vous auriez certainement réclamé… George qui s’approche Oui Madame Dominique, nous sommes désolés de cette fausse bonne nouvelle. Lorette CJP Lorette Martin bonjour… Yes good morning. I think it’s better you talk to our manager because my English is not so… euh not running, euh fluent yes… He is not available now. Can I take a message ? George Oui dans ce cas, le principe est clair : on doit signaler l’erreur à sa banque. Parce qu’en cas de refus de remboursement de votre part, la banque peut engager une action judiciaire, et elle est sûre de gagner. Lorette OK I will tell him. Bye bye. Claude Mais pourquoi ? Qu’est-ce que c’est que ces arguments de juriste ? Si je vous donnais à vous de l’argent et que je voulais le reprendre ensuite, vous seriez d’accord ? George Écoutez je ne sais pas. Claude Alors donner ce n’est plus donner ? Lorette Vous pourriez essayer avec moi ! George Moi en tout cas, ma pauvre Lorette, je ne m’y aventurerais pas. La jurisprudence considère que dans de telles situations, il y a enrichissement sans cause. Claude Et les rentiers, ils ne s’enrichissent pas sans cause ? George Moi je vous donne le droit tel que nous le connaissons. Mais écoutez, ce que je vous propose, pour nos bonnes relations, c’est d’annuler votre virement interne compte courant vers C.E.L.. Comme ça, vous n’aurez aucun agio à payer. Claude Bon, d’accord. Lorette Est-ce que cela vous satisfait ? Claude Eh bien oui, j’étais venue pour ça. Merci. Au revoir. Elle sort. Lorette et George ensemble Au revoir Madame Dominique. Lorette Mais qui a fait ça ?
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 185 George Je ne sais pas et à la limite on s’en moque. Ce qu’il faut, c’est éviter que cela se reproduise. Parce que si elle avait voulu, elle aurait pu faire un foin de tous les diables. Lorette Ah oui. Heureusement que vous étiez là. George C’est sûr que dans une société de services, il faut aimer rendre service. Moi j’ai d’ailleurs bien aimé ce que le consultant nous disait à la formation, qu’on n’apprenait pas à l’école à rendre service. Lorette Ah ben vous avez dû avoir le grand chef. Parce que nous, notre consultant soi-disant expert, il n’y connaissait rien. Il lisait ses transparents qui étaient en plus personnalisés au nom d’une com- pagnie d’assurances. George Ça les consultants ! Quand ils n’ont rien fait, ils savent faire. Et quand ils ont fait une fois, ils sont devenus experts… Lorette Bon qu’est-ce que je marque comme réclamations pour vous ? George Eh bien pour Madame Dominique, problème résolu en moins de cinq minutes. Tu en as reçu une toi au téléphone ? Lorette Oui c’était pour les horaires, mais je mets que c’est une réclamation traitée sur-le-champ. Ou sans ça, ils vont bientôt vou- loir nous faire ouvrir le dimanche. Et pour les SICAV de Perrin ? George Notre casse-couilles national ? Eh bien… mets la même chose. Lorette C’est pas un peu exagéré ? George Attends, moi j’ai répondu à sa réclamation immédiate- ment. La durée de traitement, ce n’est plus mon affaire. Tiens on va voir combien de temps ils mettent à la direction de la qualité, eux qui veulent qu’on réduise les délais de réponse. Lorette Ah oui, c’est bien joué, George. Vous savez bien nous défendre. George Ma petite Lorette, tu sais qu’on finit toujours par ressem- bler à son chef. Eh bien tous ici, vous avez beaucoup de chance d’avoir un chef d’agence comme moi. Lorette Oh George... Rideau
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 186 Scène 4 Deux bureaux très futuristes, des tenues cool, casque ou oreillette pour Lorette, le panneau cjp.com Enfin une banque au net. Des verres vides sur les tables. Claude est une cliente très difficile… Un figurant passe avec un panneau sur lequel est écrit d’un côté 2010 et de l’autre On s’implique. Claude Très bien votre cocktail. Sauf les petites quiches chaudes qui étaient froides, dommage. J’ai rencontré le patron des usines Malola. Cela va beaucoup mieux d’après ce qu’il me disait. George C’est ce qu’il dit ! Mais vous savez, ils ont de gros soucis. Ils n’arrivent pas à remonter la pente. Cela ne serait pas une mau- vaise idée de désinvestir peut-être… Claude Sceptique Vous croyez ? Attendez j’aurai plutôt tendance à croire le patron que vos rumeurs. George Vous savez le patron, c’est son job, il fait l’article… Mais nous les avons déréférencés de notre classement des entreprises socialement responsables. Lorette Elle entre en courant, son palm-pilot à la main. J’en ai une ! J’en ai une ! George Une quoi Lorette ? Lorette Regarde. George Bravo, vas-y, je te remplacerai à l’accueil. Lorette Super ! Elle s’assoit à son bureau et se connecte. Claude Elle a gagné un voyage à Bali ? George Non c’est une réclamation. Claude Et alors ? George Eh bien on est ravi. Vous vous rendez compte ? Enfin une raison légitime et inopposable pour faire accepter une amélioration et pour reprendre contact avec un client. Claude Vous avez besoin de ça ? George Gêné Eh bien vous savez… les grandes entreprises ont quelque lourdeur… le talent prend du ventre quelquefois.
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 187 Claude Dites c’est drôlement artificiel votre façon de faire ? Avoir besoin d’une réclamation pour s’améliorer ou pour se rapprocher d’un client ! George Pas du tout. C’est un aiguillon bien réel, qui n’a rien d’arti- ficiel. Notre patron à la CJP dit qu’une réclamation c’est le signal qu’un client peut nous quitter. Et que c’est un vrai cadeau. Claude Et après vos campagnes de pub sur les arbres fruitiers, vous allez maintenant cultiver le cactus à la CJP ? J’imagine : La banque qui pique !… Oui la banque qui pique vos sous… George Comprenez-nous, notre priorité n’est plus de se préoccu- per de la satisfaction : de toute manière, si on n’est plus performant sur ce marché, on est rayé de la carte. Et puis tous nos concurrents le font maintenant. Non, nous nous préoccupons maintenant de l’insatisfaction. Claude Ce qui sous-entend qu’on soit déjà totalement satisfait. George Mais ce n’est pas du tout un sous-entendu, j’espère que c’est une réalité. Claude Alors non seulement vous cherchez les emmerdes, mais vous félicitez les emmerdeurs ! Vous ne seriez pas devenus un peu masos ? George Non non on cherche à se remettre en cause en perma- nence, c’est tout. Claude C’est bien la première fois que je vois des gens ravis d’avoir tort ! Si le progrès c’est de passer d’autiste à parano ! George Mais c’est pas si exagéré parce qu’on s’est même interrogé sur l’idée de créer des sujets qui incitent à réclamer. Claude Et alors dans votre schéma, plus je râle, plus vous m’écou- terez ? George Mais oui, vous nous êtes très chère. Claude La bonne nouvelle !… J’ai toujours pensé que c’était l’inverse… George Ah bon ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 188 Claude Eh bien laissez-moi vous faire un cadeau ! Parce que vos commissions sur les transferts électroniques… excusez-moi, mais mon fils dirait qu’on en est vraiment électroniqué. George Mais nous sommes tout à fait dans les prix du marché… Vous trouvez que nous sommes chers ? Claude Plutôt oui ! George À service égal ? Regardez, nous disposons d’un benchmark permanent avec nos principaux concurrents. Vous avez un service particulier pour fonder votre opinion ? Claude Euh non, c’est en général… George C’est étonnant… Écoutez, je regarde tout de suite votre compte. Il parle à l’ordinateur Claude Dominique… Le visio- phone sonne. Asseyez-vous. Claude Je ne reste pas longtemps. Elle met son manteau. George Au visiophone CJP George Saripa bonjour… Oui bonjour Monsieur Brown … Mr Brown off Bonjour Monsieur Saripa. Ah je vois au visiophone que vous êtes occupé. George Yes sorry. Do you want me to call you back ? Mr Brown off I might go out. No let me call you in two minutes, is this all right ? George Certainly and sorry again…. Il raccroche. C’est vrai que vous avez beaucoup transféré ces derniers jours… Claude Oui mes deux enfants viennent de partir pour leurs études : l’aîné est aux États-Unis et l’autre au Japon. George Mais ils sont partis pour longtemps ? Parce qu’on pourrait envisager des transferts permanents qui vous reviendraient moins cher… Claude Ah bon ?… Au moins un an. George Écoutez je peux étudier un système pour vous. Vous avez un peu de temps ? Claude Je dois aller à un autre cocktail, mais si vous faites vite.
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 189 George Nous travaillons illicom. Il me faut le montant des trans- ferts mensuels que vous envisagez. C’est environ je regarde… cinq cents euros par mois par enfant… Claude D’accord. Je peux appeler mon mari ? George Bien sûr. Il lui tend le téléphone mobile de l’agence. Et comme nous souhaitons réellement éviter toute réclamation même virtuelle, je vous recalculerai les commissions sur la base du disposi- tif que vous aurez arrêté. Claude Bon ! Au téléphone Oui passez-moi mon mari… Eh bien de la part de sa femme, tiens !… Pourquoi, il en reçoit beaucoup d’appels de femmes ? George en aparté Bien Mr Brown. Il parle au visiophone Mon- sieur Brown. Voix métallique du visiophone Quel Monsieur Brown ? Jean- Pierre, Frédéric, Patrick, Brigitte, Janie, Elsa… ? George Il coupe. Ça y est, il re-déraille. Au visiophone Rappel… Ah ouf… Lorette Elle entre soucieuse. Regarde George. Claude Mon mari est votre patron Mademoiselle... Oui c’est lui le pdg… Eh bien il faudrait que vous mettiez en place des dispositifs de reconnaissance vocale comme tout le monde… Attendez, je lui dirai, passez-le moi plutôt. George Occupé. Il raccroche. À Lorette Montre-moi ton mail ma biche. Il lit. Lorette Là, la CJP n’y peut rien… C’est le groupement des cartes bancaires qui s’y oppose. Claude J’attends, mais pas longtemps. Elle se met à écouter George tout en maugréant. George Oui il a raison. C’est tout de même moyenâgeux qu’en 2010, on soit encore obligé de se taper un code de carte bleue – qu’on ne peut même pas choisir –, alors que tous les systèmes de reconnaissance sont maintenant de nature vocale ou digitale ! Claude Ça c’est vrai. Comptez-moi une réclamation là aussi puis- que vous aimez autant ça !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 190 Lorette Oui mais qu’est-ce qu’on peut faire ? George Rien pour l’instant. Tu lui réponds qu’on fait copie à notre service clients qui transmettra au groupement des cartes bancaires, mais que la cause est loin d’être gagnée. Je ne sais pas pourquoi ils ne font rien. Ce sont de vrais nullos, et c’est nous qui prenons en plus. Lorette Je ne veux pas les défendre, mais tu sais, ça existe des trucs qu’on n’arrive pas à résoudre. Par exemple quand tu voyages en train, essaie de savoir les gares que tu traverses à toute allure. Le train fonce, tu n’as pas le temps de lire les panneaux, c’est impossi- ble. George Attends, qu’est-ce que ça a à voir ? Lorette Oh ce que tu peux être mortar ! Tu pourrais pas être un peu plus fun ? Je t’explique simplement qu’on ne peut pas toujours tout résoudre. Claude À Lorette Mais vous avez le droit maintenant de mettre la photo de vos enfants dans les banques ? Lorette Le visiophone sonne. Ils sont cute, hein ?… Oh hello Mis- ter Brown. Mr Brown off Oh bonjour Madame Martin, comment allez-vous ? Lorette Comme sur des roulettes. Vous aussi j’espère ? Mr Brown off Ah comme l’écrivait Baudelaire, la vie s’écoule ! Lorette Remarquez, cela aurait pu aussi venir de votre plombier ! À son ordinateur Peter Brown. Mr Brown off Excellent ! Je vois que le moral est toujours humour- orienté à la CJP. Claude Alors ça vient ? C’est pas possible… Elle raccroche et prend son portable. Lorette Mais vous êtes allé chez le coiffeur ? You look so young ! Mr Brown off Oh thank you. Lorette So what can I do for you Mister Brown ? Mr Brown off Je souhaitais parler to the boss, mais il est toujours en ligne, n’est-il pas ?
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 191 Lorette Oui il est devenu très on line… Mais je peux peut-être vous aider. Voilà j’ai ouvert votre compte à l’ordinateur. C’est un verse- ment sur votre plan épargne ? Mr Brown off Ah non, perdu… C’est le contraire, un retrait. Lorette Mais oui je suis bête, your new car. Mr Brown off Exactly. Lorette Elle marche bien ? Mr Brown off Super. Lorette C’est le cas de le dire ! Mr Brown off Décidément vous êtes en grande forme ! Lorette Alors de quel montant je débite votre PEL ? Mr Brown off Eh bien j’ai peur d’au moins dix mille euros et c’est ce qui me préoccupe. Lorette Attendez je regarde… Mais vous n’aviez pas acheté il y a plusieurs mois des actions Malola ? Mr Brown off Oh yes. It rings a bell… Lorette Elles sont évaluées à… neuf mille euros… Eh bien si je peux me permettre, pourquoi vous ne les vendriez pas en priorité ? Ce sont nos voisins, je peux vous le dire sans délit d’initiés car c’est quasi public, le climat social est très mauvais, j’ai même entendu dire qu’ils allaient bientôt se mettre en grève. Mr Brown off Well, why not ?… J’avais complètement oublié. Oui c’est une bonne idée. Vous annulez donc mon virement et vous vendez mes actions Malola. Et je n’ai même plus besoin de parler to your boss. Lorette Very well Mr Brown. Do you want me to send you an e- mail to confirm all that ? Mr Brown off Oh no I hate e-mail. And I much prefer an e-female like you. Lorette Oh thank you Mr Brown. Mr Brown off Encore merci de vos conseils. You are great, on n’a même plus la possibilité de réclamer chez vous ! Allez à bientôt. Lorette Yes see you soon.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 192 Claude Elle laisse un message sur le portable. Écoute chéri c’est impossible de te joindre, ton empotée de standardiste me laisse dans le vide depuis dix minutes et elle ne m’a même pas reconnue cette gourde. Bon j’ai décidé de vendre nos actions Malola et j’organise les versements. À ce soir et n’oublie pas de rapporter plein de fournitures de bureau. Bisous... À George Bon alors c’est OK. Je peux vous prendre des petits fours qui restent ? George Oui bien sûr. Voilà Madame Dominique, je viens de person- naliser votre programme avec une simulation de versements men- suels de cinq cents euros par enfant. Ce qui vous fait économiser quarante euros d’agios par mois. Claude Bon même pas un restau, mais c’est toujours ça. George Oui il n’y a pas de petites économies. Claude Oui heureusement que je me déplace ! Allez au revoir. George Il la raccompagne. Au revoir Madame Dominique. Claude sort. Lorette Eh bien dis donc, les réclamations c’est peut-être un cadeau, mais elle, c’en n’est pas un ! George Oui c’est une vraie source de progrès ! Lorette Bon. Si j’ai bien compté, je compte trois réclamations : deux pour le code carte bleue et une pour le coût des virements électroniques. Toutes traitées sur-le-champ. George Et transmises au service concerné, ce que tu feras demain première heure, n’est-ce pas ? Lorette Je viens de le faire George. George Bravo. Il faudra que tu réclames auprès des services géné- raux pour le visiophone. Lorette C’est fait depuis hier George, ils viennent demain. George Tu es extraordinaire… Ah une que tu auras oubliée : qui- ches chaudes servies froides. Lorette Tu as raison, j’en parlerai au traiteur demain. George Et j’intègrerai Madame Dominique dans notre panel de clients critiques. Ça sera intéressant d’avoir son avis dans notre pro- chaine étude de fidélisation.
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 193 Lorette Ah oui, ça elle décoiffe ! George Oui en la raccompagnant, j’ai pensé à ma mère qui me disait qu’on faisait toujours plaisir à quelqu’un qu’on visite : si ce n’est pas en arrivant, c’est en partant ! Rideau
  • Bibliographie AFNOR, Les projets de normes ISO 9000 – version 2000, Janvier 2000. Janelle Barlow, A complaint is a gift : using customer feedback as a strategic tool, Berret-Koehler Éditions, USA, 1996. Jean-Claude Boisdevésy, Le marketing relationnel, Éditions d’Organisation, Paris, 1996. Auguste Detœuf, Propos de O.L. Barenton Confiseur, Éditions d’Organisation, 1982 François Dupuy, Le client et le bureaucrate, Dunod Éditeur, 1998. James Landel, Mieux répondre aux réclamations, Éditions d'Organisation, 1995. Roger Moiroud, Le cri du client, Éditions d’Organisation, Paris, 1993. Norbert Müller Verlag, La gestion des réclamations, 1997, Pratique Éditions, Titre original : « So machen Sie aus Kundenbeschwerden Aufträge ». Frederick Reichheld, L’effet loyauté, Dunod, Paris, 1996. Yves Renoux, Le service consommateur, outil de l’excellence, Chotard, Paris, 1988. Technical Assistance Research Program Institute, Consumer Complaint Handling in America : an Update Study, Part II, Washington, D.C., 1986.
  • Distribution numérique par www.GiantChair.com Également disponibles : www.giantChair.com Sommaire Chapitre 1 Qu'est-ce qu'une réclamation client ? 1. DÉFINITIONS ET CARACTÉRISTIQUES 2. L’ÉMETTEUR 3. LES POINTS D’ENTRÉE 4. LE MODE DE TRANSMISSION 5. LA NATURE Chapitre 2 Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? 1. CINQ ENJEUX 2. ONZE IDÉES REÇUES POUR NE PAS TRAITER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS (ET CONTRE LESQUELLES IL FAUT LUTTER) Chapitre 3 Comment gérer les réclamations clients ? 1. ORGANISER LE TRAITEMENT DES RÉCLAMATIONS 2. METTRE EN PLACE UN PROCESSUS DE TRAITEMENT 3. CAPITALISER ET AMÉLIORER Chapitre 4 Savoir répondre à une réclamation 1. LES LOIS DE BASE DE LA COMMUNICATION 2. COMMENT RÉPONDRE PAR ÉCRIT ? 3. COMMENT RÉPONDRE PAR ORAL ? Annexes Annexe 1 Étude Insatisfactions, silence et abandon... 1. INTRODUCTION 2. MÉTHODOLOGIE 3. ENSEIGNEMENT 4. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS Annexe 2 Pièce de théâtre Du pépin à la pépite Bibliographie /ColorImageDict > /JPEG2000ColorACSImageDict > /JPEG2000ColorImageDict > /AntiAliasGrayImages false /CropGrayImages true /GrayImageMinResolution 300 /GrayImageMinResolutionPolicy /OK /DownsampleGrayImages true /GrayImageDownsampleType /Bicubic /GrayImageResolution 300 /GrayImageDepth -1 /GrayImageMinDownsampleDepth 2 /GrayImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeGrayImages true /GrayImageFilter /DCTEncode /AutoFilterGrayImages true /GrayImageAutoFilterStrategy /JPEG /GrayACSImageDict > /GrayImageDict > /JPEG2000GrayACSImageDict > /JPEG2000GrayImageDict > /AntiAliasMonoImages false /CropMonoImages true /MonoImageMinResolution 1200 /MonoImageMinResolutionPolicy /OK /DownsampleMonoImages true /MonoImageDownsampleType /Bicubic /MonoImageResolution 1200 /MonoImageDepth -1 /MonoImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeMonoImages true /MonoImageFilter /CCITTFaxEncode /MonoImageDict > /AllowPSXObjects false /CheckCompliance [ /None ] /PDFX1aCheck false /PDFX3Check false /PDFXCompliantPDFOnly false /PDFXNoTrimBoxError true /PDFXTrimBoxToMediaBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXSetBleedBoxToMediaBox true /PDFXBleedBoxToTrimBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXOutputIntentProfile (None) /PDFXOutputConditionIdentifier () /PDFXOutputCondition () /PDFXRegistryName () /PDFXTrapped /False /Description > /Namespace [ (Adobe) (Common) (1.0) ] /OtherNamespaces [ > /FormElements false /GenerateStructure true /IncludeBookmarks false /IncludeHyperlinks false /IncludeInteractive false /IncludeLayers false /IncludeProfiles true /MultimediaHandling /UseObjectSettings /Namespace [ (Adobe) (CreativeSuite) (2.0) ] /PDFXOutputIntentProfileSelector /NA /PreserveEditing true /UntaggedCMYKHandling /LeaveUntagged /UntaggedRGBHandling /LeaveUntagged /UseDocumentBleed false >> ] >> setdistillerparams > setpagedevice
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  • Les réclamations clients
  • Éditions d’Organisation 1, rue Thénard 75240 Paris Cedex 05 Connectez-vous sur notre site : www.editions-organisation.com Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage col- lectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette prati- que s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire in- tégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Ex- ploitation du Droit de Copie, 20 rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. DANGER LE PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE © Éditions d’Organisation, 2001 ISBN : 2-7081-2565-6 ISBN édition Adobe eBook Reader : 2-7081-6144-X Distribution numérique par GiantChair, Inc. www.editions-organisation.com
  • Philippe Détrie Les réclamations clients
  • Remerciements Ce livre doit beaucoup aux clients et aux consultants d’INergie : • nos clients d’abord qui sont souvent cités dans cet ouvrage et que nous avons accompagnés dans la défini- tion et la mise en œuvre de leur politique réclamations, • tous les collaborateurs d’INergie qui ont participé directement de loin ou de près à la réflexion et à la for- malisation de cet ouvrage. Que tous soient ici remerciés de leur contribution.
  • Sommaire Chapitre 1 QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? 1 1. Définitions et caractéristiques.................................................. 3 Quelques caractéristiques..................................................................3 Les multiples visages du mécontentement........................................4 2. L’émetteur.................................................................................. 5 3. Les points d’entrée.................................................................... 7 4. Le mode de transmission .......................................................... 9 5. La nature .................................................................................. 10 Composantes de la qualité de service..............................................11 Codifiez vos réclamations .................................................................13 Chapitre 2 POURQUOI SE PRÉOCCUPER DES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? 19 1. Cinq enjeux .............................................................................. 21 ENJEU N˚ 1 : la « re-satisfaction » ..................................................21 Que disent les normes officielles ? .....................................................22 La toute-puissance du client ..............................................................26 La satisfaction n’entraîne pas systématiquement la fidélité.................27 ENJEU N˚ 2 : la fidélisation.............................................................28 Vive la fidélité ! ................................................................................29 Incitez vos clients à réclamer ! ..........................................................30 ENJEU N˚ 3 : la différenciation .......................................................31 ENJEU N˚ 4 : une source d’économies ............................................34
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation VI Le surcoût de solutions curatives .......................................................36 ENJEU N˚5 : une aide au management ...........................................40 2. Onze idées reçues pour ne pas traiter les réclamations clients (et contre lesquelles il faut lutter)..............................................43 1. Celui-là est un râleur de première...............................................44 2. Les réclamations ne représentent que le haut de l’iceberg..........45 3. On sait ce que veulent nos clients...............................................46 4. C’est normal, nous avons un problème fournisseur actuellement ! ...........................................................47 5. Mais c’est pas grave ! ...................................................................48 6. S’ils étaient réellement mécontents, ils ne seraient plus clients !49 7. Si vous croyez qu’on n’a que ça à faire… ....................................50 8. Désolé, c’est la faute du service voisin….....................................51 9. Vous devriez écrire au directeur .................................................52 10. Si le client a toujours raison, autant tout lui donner ! ..............53 11. Ça attendra !..............................................................................54 Chapitre 3 COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? 55 1. Organiser le traitement des réclamations .............................57 1. Quelle stratégie adopter ?............................................................58 Contraintes habituelles liées au traitement des réclamations..............62 Quatre conditions de réussite ............................................................63 2. Faut-il une structure ?.................................................................65 Où est rattachée la SRC ? (Structure Réclamations Clients) ......................................................66 3. Quel profil type pour diriger une SRC ?.........................................69 2. Mettre en place un processus de traitement.........................70 Des questions à se poser..................................................................71 Les douze avantages d’une réponse par téléphone..........................73
  • Sommaire © Éditions d’Organisation VII Comment traiter une réclamation ? ................................................74 Il faut écrire une procédure ! ..........................................................75 La remontée des réclamations .........................................................89 Attention au recueil passif des réclamations ! ....................................90 Faciliter la remontée de réclamations par l’envoi d’un guide SAV.......91 Le traitement de masse....................................................................94 Les e-réclamations « publiques » ....................................................97 3. Capitaliser et améliorer......................................................... 102 Trois types d’outils informatiques pour traiter et agréger les réclamations ............................................................105 Améliorer le service grâce au suivi des tableaux de bord et indicateurs .................................................................................106 La démarche de résolution de problème .......................................109 La connaissance du client est une priorité ....................................112 Former le personnel ......................................................................113 Intégrer le traitement des réclamations dans une démarche qualité globale ...............................................................................115 Mesurer la satisfaction des réclamants ..........................................116 Chapitre 4 SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION 119 1. Les lois de base de la communication.................................. 121 Les critères fondamentaux ............................................................122 La méthode ÉRICA........................................................................123 ÉTAPE 1 : ÉCOUTER .....................................................................123 ÉTAPE 2 : REFORMULER ..............................................................123 ÉTAPE 3 : IDENTIFIER LES SOLUTIONS .....................................124 ÉTAPE 4 : CONFIRMER.................................................................124 ÉTAPE 5 : ASSURER LE SUIVI ......................................................124 Savoir dire non à un client ............................................................126
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation VIII 2. Comment répondre par écrit ? .............................................127 Principes de rédaction...................................................................128 3. Comment répondre par oral ? ..............................................134 Langage verbal et non verbal.........................................................136 L’écoute et le questionnement.......................................................137 L’argumentaire de « re-vente »......................................................138 Soignez votre vocabulaire..............................................................139 Désamorcez la colère du client......................................................142 Comment gérer le stress d’un client mécontent ? .........................143 Ce qu’il ne faut surtout pas faire en cas de mécontentement........144 Ce qu’il faut faire pour éviter les réclamations..............................145 Annexe 1 Étude Insatisfactions, silence et abandon… 149 Annexe 2 Pièce de théâtre Du pépin à la pépite 165 Bibliographie ............................................................195
  • Chapitre 1 QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? 1. Définitions et caractéristiques 2. L’émetteur 3. Les points d’entrée 4. Le mode de transmission 5. La nature
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 3 1. DÉFINITIONS ET CARACTÉRISTIQUES Les dictionnaires donnent les définitions suivantes : • Réclamation = action de réclamer, de s’adresser à une autorité pour faire reconnaître l’existence d’un droit (Petit Robert) • Réclamer = demander avec insistance, comme dû, comme juste Historiquement, implorer une aide divine (Petit Robert) • Clamer = manifester (ses sentiments, ses convictions) en termes violents, par des cris Pour notre part, nous proposons la définition suivante : Une réclamation client est la manifestation d’une insatis- faction (ou l’expression d’un mécontentement) d’un client à l’encontre de son fournisseur pour un dysfonc- tionnement que le client impute à ce dernier et dont il demande le traitement (et la non-récidive). POINT-CLÉ Un mécontentement prend le statut de réclamation quand il est exprimé. La conception n’est pas la naissance ! Question de terme… Quelques caractéristiques • La réclamation est toujours concrète, basée sur une expérience vécue par le client. C’est l’expression à chaud de sa perception, donc riche en détails. • « Premier savoir du nouveau-né, unique possession du prince à son berceau : le don des plaintes, la réclama-
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 4 tion vers l’amour éloigné, les hurlements à la vie trop lointaine… » La réclamation est naturelle. Christian Bobin, Le Très-Bas • « Je comprends qu’il y a quelque sorte de plaisir dans la plainte, plus grand qu’on ne le pense ». Marquise de Sévigné (1686) • Le livre Shocked, Appalled, and Dismayed ! How to Write Letters of Complaint That Get Results de Ellen Phillips (1999) porte le sous-titre qui est à lui seul tout un descriptif : Go head-to-head with aggravating airlines, bul- lying banks, crooked car dealerships and heartless HMOs… • La réclamation est un droit du client. • La réclamation comme l’économie est devenue mon- diale. Consultez par exemple les guides australien et britannique : – AS 4608 – 1999 Guide to the prevention, handling and resolution of disputes – BS 8600 - 1999 : Complaints management systems. Guide to design and implementation. POINT-CLÉ Insatisfaction et mécontentement évoquent « un état d’esprit, un sen- timent pénible d’être frustré dans ses espérances, ses droits ». Les multiples visages du mécontentement Petit exercice : indiquez par Oui ou par Non les critères qui correspondent aux synonymes suivants :
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 5 POINT-CLÉ Sachez qualifier vos réclamations et les dissocier des demandes d’infor- mation. 2. L’ÉMETTEUR Il est conseillé de vérifier si l’interlocuteur est bien client. Il existe, particulièrement dans le business-to-consumer, quelques audacieux qui réclament indûment des avanta- ges. Un contrôle est nécessaire : ticket de caisse, fac- ture… Insatis- faction Dysfonc- tionnement Imputation Demande de traitement Demande N O N O Doléance Grief Pétition Plainte Protestation Récrimination Reproche Requête Revendication
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 6 Or savoir reconnaître un client, ce n’est pas si facile. Quelle qualification faut-il retenir ? Par exemple : • Qui est le client d’un ostréiculteur ? Le poissonnier ou le consommateur ? • Qui est le client d’un centre industriel de radars aériens ? La Division commerciale, l’avionneur, la com- pagnie aérienne, le Gouvernement ou le pilote ? • Qui est le client d’un hôpital psychiatrique ? Le fou, la famille du fou, le médecin généraliste, l’Assistance publique ? POINT-CLÉ Sachez détecter les pathologies qui confinent au délire de revendica- tion (délire chronique systématisé par la recherche réitérée de répara- tions pour des injustices imaginaires). À caractère spécial, traitement spécial ! À quel type d’interlocuteur avez-vous affaire ? un affectif ? un procédurier ? un opportuniste ? à quelqu’un de sincère ? La carte des réclamants ci-dessous peut vous aider. La carte des réclamants Affectif Ressenti fort Ressenti faible Enjeu faible Enjeu fort Sincère Procédurier Opportuniste
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 7 L’énergie du réclamant est son ressenti. Il confondra peut-être ainsi avoir satisfaction et avoir rai- son. POINT-CLÉ Une réclamation d’origine interne est souvent plus difficile à traiter que venant de l’extérieur. Votre entreprise accepte-t-elle les réclamations internes ? 3. LES POINTS D’ENTRÉE Une réclamation peut survenir partout. Mais il y a des lieux plus exposés : • standard téléphonique • lieu d’accueil • guichet • caisse • point d’information • agences • lors d’un contrôle Affectif Procédurier Opportuniste Sincère Souhaite une reconnaissance S’appuie sur les règlements Recherche la bonne affaire Cherche à récupérer son dû Crie une forte insatisfaction Déclare une froide insatisfaction Met en avant une prétendue insatis- faction Argumente une vive insatisfaction
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 8 • e-mail • SAV • assistant de clientèle • chauffeur • enquête clients • numéro vert • contact commercial • réservation centrale • service consommateurs • service relations clientèle • service recouvrement • courrier (posté ou télécopié) • salons professionnels • service spécialisé • Monsieur le directeur • … • et attention, peut-être lors de votre dîner ce soir ! POINT-CLÉ Une réclamation est une alerte. Il s’agit de bien situer les capteurs pour recueillir et comptabiliser le nombre de réclamations.
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 9 4. LE MODE DE TRANSMISSION * Toujours par un ami qui vous veut du bien… POINT-CLÉ Savez-vous si vos clients savent à qui s’adresser en cas de réclamation ? Deux exemples ■ Nombre total de réclamations relevées sur un mois par un centre optique • erreur de tiers-payant : 29 • produit inadapté : 21 • délai de livraison trop long : 17 • autres : 4 Source Lieu Oral Écrit Réclamant Sur place Face-à-face Cahier des réclamations À distance Téléphone Lettre, fax ou e-mail Autre Dans l’entreprise Tout contact Rapports commerciaux Hors de l’entreprise Propos rapportés* Avocats Associations Presse
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 10 ■ Nombre total de réclamations recensées sur une année par Délé- gation d’une compagnie d’assurances 5. LA NATURE Il est important de différencier la nature de la cause de la réclamation. Exemple Un retard de livraison peut être dû à de multiples causes : bon de commande mal saisi, erreur de chargement, défaillance du transporteur, encombrement de la circu- lation… Délégation Cartes T Locales écrites Institution- nelles TOTAL Ile-de-France 54 16 32 102 Normandie 19 28 4 51 Centre et Poitou-Charentes 22 32 7 61 Sud-Ouest 25 19 8 52 Ouest 17 32 3 52 Méditerranée 22 71 6 99 Nord-Est 29 21 6 56 Centre 26 17 4 47 214 236 85 535
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 11 Voici neuf thèmes issus de la base de données de 156 cri- tères d’INit Satisfaction, cabinet spécialisé en mesure de la satisfaction clientèle. 1. Relations commerciales 2. Marketing et services 3. Force de vente 4. Produits/services 5. Logistique et approvisionnements 6. Assistance technico-commerciale 7. Capacité de production 8. Administration commerciale 9. Service après-vente. POINT-CLÉ La nature de la réclamation est l’écart entre une promesse achetée et la réalité perçue. La difficulté est d’identifier son bien-fondé. Composantes de la qualité de service Elles expliquent en partie la qualité perçue par les clients et par voie de conséquence les natures des réclamations. 1. Prestation de base Le cahier des charges, c’est-à-dire la vente d’un produit/ service ou la mise à disposition, pendant un temps limité, d’une compétence humaine et/ou de moyens matériels.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 12 2. Services facilitants Il s’agit principalement des services ou facilités suivants : – Accessibilité du prestataire : lieu, horaires, rapidité… • Relation : accueil, contact, écoute, attention, disponibi- lité, compétence, personnalisation, continuité de la prise en charge… • Information : pertinence, clarté, précision, rapidité… • Conseils : pertinence, valeur ajoutée • Environnement : équipements, espace, confort, ambiance… et supports éventuels • Fourniture dans le temps : reproductibilité, sécurité… • Coût : prix d’achat et coût de possession POINT-CLÉ Le client n’achète pas un produit/service, mais la satisfaction d’un besoin. Grille des motifs de retour La Redoute ■ Erreur 1. Je me suis trompé dans ma commande 2. La Redoute s’est trompée dans ma commande ■ Délai 3. L’article est arrivé trop tard ■ Déçu 4. Je suis déçu par la couleur 5. Je suis déçu par le tissu, la matière 6. Je suis déçu par la forme, la coupe, l’allure
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 13 7. Je suis déçu par la finition 8. Je suis déçu par la présentation, l’emballage 9. Je suis déçu par les performances 10. Je suis déçu par l’article de remplacement ■ Taille 11. L’article est trop grand 12. L’article est trop petit 13. L’article est trop long 14. L’article est trop court ■ Montage 15. L’article est incomplet 16. La notice est absente ou inutilisable 17. Le montage de l’article est impossible ■ Défaut 18. L’article présente un trou, une tache… 19. L’article présente un défaut de fabrication 20. L’article est arrivé abîmé, cassé Courageux de proposer cette liste sur tout bordereau d’envoi, n’est-ce pas ? Codifiez vos réclamations ■ Exemple d’une banque 116 critères regroupés en cinq familles : 1. Tarification/facturation par type de produit 2. Fonctionnement des comptes : délais, anomalies… 3. Qualité de la relation clients en agence : accueil guichet, organisation de l’espace, démarche commerciale, conseil… 4. Incidents bancaires : rejets de chèque, vols… 5. Réclamation par activité : crédit, assurance…
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 14 ■ Exemple d’une compagnie d’assurances 1. Produit : définition, garantie… 2. Cotisation : montant, encaissement… 3. Gestion : retard, désaccord… 4. Prestations : vie, décès… 5. Intermédiaires ■ Exemple d’un organisme d’HLM Réclamations techniques • Liées à des prestataires (ex : entreprise, sous-traitants) Réclamations administratives • Charges locatives (contestations) et de gestion • Loyers (surloyer, caution) • Suivi social et contentieux (pour impayés) Réclamations relationnelles • Entre locataires (conflits) • Entre l’organisme et ses clients • Troubles de voisinage • « Petites » réclamations liées au manque d’accueil et d’écoute du client Réclamations commerciales • Liées à la population admise • Liées à des demandes de logements • Liées aux mutations de logements (et pour mémoire accession propriété)
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 15 Répartition des natures des réclamations dans les assurances L’observatoire des réclamations est ouvert à toute société adhérente à la Fédération Française des Sociétés d’Assurances. Les vingt-deux sociétés qui le composent représentent environ 65 % du marché de l’assurance. L’utilisation d’une grille com- mune de natures de réclamations permet à chaque société de se comparer et de s’améliorer sur les natures structurelles de ses réclamations. Les différentes formes de réclamations clients sont classées en fonction d’un seuil de visibilité (le ratio est d’1 réponse visible pour 7 non visibles) : • la réclamation sensible : médiatisée, politique… • la réclamation assistée : par un tiers intervenant (avocat, défense du consommateur…) • la réclamation escalade : recours au management 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 Auto Multirisques habitation D em an de d e ré si lia tio n In fo rm at io n at te nd ue pa r l e cl ie nt R és ili at io n pa r l a so ci ét é S ou sc rip tio n et ac ce pt at io n du ri sq ue P iè ce s at te nd ue s pa r l e cl ei nt R ec ou vr em en t d e la c ot is at io n M aj or at io n de la c ot is at io n R em bo ur se m en t d e la c ot is at io n B on us -m al us D os si er e n at te nt e R ép on se n ég at iv e à un e de m an de d ’in de m ni sa tio n M on ta nt de l’ in de m ni sa tio n
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 16 • la réclamation canalisée : sur un service ad hoc (article L.112-2 du Code des assu- rances) …………………………………… seuil de visibilité …………………………………… • la réclamation directe ou bilatérale : par écrit ou par oral auprès d’un collabora- teur (et non visible par le management). Analyse des plaintes à l’hôpital Cette étude a été réalisée sur dix ans par le campus universitaire Brugmann. Elle concerne toutes les plaintes écrites (212) adressées à la direction médicale. Les enseignements sont intéressants, particulièrement les réponses à la question n˚5. ■ 1. Données relatives au patient respectant son anonymat : • 62 % femmes, 38 % hommes • âge moyen : 55 ans (29 % ont plus de 70 ans) ■ 2. Qui se plaint ? • 80 % patients ou familles • 8 % médecins • 7 % avocats • 2 % mutuelles ■ 3. Secteurs concernés : • hospitalisation : 55 % • urgences : 35 % • consultations : 17 % • secteurs techniques : 10 % • administration : 0,5 % ■ 4. De qui se plaint-on ? • 80 % médecins, 20 % infirmières ■ 5. De quoi se plaint-on ? • 381 motifs de plainte : – 70 % : soins médicaux, explications, attitude du staff
  • Chapitre 1 – QU’EST-CE QU’UNE RÉCLAMATION CLIENT ? © Éditions d’Organisation 17 – 25 % : organisation, hôtellerie, soins infirmiers ■ 6. Quel est le but recherché par les plaignants ? • 38 % : information de la direction de l’hôpital • 19 % : refus de paiement • 15 % : demande d’indemnisation • 13 % : demande d’information et/ou d’avis • 4 % : but non précisé • rare : demande de sanction, d’enquête, d’excuses.
  • Chapitre 2 Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? 1. Les cinq enjeux : �la « re-satisfaction » �la fidélisation �la différenciation �une source d’économies �une aide au management 2. Onze idées reçues pour ne pas traiter les réclamations clients
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 21 1. CINQ ENJEUX ENJEU N˚ 1 : la « re-satisfaction » Voici notre définition de la qualité : ensemble de prati- ques et de méthodes visant à mobiliser tous les acteurs de l’entreprise pour la satisfaction durable des besoins et attentes des clients au meilleur coût. Un plaignant ne recherche pas nécessairement la consi- dération, mais au minimum la prise en considération de son grief. Une réclamation justifiée est le signe d’un non-respect du contrat de votre entreprise. Plusieurs réclamations sont le signe d’un manque de professionnalisme. Il y a donc danger ! Exemple Une fabrique de meubles met sous surveillance renforcée toute pièce sur laquelle se portent trois réclamations. Et vous ? Savez-vous au moins quel est le nombre de réclamations dans votre entreprise ? Dans votre service ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 22 Que disent les normes officielles ? 1. Normes ISO 9000 (version 2000) …8.2.1.1 Mesures et surveillance de la satisfaction client « Il convient que l’organisme sache qu’il existe de nom- breuses sources d’informations relatives au client et qu’il établisse des processus pour regrouper, analyser et déployer ces informations… L’organisme spécifie la méthodologie et les mesures à uti- liser et la fréquence du recueil et de l’analyse des données pour les revues… Les sources d’information sur la satisfaction des clients comprennent par exemple : • les réclamations des clients, • la communication directe avec les clients, • les questionnaires et les enquêtes, • les groupes de discussion, • les rapports des associations de consommateurs, • les rapports dans les différents médias, • les études sectorielles. » …8.5.2 Actions correctives « Les sources d’information comprennent par exemple : • les réclamations des clients, • les rapports de non-conformité, • les données de sortie des revues de direction, • les rapports d’audits internes, • les éléments de sortie de l’analyse des données,
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 23 • les enregistrements du système de management de la qualité pertinents, • les données de sortie des mesures de satisfaction, • les mesures de processus, • les résultats d’auto-évaluation. Le processus d’action corrective comprend : • une définition de causes des non-conformités et des défauts, • l’élimination des causes des non-conformités et des défauts, • les actions appropriées pour empêcher toute récurrence de problèmes, • l’enregistrement de l’activité et des résultats. » 2. AFAQ (Association Française pour l’Assurance de la Qualité) Parmi les réclamations clients, quelles sont celles liées au système qualité ? Source AFAQ-Fiche : 11 - Rev : 1 Chapitre : Contrat AFAQ paragraphe 3.2.5 - Chapitre 4.14 « Pour toutes les réclamations clients que l’entreprise consi- dère comme justifiées, celle-ci doit disposer d’une méthodo- logie de traitement et d’enregistrement décrite dans des procédures avec, en particulier, la recherche des causes et les actions correctives et/ou préventives qui en découlent. Une réclamation client liée au système qualité est une insatisfaction client dont la répétitivité et/ou la persis- tance ont pour origine un dysfonctionnement ou une lacune du système qualité.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 24 L’enregistrement des réclamations clients doit permettre d’identifier les réclamations concernant les produits ou services (qualité, quantité, délais, non respect des enga- gements,...) et les réclamations liées au système qualité. Un état des réclamations clients reçues liées au système qualité certifié, quelle que soit sa forme, doit être tenu à la disposition de l’auditeur (exigence du contrat AFAQ) pour respecter la norme EN 45012. Une réclamation client relative au système qualité doit être identifiée et traitée comme telle, au même titre que les réclamations produits. Lors de l’audit initial, l’auditeur examine le traitement de toutes les réclamations clients. Lors des audits ultérieurs, celui-ci examine au minimum le traitement des réclama- tions clients liées au système qualité (voir guide d’audit). Cependant, pour juger de la pertinence de l’état des réclamations liées au système qualité, il convient d’exa- miner l’ensemble des réclamations. » 3. Prix Français de la Qualité Question n˚ 3.1. du référentiel du Prix Français de la Qualité « Comment l’entreprise mesure-t-elle la satisfaction de ses clients ? Décrire comment sont structurées l’identifi- cation et l’écoute des clients pour s’assurer que les pro- duits/services répondent bien aux besoins exprimés et permettent de les améliorer ».
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 25 4. Critère n˚ 6 du référentiel de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) Dans quelle mesure l’organisation satisfait-elle ses clients externes ? Où le client externe se définit comme le client immédiat de l’entreprise, ainsi que tous les autres clients de la chaîne de distribution de ses produits et services jusqu’au client final. 6a. La perception que les clients externes de l’organisa- tion ont de ses produits, services et relations clients Les domaines à traiter pourraient inclure la façon dont les clients perçoivent l’organisation (à partir de sondages clients, évaluations de groupes cibles et de fournisseurs, etc.) en ce qui concerne la qualité des produits et des services : • aptitude (capabilité) à satisfaire aux spécifications pro- duits et services • fiabilité des produits et services • performance en matière de livraison • prix • niveau de service • assistance à la vente et technique • formation au produit • accessibilité du personnel ad hoc • documentation • temps de réaction et capacité de répondre aux besoins du client de manière flexible • traitement des réclamations • dispositions de garantie et de cautionnement
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 26 • développement de nouveaux produits et services. 6b. Mesures complémentaires de la satisfaction des clients de l’organisation Les domaines à traiter pourraient inclure une mesure interne de ce qui suit : • activités répétitives • nouvelles activités ou perte d’activités • taux de défaut, d’erreur et de rejet • performance en matière livraison • reproductibilité des produits ou services • durabilité et entretien des produits • traitement des réclamations • lettres d’éloges ou de remerciements reçues • actions correctives résultant de réclamations • paiement de garantie • provisions et dépenses de garantie • distinctions et récompenses reçues • publicité dans les médias. La toute-puissance du client Un client par ses choix peut : • continuer ou non à acheter, • acheter plus ou moins, • acheter chez vous ou chez le concurrent, • entraîner un prospect à devenir client, • ou à l’inverse, inciter des clients à vous quitter…
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 27 L’écoute des réclamations est le degré zéro de la satisfac- tion clients. C’est de plus un bureau d’études gratuit ! Exemple Selon une enquête menée par l’AACC (Association des Agences de Conseil en Communication), 22 % des Français ont abandonné au moins une marque ou une entreprise suite à un mécontentement. Notre équipe Baroclim® (spécialiste des études d’opinion interne) à INergie a constaté que « l’entreprise n’est pas perçue comme étant à l’écoute de ses clients ». L’appréciation moyenne représentative de 120 000 salariés est égale à - 9 sur une échelle allant de –100 à +100. POINT-CLÉ Un client apprécie toujours qu’on s’occupe de ce qu’il pense, même s’il a quelquefois l’impression du contraire. Le client est votre premier capital. La satisfaction n’entraîne pas systématiquement la fidélité Malheureusement la satisfaction du client n’entraîne pas nécessairement sa fidélité comme le montrent les trois analyses suivantes. Exemple 85 % des consommateurs sont satisfaits de leur voiture, mais seuls 40 % rachètent la même marque au prochain changement. (source Andersen Consulting) Exemple Pourquoi vos clients vous quittent-ils ? • 3 % quittent le marché
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 28 • 5 % sont séduits par d’autres • 9 % vous trouvent moins compétitif • 14 % sont mécontents du produit • 68 % vous quittent parce que vous leur avez été indifférent. (source Andersen Consulting) Exemple Autre analyse (source Institut TARP) La corrélation entre satisfaction et fidélité n’est pas linéaire : • clients insatisfaits : 17 % restent fidèles • clients assez satisfaits : 47 % restent fidèles • clients très satisfaits : 73 % restent fidèles. Études menées par l’Institut TARP (Technical Assistance Research Program) pour le compte de l’Office of Consumer Affairs - Washington, D.C. POINT-CLÉ Un client insatisfait qui a été écouté peut devenir le meilleur avocat de l’entreprise. ENJEU N˚ 2 : la fidélisation Un client fidèle est un client qui : • vous confie ses besoins dans votre activité • vous prescrit • est immunisé contre l’attraction de vos concurrents. « Il coûte en moyenne cinq fois plus de gagner un nou- veau client que d’en garder un ancien. » (Source Institut TARP) Exemple Pourcentage d’augmentation du profit dans les services pour 5 % d’augmentation du taux de rétention :
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 29 • Chaîne de service automobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 % • Banque d’affaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 % • Cartes de crédit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125 % • Agent d’assurances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 % • Distribution industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 % • Buanderie industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 % • Logiciel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 % (Fred Reichheld, Earl Sasser. Zero Defections : Quality Comes to Services, Source Havard Business Review) Nous définissons un client fidèle (ou Très Grandement Satisfait) comme à la fois : • globalement très satisfait de l’entreprise • totalement prêt à prescrire un produit de l’entreprise • totalement prêt à racheter un produit de l’entreprise. Le taux de TGS, trois fois plus exigeant que le taux de satisfaction, s’élève presque toujours lors de son premier calcul à moins de 50 %. Mais quelle perspective de progrès ! Vive la fidélité ! Les relations à long terme avec les clients sont plus profi- tables pour au moins six raisons (source Bain) : 1. le coût d’acquisition d’un nouveau client peut être élevé Et vous ? Avez-vous songé à mettre en place le concept de TGS, la Très Grande Satisfaction ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 30 2. les clients établis tendent à acheter plus 3. les clients réguliers font des commandes fréquentes, cohérentes, moins coûteuses à servir 4. les clients satisfaits recommandent l’entreprise à de nouveaux clients pour un coût nul 5. les clients satisfaits sont disposés à payer plus cher un fournisseur en qui ils ont confiance 6. retenir ses clients élève le ticket d’entrée et rend le gain de part de marché plus difficile pour les concurrents. La réclamation est un cadeau : un client déçu vous pro- pose de renouer le dialogue, de vous dire ce qui ne va pas et de vous rester fidèle. POINT-CLÉ La fidélisation rapporte plus que la conquête. Votre entreprise valorise-t-elle plus les chasseurs que les éleveurs ? Incitez vos clients à réclamer ! Soit un client mécontent (cas d’école bien sûr pour votre entreprise). Quelle est la probabilité qu’il reste client ? • Le client mécontent ne réclame pas. • Le client mécontent réclame. Deux cas : 1. Sa réclamation n’est pas satisfaite. 10 % Probabilité moyenne de rachat : 10 % 17 % Probabilité moyenne de rachat : 17 %
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 31 2. Sa réclamation est satisfaite. (Source Institut TARP) ENJEU N˚ 3 : la différenciation Partout l’offre dépasse la demande. Seules resteront compétitives les entreprises qui savent se différencier au- delà de leur technique par le service au client. L’enjeu est de taille car un client satisfait le dit à trois per- sonnes. Un client mécontent le dit à dix personnes (jusqu’à vingt pour 13 % d’entre eux), selon l’Institut TARP. Et là, un client de perdu, ce n’est pas dix de retrouvés ! Exemple Autre étude (source Peugeot) : • 1 client satisfait convainc 4 nouveaux clients. • 1 client insatisfait et dont l’insatisfaction n’a pas été prise en compte entraîne avec lui 23 non-clients. Et vous ? Le Français est champion du monde de la critique. Êtes-vous sûr de bien utiliser tout ce « potentiel » ? 62 % Probabilité moyenne de rachat : 62 % (95 % si le client pense que la réclamation a reçu une réponse rapide)
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 32 Exemple C’est à travers le service consommateurs d’Évian qu’est née l’idée du bouchon à vis pour les bouteilles en plastique. Conséquence ? Un gain de plus de cinq points de part de marché dans un secteur à très forte concurrence ! POINT-CLÉ La spirale du mécontentement incite à élargir le champ et l’intensité de la vigilance. Un bouche à oreilles négatif, même non médiatisé, attaque le cœur d’une entreprise : son image. Exemple de différenciation par le service • La problématique : début 90, les études d’image et de satisfaction aboutissent aux mêmes conclusions : EDF et GDF ne sont pas assez attentives à leurs clients et leurs interventions ne sont pas assez rapides. • La réponse : EDF GDF mobilise en 1994, après 2 ans d’études et de tests, ses 80 000 salariés sur la garantie des services. Les 9 engagements d’EDF GDF SERVICES 4 Heures Engagement de dépannage électricité Vous n’avez plus d’électricité mais vos voisins en ont encore. Nous nous engageons à faire intervenir notre équipe de dépannage au maximum dans les 4 heures qui suivent votre appel. 4 Heures Engagement de dépannage gaz Vous n’avez plus de gaz mais vos voisins en ont encore. Nous nous engageons à faire intervenir notre équipe de dépannage au maximum dans les 4 heures qui suivent votre appel. En cas d’urgence, notre intervention est toujours immédiate.
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 33 Engagement de résultat Si l’un ou l’autre de ces 8 engagements pris, pour le compte d’Électricité de France et de Gaz de France, n’était pas respecté, nous nous engageons à vous envoyer un chèque de 150 francs, preuve de notre volonté de vous offrir un service de qualité et de notre confiance dans la compétence de nos agents. 2 Jours Engagement de mise en ser- vice Vous emménagez dans un nouveau domicile, nous nous engageons à mettre en service le compteur existant dans les 2 jours ouvrés seulement. 8 Jours Engagement d’installation : devis Si votre domicile ne possède pas de compteur, nous nous engageons à vous envoyer le devis de branchement dans les 8 jours. 2 Jours Engagement de résilisation Vous déménagez et vous vou- lez résilier votre contrat. Nous nous engageons à intervenir dans les 2 jours ouvrés qui sui- vent votre demande. 15 Jours Engagement d’installation : travaux Dès réception des accords nécessaires, nous nous enga- geons à réaliser les travaux dans les 15 jours. 2 Heures Engagement de rendez-vous Vous souhaitez un rendez- vous à domicile. Nous nous engageons à venir dans une plage horaire de 2 heures si vous le demandez. 8 Jours Engagement de courtoisie Vous avez pris la peine de nous écrire, nous nous enga- geons à vous répondre dans les 8 jours. Et vous ? Votre qualité de service au client fait-elle partie de votre savoir-faire différenciateur ? Les 9 engagements d’EDF GDF SERVICES
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 34 Un autre exemple ? Enquête comparative L’Entreprise - Challenge Qualité (numéro de décembre 2000) auprès de 202 grands groupes français • 85 % ont répondu (71 % en 98, 58 % en 96) : c’est mieux, mais 31 entreprises ont encore « oublié » de répondre ! • 60 % des entreprises ont fourni des explications sur le problème rencontré, les autres ont donné au client l’impression d’être abandonné • 78 % des courriers sont signés par un interlocuteur • seulement 35 % des entreprises ont répondu par courrier dans les cinq jours Il existe encore de très gros progrès à faire. • certains dirigeants (Calberson, Louis Vuitton…) répondent directement • 79 % des interlocuteurs se sont engagés à informer par courrier le client des sui- tes données à sa réclamation • 14 % des sociétés ont proposé des lots de dédommagement. ENJEU N˚ 4 : une source d’économies Un client mécontent fait perdre de l’argent à l’entreprise pour plusieurs raisons : • Temps passé pour arriver à la « re-satisfaction » – temps passé à recevoir la réclamation – temps passé à traiter la réclamation et moyens utilisés : dépannage, remplacement, informatique, dédommagement, remise… – litiges et procès perdus • Perte d’un client (coût de substitution et de commer- cialisation) Et vous ? Où positionneriez-vous votre entreprise ?
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 35 – inefficacité de l’animation du compte-client : budget (promotion + force de vente + PLV + documentation + …) / nombre de clients – manque à gagner : CA/nombre de clients x marge dégagée • Dégradation de l’image de l’entreprise – coût de la construction de l’image : budget communi- cation / nombre de clients. (Source Institut TARP) POINT-CLÉ Traiter les réclamations de ses clients n’est pas un coût : • c’est une économie : ne pas avoir à reconquérir • c’est une source de profit : identifier les améliorations. Rendement de l’investissement dans un dispositif de traitement des réclamations Secteur Rendement de l’investissement - Biens de consommation courante - Banque - Stations d’essence - Biens de consommation durables - Produits électroniques - Concurrence de détail - Service automobile 15 à 75 % 50 à 170 % 20 à 150 % 100 % + 50 % 35 à 400 % 100 % +
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 36 Le surcoût de solutions curatives Exemple SITA France : une poubelle est mal collectée. 1.L’équipage reste 10 secondes de plus : 3 personnes x 60 F/h x 10’’ = 0,50 F 2.Une camionnette est envoyée après le service habituel : 2 personnes x 60 F/h x 15’ = 30 F 3.La plainte de l’usager oblige le responsable de la collecte à se rendre sur place et à la mairie : 1 personne x 120 F/h x 30’ = 60 F Exemple THOMSON Angers : un microprocesseur est défectueux. POINT-CLÉ Il vaut mieux prévenir que guérir : cela coûte des dizaines de fois moins cher, sans parler des répercussions sur l’image de l’entreprise. 300 F 4. Chez le client 30 F 3. En bout de chaîne 3 F0,30 F 2. En cours de fabrication 1. À la réception en début de chaîne
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 37 Quelques exemples de coût de traitement ■ BNP Le service clientèle a pour objectif de « rattraper » 17 000 clients sur les 70 000 qui quittent la banque chaque année. Il en coûte 240 F par client fidélisé. « Le remplacer reviendrait dix fois plus cher ». ■ ENTREPRISE DE DISTRIBUTION (CA = 900 MF) Budget Administration des Ventes : 7,4 MF/an Évaluation du temps consacré aux litiges : 30 % Coût d’un litige (500 par mois) : 7,4 MF x 30 %/500 x 12 mois = 370 F ■ FRANCE TÉLÉCOM Coût moyen de traitement d’une réclamation évalué dans une direction régionale à plus de 1 000 F. ■ AGENCE D’UNE CAISSE D’ÉPARGNE Temps de traitement : réception, recherche, réponse, analyse… : 2 heures par réclamation, soit 300 F. ■ LAPEYRE Le coût moyen de remplacement d’un produit est évalué à trois fois son prix de revient. ■ SECTEUR AUTOMOBILE Certains constructeurs taxent d’office le fournisseur auquel ils adressent une récla- mation de frais de dossier de 3 000 F (20 heures x 150 F). POINT-CLÉ L’enjeu est de transformer le pépin en pépite !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 38 Exemple d’évaluation du temps pour répondre à une réclamation client chez un industriel Réception de la réclamation : ............................................................................. 7’ Par écrit : 1’ x 20 % des cas Par oral : 8’ x 80 % Copie et distribution : ......................................................................................... 3’ Accusé de réception verbal : ............................................................................... 3’ Enregistrement et rédaction de la fiche-réponse : ............................................... 4’ Traitement : ...................................................................................................... 79’ • Action facile : 45’ x 90 % des cas ................................................................... 40’ • Analyse complexe (enquête, interviews d’autres acteurs, visite client, actions cor- rectives et préventives) : 360’ x 10 % des cas .................................................... 36’ • Relance : 5’ x 60 % des cas .............................................................................. 3’ Réponse : rédaction, validation.......................................................................... 45’ Enregistrement final : ......................................................................................... 5’ Synthèse, évaluation : ......................................................................................... 5’ TOTAL : 151’ soit 2 h 31’ POINT-CLÉ Il est préférable de chiffrer pour le terrain le coût des réclamations en heures perdues plutôt qu’en argent. Exemple d’évaluation du temps pour répondre à une réclamation dans une mutuelle d’assurances • Réception courrier par hôtesse d’accueil : 5’ Lecture rapide du courrier Tri du courrier Transmission au gestionnaire concerné
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 39 • Réception et lecture du courrier par le gestionnaire : 5’ Identifier les causes de la réclamation • RV avec le responsable (section ou entité) : 80’ Regarder la réclamation et le dossier : 20’ x 2 personnes Définir un scénario de réponse : 20’ x 2 personnes • Contact téléphonique du responsable avec le réclamant : 15’ Rechercher le rédacteur de la réclamation Accuser réception de la réclamation Approfondir les causes de la réclamation (causes non dites) Expliquer, éventuellement négocier. • Rédaction d’un courrier de réponse : 20’ • Enregistrement de la réclamation : 5’ TOTAL = 130’ soit 2 h 10’ POINT-CLÉ Toute entreprise a un capital-image. La vulnérabilité de ce capital le rend encore plus précieux. La réclamation vous somme de la défendre. Deux exemples de coûts identifiés chez un constructeur d’avions ■ 1. Retard de livraison d’une pièce : 12 h + 2 kF = 10 kF Lecture et transmission du courrier à 5 à 10 personnes x 0,25 h................. = ... 2 h Recherche d’explication 4 x 0,5 h............................................................... = 2 h Transport spécial (1 fois sur 10-20) x 15 kF................................................. = 1 kF Compensation (geste commercial) ............................................................. = 1 kF Rédaction/Approbation de la réponse formelle........................................... = 2 h Prise en compte pour amélioration/débriefing............................................ = 4 h Application interne de la procédure et communication/information ........... = 2 h
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 40 ■ 2. Réclamation client étranger = corrosion grave pièce primaire A/C sous garantie. Résolution du cas ponctuel h/j kF • évaluation de la gravité du dommage par les services en contact avec le client 2 10 (voyage) • ferry-flight vers station-service capable 10 % probabilité d’occurrence : 10 % x 40 kF 4 (A/R) • étude d’une solution de réparation 2 • travaux de réparation 80 • coordination/suivi 3 7 h/j + 94 kF = 129 kF Hors éventuelle répercussion sur la flotte et dédommagement client ! ENJEU N˚ 5 : une aide au management Personne n’aime une réclamation. C’est un stress. C’est la raison pour laquelle les entreprises n’en ont qu’une très faible connaissance. Mais le stress peut être utilisé de façon positive : cela devient le levier d’action le plus efficace. Pour progresser, il faut attirer la critique à soi. La réclamation offre spontanément et directement cette critique, véritable possibilité d’amélioration qui vient de la personne la plus importante pour une entreprise, le client. Et vous ? Que faites-vous si votre client vous demande de prendre en charge ses coûts de réclamation ?
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 41 Le paradoxe est que certaines entreprises investissent dans des boîtes à idées alors qu’elles ne traitent qu’à contrecœur leurs réclamations. Un jour viendra où seront récompensés les plus forts taux de recueil de réclamations ! L’enjeu est de transformer ses collaborateurs en « démi- neurs » de réclamations. Faire comprendre qu’une récla- mation est plus que bienvenue. (R)éveiller à l’importance et à l’urgence de la réclamation. POINT-CLÉ Zéro réclamation (interne ou externe) est un bel objectif, à condition d’être sûr de « piéger » toutes les réclamations. Il faut d’abord recueillir le maximum de réclamations !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 42 Comment les chefs d’entreprise Américains mesurent-ils la qualité ? Le total dépasse 100 % du fait de réponses multiples. (Enquête réalisée pour le magazine Fortune par l’Institut Gallup publiée dans Qualité Magazine : Le comportement des dirigeants U.S. face à la qualité.) POINT-CLÉ La réclamation est le premier indicateur de la satisfaction clients. Vos analyses croisent-elles satisfaction et insatisfaction ? Indicateurs qualité To u te s e n tr e p ri se s % G ra n d e s e n tr e p ri se s % A u tr e s e n tr e p ri se s % E n tr e p ri se s d e s e rv ic e s % E n tr e p ri se s in d u st ri e ll e s % Réclamations clients CR de réunions qualité Contrôles Étude marché, enquête clients Rentabilité / C.A. Audits qualité Coûts qualité Coûts de garantie Attitudes des employés Autres Sans opinion 64 19 8 7 7 5 5 3 2 10 4 64 22 5 13 7 8 7 5 2 11 4 64 16 10 2 6 3 4 1 1 10 4 61 13 7 7 10 4 4 1 2 9 7 69 25 8 7 3 7 6 6 2 12 2 TOTAL 134 148 121 125 147 Nombre de sondages 698 341 357 387 311
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 43 2. ONZE IDÉES REÇUES POUR NE PAS TRAITER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS (ET CONTRE LESQUELLES IL FAUT LUTTER) 1. Celui-là est un râleur de première. 2. Les réclamations ne représentent que le haut de l’iceberg. 3. On sait ce que veulent nos clients. 4. C’est normal, nous avons un problème fournisseur actuellement. 5. Mais c’est pas grave ! 6. S’ils n’étaient pas contents, ils ne seraient plus clients. 7. Si vous croyez qu’on n’a que ça à faire… 8. Désolé, c’est la faute du service voisin… 9. Vous devriez écrire au directeur. 10. Si le client a toujours raison, autant tout lui donner. 11. Ça attendra !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 44 1. Celui-là est un râleur de première « Le client crie, il l’a toujours fait et il le fera toujours. » Le cri du client, Roger Moiroud. Éviter tout litige est utopique. Mais limiter le nombre des affaires pré-contentieuses est tout à fait réaliste. 1. La quérulence reste peu répandue : c’est la tendance pathologique à rechercher les querelles et à revendiquer, d’une manière hors de proportion avec la cause, la répa- ration d’un préjudice subi, réel ou imaginaire. 2. La réclamation est une démarche active et volontaire. Cela prend du temps et de l’énergie de réclamer, particu- lièrement par écrit, cela augmente d’autant l’attente de prise en compte. Une réclamation est un cadeau. POINT-CLÉ Peut-être que votre plaignant n’a pas raison. Mais si vous lui donnez tort, et de façon qu’il percevra peut-être arrogante, il vous sera moins acquis.
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 45 2. Les réclamations ne représentent que le haut de l’iceberg 1. Ceci n’empêche pas de traiter en urgence les mécon- tentements. 2. Il est essentiel de mesurer la satisfaction et d’aller au- delà du déclaratif. Les enquêtes de mesure de satisfaction menées par INit Satisfaction montrent que les clients, dans leur déclaratif : • valorisent toujours le temps et l’argent (les délais et les prix) • sous-estiment toujours l’humain (la compétence et le relationnel). POINT-CLÉ L’expérience montre l’étroite corrélation entre réclamations et satisfac- tion. Positionnement des critères et priorités d’action � Importance déclarée � � Importance calculée � Niés Fondamentaux Accessoires Sublimés Qualité Qualité et communication Rien Communication
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 46 3. On sait ce que veulent nos clients L’écoute du client ne s’arrête pas à celle de ses besoins et attentes. 1. Concevoir un produit/service conforme à ses besoins et attentes est indispensable. 2. Connaître leur satisfaction est nécessaire. 3. Savoir réagir à leur insatisfaction semblerait un luxe ! Écouter les réclamations de ses clients, c’est le degré zéro de la courtoisie et de l’intelligence : • courtoisie : pour restaurer la confiance déçue • intelligence : pour prévenir des anomalies identiques. Exemple IKEA met à disposition dans tous ses magasins de nombreux points-suggestions oùtout client est invité à écrire son avis : « Content ou pas content ? Dites-nous tout : … Vos idées et vos critiques nous aident à nous améliorer… Merci et à bientôt ! » POINT-CLÉ Ce sont vos clients qui décident de la qualité de vos produits/services. Recueillir leur insatisfaction est le minimum de l’écoute client.
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 47 4. C’est normal, nous avons un problème fournisseur actuellement ! Le client s’adresse à un fournisseur : VOUS C’est votre organisation qui est en cause, et plus particu- lièrement votre gestion des achats. Le fameux « on s’occupe de tout pour vous » devient une valeur ajoutée commerciale. Il est important d’utiliser les réclamations clients imputa- bles à vos fournisseurs pour les évaluer et surtout leur demander de s’améliorer. Rappelez-vous les exigences ISO : « Suivre et évaluer les performances des sous-contractants… qui ont une incidence directe sur la qualité de vos prestations » POINT-CLÉ La réclamation est un excellent indicateur pour les acheteurs et les approvisionneurs.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 48 5. Mais c’est pas grave ! 1. C’est le client qui décide de la gravité de l’incident. 2. Rien de plus provoquant qu’un sourire amusé ou entendu quand le client a le courage de dire son mécon- tentement. 3. Le client n’a sans doute pas votre niveau de compéten- ces techniques. Une réclamation reflète en fait deux incidents : une ano- malie et sa non-détection par le prestataire. Exemple En cas de panne téléphonique, prédominent les sentiments suivants : 1. Agacement (36 %) 2. Dépendance (mentionné en premier par les plus de 60 ans) 3. Impuissance (25 %) 4. Colère (22 % ; plus fréquent chez les hommes que les femmes) Panique et angoisse sont peu ressenties. (Étude France Telecom SCES sur le SAV) POINT-CLÉ En matière de réclamations, il vaut mieux être paranoïaque qu’autiste.
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 49 6. S’ils étaient réellement mécontents, ils ne seraient plus clients ! Les gens n’aiment pas les conflits en général. Ils vont plu- tôt se confesser, voire se défouler auprès d’oreilles amies. (Source Institut TARP) Il faut donc encourager les clients à exprimer leur opi- nion. POINT-CLÉ Un client qui réclame est tout sauf un gêneur. Bénissez-le. Il vous annonce qu’il peut vous quitter. Catégorie de produit % des clients mécontents qui ne se plaignent pas % des clients mécontents et silencieux qui ne rachètent pas Bien de consommation courante à faible coût 96 % 63 % Service relativement bon marché (TV câblée, téléphone local…) 45 % 45 % Produit durable à coût élevé (automobile, ordinateur…) 27 % 41 % Service cher (assurances, prêts, clinique…) 37 % 50 %
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 50 7. Si vous croyez qu’on n’a que ça à faire… « Eh bien oui, répondra le client, votre raison d’être est de me satisfaire. » Le client se moque de connaître votre charge de travail. Il est déjà passablement énervé par son problème dont il attribue la responsabilité à votre entreprise. Si vous lui dites que vous ne pouvez prendre le temps de traiter sa réclamation, il risque de radicaliser sa position. Une réclamation doit être traitée en priorité à toute action : l’urgence évidente est de colmater la voie d’eau. Il est malheureusement fréquent d’entendre : « Ah excusez-nous, on est débordé… ». Les services après-vente deviennent des sévices après- vente ! POINT-CLÉ Un client déteste se sentir captif.
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 51 8. Désolé, c’est la faute du service voisin… Le client se moque de connaître le responsable, voire le coupable. Il ne souhaite qu’une chose : obtenir satisfac- tion sur le traitement demandé. L’entreprise peut être considérée comme une chaîne de compétences. Un seul maillon est défaillant, et l’efficacité de l’entreprise devient nulle : la qualité de chacun condi- tionne celle de l’ensemble. L’entreprise n’est pas une addition de compétences, mais une multiplication de compétences. La qualité d’une entreprise est ainsi égale au produit des qualités de ses unités. Supposez 100 personnes qui tra- vaillent de façon exemplaire : leur niveau de qualité est de 99 %. Leur qualité globale sera égale à (99 %)100, soit 36,6 % ! POINT-CLÉ Soyez zélé ! Volez au secours de votre voisin. Standard Achat Exploitation Vente Informatique SAV …
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 52 9. Vous devriez écrire au directeur Sous-entendu, les réclamations, c’est comme les déchets : ça se sous-traite. Cette invite révèle en fait le manque total d’autonomie de celui qui la prononce face à votre problème. Il n’en peut mais ! Un certain nombre d’entreprises se déchargent aussi de leurs contestataires en créant une structure tampon pour chloroformer les clients mécontents. Quel gâchis ! Un client exigeant est source de progrès. Un client facile est source d’embonpoint ! IMPORTANT Le traitement des réclamations n’est pas le monopole de la structure. Chacun doit se sentir concerné et ne jamais laisser un réclamant « orphelin ».
  • Chapitre 2 – Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? © Éditions d’Organisation 53 10. Si le client a toujours raison, autant tout lui donner ! NON ! Il faut simplement lui donner son dû. Ce n’est que ce qu’il demande. Le client a raison de vouloir tout, tout de suite et le moins cher possible. Le marché le lui permet. A fortiori s’il a payé. Les attentes d’un réclamant sont généralement : 1. de la considération : être reconnu comme client 2. de la réactivité : sa démarche doit être reçue comme prioritaire 3. des explications : le client cherche à comprendre 4. des excuses : il souhaite que l’entreprise reconnaisse son tort 5. une réponse : c’est le minimum 6. une amélioration : pour éviter le renouvellement du problème 7. un remboursement : c’est l’attente citée en dernier Un mauvais arrangement est souvent préférable à un bon procès. Rappelez-vous la publicité d’Hippopotamus : « Réclamez, criez, hurlez… ! » POINT-CLÉ Il est important que chaque collaborateur connaisse avec précision le périmètre de l’offre de son entreprise.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 54 11. Ça attendra ! NON ! 1. Une entreprise qui n’honore pas sa commande se dés- honore. 2. La surenchère des offres légitime toute exigence. 3. Les exigences d’aujourd’hui seront les standards de demain. Les clients n’attendront pas ! Et pire, ils iront chez votre concurrent. On peut se trouver sans client mécontent : c’est sans client du tout ! L’écoute des réclamations est le premier dispositif à met- tre en place dans une entreprise. Un bon traitement : • cicatrise une mauvaise vente : le client est « re- satisfait » • diagnostique le dysfonctionnement : l’offre est amélio- rée. POINT-CLÉ La réclamation, c’est comme un réveille-matin : c’est le signal qu’il faut faire quelque chose, et rien ne sert de le laisser sonner.
  • Chapitre 3 COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? 1. Organiser le traitement des réclamations clients 2. Mettre en place un processus de traitement 3. Capitaliser et améliorer
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 57 1. ORGANISER LE TRAITEMENT DES RÉCLAMATIONS PRINCIPE. Deux critères sont essentiels pour traiter une réclamation : • la rapidité : cinq jours ouvrables est un délai maximal • la personnalisation : le client n’est ni une statistique ni un numéro de compte ! Il faut faire preuve d’empathie. Corollaire : répondre tout de suite 1. répondre par téléphone pour des raisons de réactivité, d’écoute personnalisée, de moindre coût, de maintien de la confiance… 2. ou accuser réception par fax ou e-mail dans les 24 heu- res pour éviter le « trou noir ». Il faut former l’ensemble des personnels (et en priorité ceux de la « front-line ») à traiter une réclamation : écoute active, reformulation, questionnement… Il faut surtout ni culpabiliser ni pénaliser ceux qui remontent des réclamations. Il ne faut pas en faire un outil de benchmarking interne. Et vous ? Dans votre entreprise, la transmission d’une réclamation est- elle perçue comme une dénonciation ou comme une source de progrès ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 58 1. Quelle stratégie adopter ? La démarche est la suivante : 1. Réaliser une étude - diagnostic des réclamations 1. Typologie, occurrence des réclamations (relevé pendant 1 mois) ; attentes et degré de satisfaction des réclamants (études qualitative et quantitative auprès d’un échantillon) 2. Mode de traitement actuel 3. Enjeux pour l’entreprise 4. Recommandations 2. Présenter le rapport à la direction générale qui décide de l’organisation la plus appropriée : structure, déléga- tion, intégration dans la politique qualité… 3. Définir le processus de traitement : recueil, enregistre- ment, traitement, clôture, suivi, exploitation… 4. Mettre en place le processus de traitement et sensibili- ser l’ensemble des collaborateurs 5. Capitaliser et améliorer Dis-moi comment ton chef traite les réclamations clients, je te dirai si ton entreprise est à l’écoute de ses clients. POINT-CLÉ L’entreprise apprenante analyse systématiquement les réclamations avec les personnes concernées et les considère comme des opportuni- tés d’amélioration.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 59 Grille d’audit possible ■ A. « Philosophie » de la réclamation 1. Votre entreprise répond-elle aux réclamations ? 2. Votre entreprise répond-elle aux réclamations sous 5 jours ? 3. La transmission d'une réclamation est-elle perçue comme une source de progrès ? 4. Une réclamation doit-elle être traitée en priorité à toute action ? 5. Pensez-vous que le traitement des réclamations soit un outil de satisfaction ? 6. Mesurez-vous l'impact des réclamations sur la satisfaction de vos clients ? 7. Mesurez-vous l'impact des réclamations sur la fidélité de vos clients ? 8. Pensez-vous qu'un dispositif de traitement des réclama- tions soit une source d'économie ? 9. Connaissez-vous et utilisez-vous les exigences de type ISO concernant les réclamations 10. Connaissez-vous et utilisez-vous les recommandations des référentiels EFQM, PFQ…? 11. Y a-t-il un point à l'ordre du jour des comités de direction concernant les réclamations ? 12. La politique qualité aborde-t-elle la notion de traitement des réclamations clients ? 13. La direction a t-elle défini des objectifs en matière de récla- mations ? 14. Le traitement des réclamations améliore-t-il ou améliorera- t-il votre organisation ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 60 ■ B. Procédure de traitement des réclamations 15. Existe-t-il une structure de traitement des réclamations clients ? 16. Avez-vous défini ce qu'est une réclamation au sein de votre entreprise ? 17. Avez-vous une procédure spécifique de traitement des réclamations ? 18. Faites-vous la différence entre les demandes d'information et les réclamations ? 19. Identifiez-vous l'émetteur de la réclamation ? 20. Avez-vous répertorié les points d'entrée des réclamations ? 21. Avez-vous défini les modes de transmission des réclama- tions ? 22. Disposez-vous d'une nomenclature des causes de réclama- tions ? 23. Personnalisez-vous vos réponses ? ■ C. Exploitation 24. Existe-t-il un système de suivi (tableau de bord) des réclama- tions ? 25. Y a-t-il une exploitation sous forme d'actions correctives et préventives ? 26. Avez-vous des indicateurs liés aux réclamations ? 27. Indicateurs par cause ? 28. Indicateurs par origine ? 29. Indicateurs par client ? 30. Indicateurs par produit, service, fournisseur ? 31. Indicateurs par activité, département, entité ? 32. Indicateurs par mode de transmission ? 33. Indicateurs de réponse ? 34. Indicateurs de délai dans le traitement de la réclamation ?
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 61 35. Mesurez-vous la satisfaction des réclamants ? 36. Croisez-vous les enquêtes de satisfaction avec les réclamations ? 37. Utilisez-vous un logiciel de traitement des réclamations ? ■ D. Implication du personnel 38. Le personnel est-il sensibilisé au traitement des réclama- tions ? 39. Le personnel est-il formé au traitement des réclamations ? 40. La procédure de traitement des réclamations est-elle connue ? 41. La procédure de traitement des réclamations est-elle com- prise ? 42. La procédure de traitement des réclamations est-elle appliquée ? 43. Avez-vous élaboré un organigramme ou un document d'aide à la réponse ? 44. Avez-vous une check-list des termes à utiliser ou à bannir de votre vocabulaire ? 45. Pensez-vous que vos collaborateurs recherchent les récla- mations ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 62 Contraintes habituelles liées au traitement des réclamations Les contraintes les plus fréquentes sont les suivantes : 1. La diversité des produits/services 2. La technicité des produits/services 3. La gestion perçue comme non prioritaire par la direc- tion générale 4. L’insuffisance de la coopération des autres services 5. La confidentialité des données 6. L’absence de sensibilisation du personnel 7. Le manque de délégation 8. L’absence d’assimilation du personnel 9. La discrétion de la communication interne 10.La complexité des structures/circuits 11.La rapidité d’évolution des structures/circuits 12.Le manque de moyens humains 13.La faible convivialité de l’informatique 14.L’absence de procédures 15.Le non-respect des procédures Et vous ? Quelles sont vos contraintes ?
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 63 Quatre conditions de réussite Pour réussir, quatre conditions sont nécessaires : 1. La volonté de chacun de se réconcilier avec chaque réclamant (faire) admettre que la qualité, c’est attirer la criti- que à soi 2. Le respect du principe de solidarité (faire) admettre que l’entreprise est une multiplica- tion de compétences 3. L’implication du dirigeant (faire) admettre que la vérité sort de la bouche du client (ou de son représentant) 4. Une organisation et des moyens adaptés professionnaliser les modes de traitement et de réponse Essayez d’enfoncer dans la tête de vos supérieurs cette idée : quand un client se plaint, il y a 99 % de chances pour qu’il ait raison. Et si un jour, vous parvenez à les convaincre, il y aura 99 % de chances pour que les clients ne se plaignent plus. Propos de O.L. Barenton, confiseur - AUGUSTE DETŒUF POINT-CLÉ N’hésitez pas à proposer à votre directeur général de se rendre chez un client gravement insatisfait. Et présentez en introduction de chaque comité de direction une lettre de réclamation clients : l’humilité est l’antichambre du progrès !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 64 Deux exemples de politique de traitement des réclamations ■ Société de services � Afficher la volonté de la direction générale de dynamiser la démarche d’amélioration du service aux clients au travers notamment d’une gestion efficace des réclamations � Convaincre le management de l’utilité d’une gestion et d’une exploitation efficace des réclamations � Franchir le cap de la maîtrise du service (« faire bien les choses ») pour s’orienter vers une amélioration (« faire les bonnes choses ») grâce aux réclamations � Faire prendre conscience de l’opportunité d’optimisation que représentent les réclamations en termes de relation commerciale ■ Compagnie d’assurances Le thème Réclamations clients est un des huit thèmes du Plan qualité de cette com- pagnie. Il se décompose en cinq actions : � Faire de la réclamation client un outil d’amélioration de la qualité du service � Définir le processus de gestion des réclamations clients dans les régions (recueil, traitement local ou délocalisé…) � Étudier la pertinence de la mise en place de la fonction de médiateur � Exploiter les informations et concevoir les tableaux de bord associés � Proposer les axes de progrès POINT-CLÉ Sensibilisez et communiquez en interne. La réclamation est l’arme anti-ankylose. C’est le meilleur ambassadeur de la remise en cause.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 65 2. Faut-il une structure ? Est-il nécessaire de mettre en place une structure récla- mations clients ? Il y a des avantages et des inconvé- nients. Pour • disponibilité d’une structure dédiée (le client sait qui appeler), • plus grande liberté de critique pour le client • professionnalisation de la réponse (juridique et rela- tionnelle), • rôle d’appel (interface entre client et « front-line »), • homogénéité des réponses entre elles (mais avec le terrain ?), • maîtrise des délais (n’impliquant pas nécessairement rapidité) • centralisation des données, • sécurisation du client (suppression du syndrome de la « patate chaude »), • proximité de la direction générale, • facilité à rechercher des solutions correctives. Contre • perception pour le client d’un écran lointain • déresponsabilisation des unités locales, • ajout d’une procédure, • personnalisation des réponses plus faible • synergie avec les unités locales quelquefois difficile, • sentiment d’être contrôlé,
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 66 • coût de la structure, • limite de la polyvalence technique, • moins de collaboration à la résolution des problèmes. La réponse appartient à l’entreprise : attentes de ses clients, organisation, secteur d’activité (grande distribu- tion ou clientèle très ciblée), nombre de réclamations… Comme pour les fonctions sécurité, qualité ou communi- cation interne. Mais le périmètre d’action d’une SRC (Structure Récla- mations Clients) est au minimum la réclamation différée adressée à la direction ou à elle-même. Or cela représente moins de 10 % des réclamations ! POINT-CLÉ Le rôle délicat de la SRC est de signaler les procédures qui « tuent » le client (exemple des horaires d’ouverture). Où est rattachée la SRC ? (Structure Réclamations Clients) La SRC se positionne à la fois en aval du marketing et en amont de la qualité. Entre attentes et satisfaction. • La SRC est souvent intégrée au service relations clien- tèle ou consommateurs qui traite en plus les demandes d’information. • Un rattachement marketing ou production peut rendre difficile l’accès aux autres fonctions. En revanche, peu de directions marketing exploitent les données issues
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 67 de ce qui équivaut à une véritable étude de marché gra- tuite et renouvelée (malheureusement) en permanence. • Le rattachement à la direction de la qualité favorise l’indépendance. • L’idéal est le rattachement à la DG, notamment en phase de démarrage. * rattachement fréquent de la SRC Histoire Monsieur Malaussène est le personnage central du livre Au bonheur des ogres de Daniel Pen- nac. Il est contrôleur technique d’un grand magasin. Sa fonction consiste à se « faire engueuler » comme il l’explique : « Je suis Bouc Émissaire, monsieur le commissaire. Le commissaire divisionnaire me renvoie un regard absolument vide. Je lui explique alors que la fonction dite de Contrôle technique est absolument fictive. Je ne contrôle rien du tout, car rien n’est contrôlable dans la profusion des marchands du temple. À moins de multiplier par dix les effectifs des contrôleurs. Or donc, lorsqu’un client se pointe avec une plainte, je suis appelé au bureau des Réclamations où je reçois une engueulade absolument terrifiante. Mon boulot consiste à subir cette tornade d’humiliations, avec un air si contrit, si paumé, si pro- fondément désespéré, qu’en règle générale le client retire sa plainte pour ne pas avoir mon suicide sur la conscience, et que tout se termine à l’amiable, avec le minimum de casse pour le Magasin. Voilà. Je suis payé pour ça. Assez bien, d’ailleurs. » R&D DAF COM MKG* PROD DG* VENTES SAV* QUAL* RH SG
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 68 Des exemples de dénomination SONY FRANCE : Délégué Relations Consommateurs EUROP ASSISTANCE : Direction des Assistances PROCTER & GAMBLE : Service des Consommateurs AVIS : Direction Relations clientèle YVES ROCHER : Traitement des Ventes VPC ACCOR : Direction Consumérisme et qualité DANONE : Direction assurance-qualité IBM FRANCE : Direction de la Qualité et de la Satisfaction EUROPCAR INTERRENT : International Customer Satisfaction RANK XEROX : Direction Satisfaction Client PIZZA HUT : Service Clients BNP : Service réclamations et recours clientèle DARTY : Direction des relations consommateurs ■ Deux remarques sémantiques Préférez service à direction : l’apport est plus manifeste. Préférez clients à clientèle : le client attend une personnalisation et elle n’est pas toujours « aimable » !
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 69 3. Quel profil type pour diriger une SRC ? (attention, il s’agit peut-être de vous !) Le profil type intègre de nombreuses qualités : • courtoisie • sens psychologique • connaissance des produits/services et de leurs cahiers des charges • capacité d’analyse (« trouble-shooting »), discernement • facilité de rédaction • résistance au stress (élégance sous la pression) • capacité à dire non et à le faire accepter • jovialité • empathie • aptitude au travail en équipe … et beaucoup de sérénité car le ratio habituel est une lettre de compliments pour cent plaintes. Il faut vraiment aimer les gens ! Exemple Le vépéciste QUELLE propose un profil type pour ses 200 télé-opératrices baptisées conseillères : • Bac + 2 • rigueur, logique et rapidité • courtoisie, patience… et fermeté.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 70 POINT-CLÉ La SRC ne doit être pour son client : • ni son avocat : elle défend l’entreprise • ni son cheval de Troie : elle ne redresse pas les torts. La difficulté est de concilier volonté de satisfaire chaque client et inté- rêt de l’entreprise. 2. METTRE EN PLACE UN PROCESSUS DE TRAITEMENT 1. Recueil (accueil) Le point d’entrée accuse réception de la réclamation, remercie et précise éventuellement le délai de réponse. 2. Enregistrement La réclamation est qualifiée et codifiée sur un document de saisie, centralisée et fait l’objet d’une déclaration d’anomalie (ou fiche d’incident, d’écoute, de réclamation, de non-conformité, de vigilance, de défaillance...). Les antécédents clients sont étudiés. 3. Résolution Soit la SRC transmet la réclamation à l’entité concernée. Le directeur de l’entité ou le correspondant traite la récla- mation. Soit elle répond après analyse de la réclamation : elle en fait copie à l’entité concernée.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 71 4. Clôture Est définie la condition pour classer la réclamation en s’assurant si possible de la « re-satisfaction » du client. 5. Suivi Elle agrège toutes les réclamations et publie un tableau de bord. 6. Exploitation Elle propose et généralise les actions correctives et pré- ventives. Exemple Valeo Distribution France applique la « sunset rule » pour tout ce qui est important et urgent. Les délais de réponse sont définis selon la matrice suivante : Des questions à se poser Comment faut-il répondre ? Une erreur grave nécessite la mise en œuvre successive des trois modes de réponse : appel téléphonique immé- diat, courrier d’excuses, visite du correspondant et/ou de son N+1. Important Moins important Urgent 24 heures délais demandés Non urgent délais demandés semaine
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 72 Une double signature est-elle nécessaire ? La double signature (SRC/entité concernée) présente trois risques : délai, suppression d’une possibilité de recours et perte de l’unicité de la voix de l’entreprise. Un dédommagement systématique s’impose-t-il ? La réponse à cette question dépend de la nature de la réclamation et de l’importance économique du récla- mant. Elle renvoie en fait à la politique commerciale de l’entreprise. Faut-il prévoir le pire ? Oui. Faites valider un scénario de crise en cas d’affluence soudaine de réclamations (flux à estimer) pour éviter l’amplification éventuelle d’un mécontentement. Exemple Schneider Electric a mis en place une organisation décentralisée pour garantir une qualité de réponse à ses réclamants : �définition de paramètres pour hiérarchiser l’importance de ses clients �mise en place de bases de données pour permettre aux opérationnels de traiter les réclamations en direct �orientation des réclamations complexes vers des spécialistes pour assurer un traitement de fond �validation de la réponse fournie pour garantir la satisfaction client. POINT-CLÉ Assurez-vous qu’une réclamation en cours de traitement est connue des services en relation avec le client concerné.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 73 Les douze avantages d’une réponse par téléphone Une réponse par téléphone comporte des avantages à la fois pour le client et pour l’entreprise. Pour le client : 1. il perçoit une image de réactivité, 2. il est écouté, 3. il n’est pas obligé de se déplacer ou d’écrire, 4. le traitement est personnalisé, 5. la réponse est immédiate le plus souvent, 6. il peut préciser les conditions ou l’impact du dysfonc- tionnement, 7. il ne perçoit pas la déresponsabilisation que peut véhiculer l’« écrit-écran». Pour l’entreprise : 8. la reformulation facilite la compréhension de la récla- mation, 9. le cadre de l’échange est plus confidentiel, 10. le traitement du dossier est plus rapide, 11.une réponse téléphonique coûte moins cher que l’éla- boration et l’envoi d’un courrier, 12. le maintien (ou la restauration) de la confiance est facilité.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 74 Comment traiter une réclamation ? Le traitement d’une réclamation peut être curatif, correc- tif ou préventif. • Action curative (ou correctrice) : action entreprise pour éliminer une non-conformité détectée. • Action corrective : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité détectée ou d’une autre situation indésirable. • Action préventive : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre situation potentiellement indésirable. POINT-CLÉ Ce triple traitement curatif - correctif – préventif s’adapte souvent bien à des entreprises en réseau : niveaux local, régional et national. ISO 9001 : 2000 – Systèmes de management de la qualité - Exigences 8.5.2 Actions correctives « L’organisme doit mener des actions correctives pour éliminer les causes de non-conformités afin d’empêcher leur réapparition. Les actions correctives doi- vent être adaptées à l’incidence des problèmes rencontrés. La procédure documentée pour les actions correctives doit définir des exigences pour : a) identifier les non-conformités (y compris les réclamations du client) ; b) déterminer les causes de non-conformités ; c) évaluer la nécessité d’entreprendre des actions pour assurer que les non- conformités ne se reproduisent pas ; d) déterminer et mettre en œuvre les actions correctives nécessaires ; e) enregistrer les résultats des actions mises en œuvre ; procéder à la revue des actions correctives mises en œuvre. »
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 75 3. Il faut écrire une procédure ! La procédure définit les étapes et règles-clés dans le trai- tement des réclamations. Logigramme Détails Documents Il s’agit ici de recueillir la réclamation. Le client informe le commercial ou l’ADV d’une réclamation, d’une remarque ou d’une observation sur les pro- duits et prestations livrés. Cela consiste à enregistrer la réclamation. Le traitement de la récla- mation commence à ce stade. Il s’agit d’écouter, de reformuler, d’identifier et de proposer une solution au client. Lettre client ou appel téléphonique Fiche réclamation FR01 Déclenchement de la réclamation Identifier la cause origine Émission de la fiche réclamation « Écouter » le client et analyser la réclamation Cause origine validée ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 76 Exemple d’une procédure de traitement des réclamations chez Ventana (matériel médical) ■ 1. Identifier le correspondant � saisir date et heure � noter téléphone, fax, courrier ■ Accuser réception � téléphone : prendre en charge immédiatement � fax : prendre en charge immédiatement � courrier : répondre sous 24h ou téléphoner ■ Enregistrer � 1. poser le problème – demander une description précise des faits, rechercher l’historique – sécuriser les tests �2. analyser le problème – organiser une réunion interne pour vérifier les causes principales – si difficulté, transmettre à la maintenance ou à la logistique �3. résoudre – rechercher les solutions avec le client selon les ordinogrammes – choisir les solutions �4. agir – mettre en œuvre le plan d’action – solution trouvée : clore le dossier Et vous ? …À vous de continuer ! Voici trois exemples…
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 77 – solution non trouvée : informer le commercial et le client du délai prévisi- ble de réponse, mettre en place un plan d’action – rappeler le client systématiquement avant clôture ■ Clôturer � saisir toutes les données sur informatique (pour capitalisation) � vérifier que le client a bien été rappelé � classer dans le tableau des clôtures � intégrer dans le rapport hebdomadaire des réclamations pour informer les autres services. Exemple : procédure à la SMABTP, compagnie d’assurances pour le BTP ■ Les six engagements de la Délégation Méditerranée et de tous les collaborateurs de cette Délégation La Délégation Méditerranée de la SMABTP a mis en place une procédure spécifique pour : � fidéliser le client par la prise en charge de sa réclamation, � démontrer sa capacité d’écoute et de dialogue avec un client qui a mani- festé sa déception, � analyser objectivement les réclamations pour adapter les méthodes, pro- duits ou comportements. 1. Toute réclamation écrite marquant une insatisfaction exprimée par un sociétaire ou un assuré sur la qualité du service rendu, reçue par un collaborateur de la Délé- gation, est remise par celui-ci à son responsable hiérarchique au plus tard le surlen- demain de sa réception. 2. Le responsable hiérarchique téléphone au sociétaire ou à l’assuré au plus tard le surlendemain du jour où il a pris connaissance de la réclamation. Il écoute ainsi celui-ci s’exprimer, apporte immédiatement une réponse lorsque cela est possible et s’engage de toutes façons sur un délai de réponse écrite n’excédant pas 15 jours.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 78 3. Après consultation du dossier, la réponse est rédigée en commun par le collabo- rateur et le responsable hiérarchique, signée par celui-ci et expédiée dans le délai convenu. 4. Un double de la réponse, accompagné de la lettre de réclamation, est systémati- quement adressé au correspondant qualité. 5. Ce dernier intègre ces informations dans les indicateurs de suivi des réclamations écrites comportant notamment les éléments d’information suivants : nombre de courriers de réclamation reçus, motifs de réclamations, domaines d’activité concer- nés, délais de réponse. 6. Chaque trimestre, les informations sont restituées à l’ensemble des collabora- teurs de la Délégation sous forme de tableau récapitulatif affiché dans chaque site.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 79 Exemple de l’Instruction de Travail d’Air Liquide Santé France A. OBJECTIF : • S’assurer que toute réclamation formulée par un Client a fait l’objet d’un traitement satisfaisant dans des délais définis • Diminuer le nombre de réclamations • Contribuer par l’analyse des réclamations des Clients à la surveillance du marché. B. DOMAINE D’APPLICATION : Depuis la réception d’une réclamation orale ou écrite de la part d’un Client jusqu’à son traite- ment définitif et la réponse apportée au Client, et la mise en place d’éventuelles actions cor- rectives et préventives. C. RÉFÉRENCES : PG/Actions Correctives et Préventives DR/Codification Non Conformités et Réclama- tions D. PLAN DE L’INSTRUCTION : 1. Principe général et délais de réponse définitive Page : # / 118 Réf. : Édition : Chapitre : Date d’application :
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 80 2. Les différents types de réclamations 3. Instruction – Logigramme E. GLOSSAIRE : Réclamation Client : Manifestation d’une insatisfaction (ou l’expres- sion d’un mécontentement) d’un Client à l’encontre d’un fournisseur pour un dysfonc- tionnement que le client impute à ce dernier, dont il demande le traitement dans les meilleurs délais et la non récidive. F. FORMULAIRES À COMPLÉTER : F/Réclamation Client F/Tableau Suivi Réclamations Clients G. INSTRUCTION : 1. Principe général et délais de réponse définitive Principe : Dans l’objectif d’apporter une satisfaction totale à nos clients, les réclamations formulées par ceux-ci doivent bénéficier d’une priorité de trai- tement. Les délais des réponses à apporter doivent être les plus courts possibles. Délais de réponse • L’objectif est d’apporter une réponse à toute réclamation orale ou écrite en moins de 5 jours ouvrés. • En cas d’impossibilité d’apporter une réponse définitive au client dans les 48h, il faut lui envoyer un courrier d’attente dans les 48h.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 81 2. Les différents types de réclamations Suivant le type de réclamation, la réponse est soit apportée par ALSF, soit apportée directe- ment par le Partenaire suivant les instructions de l’IT/Réclamations Clients Partenaires. Type 1. Réclamation orale ou écrite adressée à ALSF dont : • les éléments de réponse sont chez ALSF, • la réponse doit être apportée par ALSF (Sec- teur Commercial). Type 2. Réclamation adressée à ALSF dont : • les éléments de réponse sont chez le Parte- naire, • le Partenaire fournit les éléments de réponse à ALSF • la réponse doit être apportée par ALSF (Sec- teur Commercial). Type 3. Réclamation adressée à ALSF : • les éléments de réponse sont chez le Parte- naire, • n’est pas écrite par le client final mais par un intermédiaire (bureau d’études, architecte, bureau de contrôle, maître d’œuvre…) • la réponse est apportée directement par le Partenaire (avec copie à ALSF) (traitée dans IT/Réclamations Clients P)
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 82 Type 4. Réclamation adressée directement au Partenaire : • les éléments de réponse sont chez le Parte- naire, • est écrite par le client final • le Partenaire fournit les éléments de réponse à ALSF • la réponse doit être apportée par ALSF (Sec- teur Commercial). (traitée dans IT/Réclamations Clients P) Type 5. Réclamation adressée directement au Partenaire : • les éléments de réponse sont chez le Parte- naire, • n’est pas écrite par le client final mais par un intermédiaire (bureau d’études, architecte, bureau de contrôle, maître d’œuvre…) • la réponse est apportée directement par le Partenaire (avec copie à ALSF) (traitée dans IT/Réclamations Clients P)
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 83 Instruction – Logigramme Réclamation orale ? Apposer tampon transmis à… le… Donner les éléments de réponse par écrit à l’Assistante Clientèle IT/Réclamations clients (P) Donner les éléments de réponse par écrit à l’Assistante Clientèle Rédiger la réponse au client Oui Non Type 1 Type 3 Type 2 Remplir F/Réclamation client Transmettre Réclamation au Responsable de la Collecte des RC Saisir RC dans tableau de suivi Transmettre au secteur commercial concerné Évaluer et transmettre la réclamation à l’interlocuteur concerné Transmettre les réponses ou éléments de réponse au DR Rédiger ou désigner un rédacteur du courrier de réponse Valider la réponse en visant le courrier Transmettre copie de la réponse à l’Assistante Clientèle Transmettre une copie de la réponse au responsable de la collecte des RC pour classement et renseignement du tableau de suivi Analyser et déclencher les actions correctives éventuelles Téléphoner au Client dans la journée pour l’informer que sa réclamation a bien été reçue et pour lui communiquer le nom de l’Assistante de Clientèle qui suit son dossier Responsable Accueil/Courrier Assistante Clientèle Interlocuteur concerné Partenaire Assistante Clientèle Tous Tous Responsable Collecte des RC Assistante Clientèle Assistante Clientèle Directeur de Région Directeur de Région Directeur de Région Assistante Clientèle Ingénieur Qualité Assistante Clientèle, Assistante Régionale Responsable Collecte des RC
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 84 Exemple d’INergie OBJET Cette procédure définit les règles à observer lors de la détection d'une réclamation. RAPPEL • Un dysfonctionnement est un trouble de l'organisation qui génère une non-conformité ou une réclamation. • Une non-conformité ou anomalie est une déviation par rapport à ce qui est attendu. Il s'agit d'un écart par rapport aux exigences spécifiées : écart sur contrat, écart sur pro- cédure… • Une réclamation est un dysfonctionnement déclaré par le client. DOMAINE D'APPLICATION Pôle Baroclim PERSONNEL CONCERNÉ Tous les collaborateurs Baroclim qui reçoivent une réclamation client VÉRIFICATION Signature : Date : APPROBATION Signature : Date : Procédure de traitement des réclamations
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 85 DOCUMENTS DE RÉFÉRENCES Norme ISO 9001 – 1994 Chap. 4.13 & 4.14 Manuel Qualité Baroclim Procédure Traitement des dysfonctionnements, actions correctives et préventives MOYENS ET MATÉRIELS Une fiche de progrès S01 Un tableau de bord amélioration sous forme de plan d'action S02 TABLEAU DE PROCESSUS Étape Responsabilités Documents ou outils associés 1. DÉTECTER - Clients (réclamations) - Tous les collaborateurs - Documents du client - Fiche de progrès S01 2. ENREGISTRER - Émetteur de la fiche - Fiche S01 3. ANALYSER - Émetteur - Coordinateur qualité - Fiche S01 - Outils d'analyse de problème 4. RÉSOUDRE - Émetteur - Coordinateur qualité - Fiche S01 - Outils de résolution de problème 5. AGIR - Émetteur - Coordinateur qualité - Fiche S01 - Plan d'action si nécessaire 6. SUIVRE, PRÉVENIR ET CONSOLIDER - Coordinateur qualité - Directeur qualité - Fiche S01 - Tableau de bord qua- lité
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 86 LOGIGRAMME Instructions particulières � Le client informe le pôle Baro- clim d'une réclamation par courrier, téléphone, fax, e- mail, ou par oral lors d'une visite. Dans tous les cas, seule une trace écrite demandée au client vaut réclamation. La personne qui réceptionne la réclamation ouvre une fiche de progrès S01 et renseigne l'identification (client, N° de proposition…) et le descriptif du dysfonctionnement. L'émetteur adresse au client un accusé réception de récla- mation. L'analyse de la réclamation est effectuée par l'émetteur en collaboration avec le coor- dinateur qualité et si néces- saire le directeur Baroclim. Il s'agit de comprendre non seulement le motif de la récla- mation, mais aussi et surtout les causes du dysfonctionne- ment. Pour ce faire, il est con- seillé d'utiliser les outils de résolution de problème (cf. grille en annexe). Les causes sont formalisées sur la fiche de progrès dans la partie pré- vue à cet effet. Déclenchement de la réclamation Baroclim Étape 1 – Détecter Émission d’une fiche de progrès S01 Étape 2 – Enregistrer Information client Analyse de la réclamation Étape 3 – Analyser
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 87 Grâce à l'analyse précédente, les solutions peuvent être trouvées et choisies, toujours avec l'accord du client. La fiche de progrès permet de formaliser par écrit les mesu- res curatives ainsi que si nécessaire les actions correc- tives ou préventives. Les solutions à mettre en œuvre peuvent faire l'objet d'un plan d'action selon la règle (QUI, QUOI, OÙ, QUAND, COMMENT…). Le coordinateur qualité doit suivre régulièrement toutes les fiches de progrès ouvertes non clôturées (résultat non renseigné) et faire une syn- thèse au directeur Baroclim. Lorsque la case « RÉSUL- TAT » est renseignée, le coor- dinateur utilise la fiche pour effectuer une synthèse des causes les plus récurrentes afin de mettre en place des actions correctives (réutilisa- tion d'une fiche de progrès sur un thème d'amélioration don- née). L'ensemble du suivi est analysé pour les revues de direction ou les réunions qua- lité du pôle Baroclim. Étape 4 – Résoudre Mise en œuvre des actions Étape 5 – Agor Suivi des actions en cours Étape 6 – Suivre, prévenir et consolider Recherche et choix des solutions avec accord du client Suivi des actions clôturées
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 88 SUPPORT QUALITÉ Réf. S01 FICHE DE PROGRÈS N° de fiche :………………........ Client :……………………......... Nom de l'interlocuteur :............ N° de proposition :…………..... Date : / / Anomalie (concerne le système) Non- conformité (concerne la prestation ou le produit avant transmission au client) Réclama- tion (clients) Audit (interne ou externe) Description du dysfonctionnement (à remplir par l'émetteur) : Causes du dysfonctionnement (à remplir par l'émetteur ou le coordi- nateur qualité) : Solution(s) curative(s) proposée(s) (à remplir par l'émetteur ou le coordinateur) Action(s) corrective(s) ou préventive(s) décidée(s) (à remplir par le coordinateur qualité et/ou le directeur Baroclim) : Date : / / Le coordinateur qualité Le directeur Baroclim Date d'application : / / RÉSULTAT/VÉRIFICATION DE L'EFFICACITÉ Date : / / Le coordinateur qualité Le directeur Baroclim Dysfonctionnement non levé Dysfonctionnement levé Commentaires :………………
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 89 La remontée des réclamations Il est quelquefois difficile de faire remonter les réclama- tions. 1. Les personnes sur le terrain ne remontent pas toujours les réclamations qui les impliquent. Le nombre de réclamations est un indicateur qui demande beaucoup de maturité. Faites remplir le maximum de fiches- alerte ! 2. Il faut donner au client l’opportunité de réclamer. Exemples : – lui demander directement (et pour cela, former tous les personnels au contact) – lui indiquer un interlocuteur – créer des facilités de contact (questionnaire de satis- faction, lettre T, numéro vert, azur, hot-line…) – proposer un engagement de contrepartie. Exemple La SMABTP a mis au point un baromètre permanent de satisfaction client. L’évalua- tion semestrielle de la satisfaction des sociétaires directs (et non des tiers) est régio- nale et nationale. Les unités de gestion joignent des mini-questionnaires (cartes T) au client à deux moments-clés : la souscription d’un contrat et le règlement amiable d’un sinistre. Ce dispositif permet aux sociétaires de s’exprimer et aux équipes opérationnelles de percevoir « à chaud » l’impact de leurs prestations sur la satisfaction des clients. POINT-CLÉ Combien d’entre vous ont rempli une fiche de non-conformité dans laquelle il est directement concerné ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 90 Attention au recueil passif des réclamations ! L’envoi systématique d’un questionnaire de satisfaction permet-il une remontée de réclamations fiable ? NON, car ne répondent aux questionnaires auto-admi- nistrés que les personnes les plus sensibilisées au thème. L’exemple des Pompes Funèbres Générales Sur une base de 10 000 familles reçues, 835 retournent le questionnaire (de 500 à 1 200 selon la région) : � 476 sans observation � 253 avec un compliment � 33 avec une critique � 50 avec compliment et critique � 23 avec des suggestions et des remarques. Soit 33 + 50 = 83 avec une critique ou 0,8 % (ou 10 % des répondants). Le retour obtenu est bien loin de la réalité. Mais cela reste une aide pour faciliter la remontée d’informations. POINT-CLÉ Les déviations dans l’utilisation du questionnaire existent : • non-remise en cas de prestation moyenne • réclamation déguisée du salarié • désengagement vers la structure • déresponsabilisation vers le co-traitant…
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 91 Faciliter la remontée de réclamations par l’envoi d’un guide SAV Voici une structure possible : • La meilleure façon de procéder pour adresser une réclamation : par écrit, téléphone, e-mail… • Les coordonnées du responsable du dossier à mention- ner sur les offres, les bons de livraison, les factures. Ses nom, prénom, fonction, ligne directe, adresse e-mail doivent apparaître clairement. • Les attributions de compétence des différents responsa- bles au sein de votre entreprise (coordonnées à l’appui) : le client pourra s’adresser à une personne dif- férente selon qu’il s’agit d’un incident technique ou d’un problème de facture. • La liste des documents que le réclamant doit avoir à portée de main ou faire parvenir à l’entreprise - à quel service ? - pour que sa demande soit traitée rapide- ment. • Le mode d’emploi – complet et compréhensible – du produit ou de la prestation afin qu’il puisse analyser lui-même s’il a fait une erreur. • Les conditions générales de vente avec explications détaillées des droits du client : échange de l’appareil, remboursement, réduction de prix, garantie… POINT-CLÉ La possibilité de conserver un réclamant est d’autant plus grande qu’il sait où, comment et à qui s’adresser en cas de problème.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 92 Un exemple de document remis aux clients (extraits d’un document A4 plié en trois) La Société Générale a le souci constant de vous apporter la meilleure qualité de service possible. Toutefois, les difficultés peuvent survenir dans le fonctionnement de votre compte ou dans l’utilisation des services mis à votre disposition. ■ L’Agence : votre premier interlocuteur Rapprochez-vous tout d’abord de votre conseiller de clientèle ou du Responsa- ble de votre agence. Vous pouvez lui faire part de vos difficultés par tout moyen à votre convenance : directement à l’agence, par téléphone, par lettre ou par fax. ■ Le Service Relations Clientèle à votre écoute Si vous êtes en désaccord avec la réponse ou la solution apportée par votre agence, vous avez la possibilité de vous adresser au Service Relations Clientèle, pour que votre demande soit réexaminée. Vous pouvez le saisir par courrier, fax, téléphone ou Internet, en utilisant les coordonnées indiquées au verso. L’agence, comme le Service Relations Clientèle, vous accusera réception dans les 48 heures1, et vous indiquera le délai nécessaire pour vous apporter une réponse définitive. Sauf cas exceptionnel, ce délai ne dépassera pas 10 jours1. ■ En dernier recours : le médiateur Le Médiateur a vocation à rechercher une solution amiable lorsque celle-ci n’a pu être trouvée auprès de votre agence. Il exerce sa fonction en toute indépendance, dans le cadre d’une « Charte de la médiation », reprise intégralement sur le présent document. Celle-ci précise notamment son champ de compétence et les conditions de son intervention. Vous pouvez saisir le Médiateur en transmettant votre demande à l’adresse figurant au verso. Le médiateur vous répondra directement, en vous faisant connaître sa position. Si celle-ci vous convient, la Société Générale s’engage par avance à la mettre en œuvre sans délais. 1. jours ouvrés
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 93 Charte de la médiation de la Société Générale Art. 1 : La Société Générale, désireuse de favoriser le règlement amiable des différends n’ayant pas trouvé de solution au niveau des Agences, a mis en place la fonction de Médiateur. Art. 2 : Le médiateur est choisi par le Président de la Société Générale, parmi les personnalités extérieures, de compétence et d’autorité reconnues. Cette fonction est assumée actuellement par Madame Christiane SCRI- VENER, ancien Secrétaire d’État à la Consommation, ancien Commis- saire et Parlementaire Européen. Art. 3 : Le Médiateur a pour mission de parvenir à un accord amiable sur les dossiers qui lui sont soumis. Art. 4 : La Société Générale fournit au Médiateur les éléments lui permettant de remplir sa mission dans les meilleures conditions et en toute indé- pendance. Art. 5 : Le Médiateur est compétent pour les différends portant sur les produits et les services offerts à la clientèle de particuliers de la Société Générale et de la SOGENAL, à l’exception de ceux dont la solution négociée serait contraire à la loi et de ceux mettant en jeu la politique générale de la Banque (par exemple : tarif des services, taux d’intérêt sur prêt ou cré- dit, décision de refus de crédit) ou les performances de produits liées aux évolutions générales des marchés. Le Médiateur ne peut être saisi si une action contentieuse est engagée, sauf accord des parties. Art. 6 : La saisine du Médiateur peut s’effectuer : .soit par le client, à condition qu’il s’agisse d’une personne physique, agissant pour la défense de ses intérêts privés, c’est-à-dire hors de son activité professionnelle ; .soit par la Société Générale, qui recueille au préalable l’accord du client.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 94 Art. 7 : Le Médiateur recherche une solution au vu d’un dossier instruit par le Service des Relations Clientèle de la Société Générale, comportant les positions respectives du client et de la Banque. Art. 8 : Le Médiateur est tenu au secret professionnel. Art. 9 : La position du Médiateur ne lie pas juridiquement les parties. Toutefois, dans le cadre d’un règlement amiable, la Société Générale s’engage par avance à s’y conformer. Art. 10 : La position du Médiateur peut être produite par chacune des parties dans les tribunaux. Le traitement de masse Il est quelquefois difficile de canaliser les réclamations. L’exigence des clients et les facilités de communication accroissent le nombre de réclamations. Certaines très grandes entreprises sont aussi confrontées à de véritables problèmes de volumétrie. Cette multiplication ne favorise pas la personnalisation ni la réactivité d’un traitement de masse. Trois exemples : Exemple La Poste (300 000 personnes) doit gérer 250 000 réclamations par an : 60 person- nes travaillent au Service Courrier Clients (entité certifiée située à Libourne). Ceci est à rapporter au transport chaque jour de 24 000 000 objets. Les chiffres admis à La Poste sont que seulement 5 % des réclamants potentiels expriment leur mécon- tentement et que 70 % des réclamations sont traitées localement. La Poste a mis en place pour son réseau le programme MERCI : Méthode par l’Excellence pour la Reconnaissance du Client Insatisfait. Cette méthode réactive et responsabilisante analyse et traite les causes d’une réclamation..
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 95 La Poste mesure régulièrement la performance perçue par les clients vis-à-vis de la chaîne de traitement des réclamations. Exemple Le Service National Consommateurs (SNC) de France Télécom a publié en mai 2000 son bilan annuel pour la première fois. Quelques enseignements : �8 068 clients se sont adressés au SNC en 1999 : directement dans 42 % des cas, en écrivant au siège de France Télécom dans 51 % des cas, par l’inter- médiaire des agences commerciales dans 7 % des cas �4 063 ont porté sur une demande de recours. Les autres requêtes sont prin- cipalement constituées de demandes de renseignement, d’assistance ou de conseil (27 %) et de réclamations de premier niveau, réorientées après information du client vers les agences France Télécom ou les services clients �77 % des affaires ont été traitées en moins de dix jours �les recours en matière de mobiles ont augmenté proportionnellement au nombre de clients Itinéris : 1 recours pour environ 7 200 clients �les réclamations portant sur la facture du téléphone de la maison passent de 24 % à 16 %. Ce succès met en valeur l’efficacité du partenariat mise en place avec les associations de consommateurs. Exemple AXA-UAP reçoit environ 5 000 réclamations par an : 90 % sont adressées au siège. Le traitement se fait en première instance par les chargés de clientèle puis si appel, par la direction de la qualité (10 %), enfin par un médiateur (10 % des 10 %). L’entreprise a diffusé à tous ses chargés de clientèle un code de déontologie de la réclamation. �NEUTRALITÉ : pas de jugement de valeur, c’est la faute à… �SOLIDARITÉ : dans l’excuse, le revirement, le non-désaveu… �ÉCOUTE : on comprend, on reformule, on clarifie… �PÉDAGOGIE : on explique, on justifie, on argumente… �ÉQUITÉ : ni chantage, ni séduction, ni régime de faveur… �RESPONSABILITÉ : on s’excuse, on répare, on s’améliore…
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 96 POINT-CLÉ Pour ces grandes entreprises, le problème est aigu car souvent per- sonne ne se sent propriétaire des processus. Six conseils : • créer une structure dédiée • s’appuyer sur un tribun interne légitime • reproduire ce qui marche • jouer les réseaux • ne pas tout faire • suivre la mise en œuvre. Peut-on traiter on line des milliers de réclamations ? L’enjeu est alors de passer d’un centre d’appels à un centre de relations clients multimédia. Selon une étude du Datamonitor, l’Europe comptera d’ici 2002 18 500 centres d’appels contre 9 700 aujourd’hui, ce qui représentera 1,3% de la population active du continent. Défi- nis comme une entité visant à gérer à distance la relation que les entreprises souhaitent entretenir avec leurs clients et pros- pects, les centres d’appels ne sont plus aujourd’hui associés au télémarketing et à l’activité de vente. Ils traitent en effet plus d’appels téléphoniques qu’ils en émettent. La priorité se situe donc plus en terme de fidélisation et moins en acquisition de nouveaux clients, les coûts de prospection étant beaucoup plus élevés que ceux de fidélisation. in PME Magazine, juillet 2000
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 97 Les e-réclamations « publiques » 1. En France La e-réclamation « publique » n’est pas encore prise au sérieux en janvier 2001. Une recherche lancée sur http : // fr.yahoo.com/ sur le mot « réclamation » ne répertorie que deux sites d’ailleurs du même éditeur intitulés (sic) : • « Vous avez des plaintes à formuler concernant les cadeaux que vous a apporté (sic) le Père Noël ? » • « Faire une réclamation à Cupidon pour la Saint- Valentin » 2. Dans le monde Un des meilleurs sites s’appelle http : //www.thecom- plaintstation.com/ The King of Complaints - Over 5 million served We hold the record for the most complaints of any one site and are the pioneers of open complaints ! The purpose of The Complaint Station is to provide you with a central location to file your complaints or research previous complaints. You can complain about issues related to companies products, services, medicine, employ- ment, get rich quick scams, diets or pills that don’t work or cause side effects, any issue you can think of, the list is endless. Ever watch The Evening News, Date- line, 48 Hours or 60 Minutes and want to research or get in contact with others having the same issues. This site is FREE ! You can request a complaint station be setup specific to a company or topic. Your postings will remain here for you or others to research. You may post as yourself and leave an email address for others to contact you or post anonymously ! Go to the alphabet to look for a company or topic. If you don’t find what you need, go to add a Complaint Station to request one. Please complain all you want but refrain from vulgar language. Click how to if you need help. Thank you for using The Complaint Station ! -Thank the government for Freedom of Speech ! www.thecomplaintstation.com www.thecomplaintstation.com http://fr.yahoo.com
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 98 POINT-CLÉ Pour engager une démarche e-CRM, trois conseils : • « cocooner » ses clients en leur offrant une proximité relationnelle, technologique et géographique intégrée et pro-active • offrir les prestations de services adaptées à chaque réclamation • mettre en place une approche intégrée de one-to-one services et marketing L’exemple d’un des rares sites français dédiés à la réclamation Les sites comme Raleur.com créent indirectement des baromètres pour les grandes entreprises tournées vers le grand public comme les transports et la téléphonie. « Le principe de Raleur.com est celui d’un outil alimenté et animé librement par les utilisateurs et les auteurs de sites. Cependant, si la description de votre message contient des termes vulgaires ou injurieux, ou bien si on nous a signalé qu’un écart ostensible existe entre son contenu réel et le descriptif que vous en avez fait, un modérateur Raleur se réserve le droit de suspendre votre inscription après préavis. En écrivant sur Raleur.com, vous vous engagez à être seul responsable du contenu des messages que vous déposez sur le site. » « On relève la température des sociétés ! Celles qui se retrouvent en hit-parade ont fait l’objet du plus grand nombre de messages. » Haut du formulaire (octobre 2000) POINT-CLÉ Les réclamations, c’est comme les moustiques. Pour les éliminer, il faut d’abord les attirer ! Rang Nom de la société En pourcentage du nombre total de messages 1 FRANCE TELECOM Voir les plaintes 4,83 % 2 ÉTAT Voir les plaintes 4,22 % 3 SFR Voir les plaintes 3,43 % 4 SNCF Voir les plaintes 2,9 % 5 ONETELNET Voir les plaintes 2,46 % 6 RATP Voir les plaintes 2,37 % 7 BOUYGUES TELECOM Voir les plaintess 2,28 % 8 AIR FRANCE Voir les plaintes 1,76 % 9 AOL Voir les plaintes 1,49 % 10 VIE SOCIALE Voir les plaintes 1,49 %
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 99 Test : quel râleur êtes-vous ? 1) Chez le boulanger, on ne vous rend pas le montant exact de votre monnaie, en fait, pas assez : a) Vous hurlez « voleur, me faire ça à moi rendez-moi immédiatement mon argent et remboursez-moi ma baguette ! » b) Vous lui dites gentiment qu’à votre avis il n’y a pas le compte c) Vous partez sans rien dire en jurant de ne plus y retourner. d) Vous écrivez à raleur.com que votre boulanger est malhonnête 2) Le réparateur du lave-vaisselle a transformé votre cuisine en capharnaüm et est parti : a) Vous le rappelez poliment pour qu’il vienne tout nettoyer immédiatement b) Vous vous dites que l’aspect Beyrouth en ruine ça a son charme… c) Vous appelez la société immédiatement en jurant que vous les tuerez tous et leurs enfants et les enfants de leurs enfants si personne n’a nettoyé dans le quart d’heure qui suit. d) Vous contactez raleur.com pour que leurs avocats vous obtienne des dommages et intérêts. 3) Votre vol a été retardé de 4 heures : résultat vous perdez la première journée de location de votre villa dans le sud : a) Vous vous dites que c’est la vie, que si on les payait plus, ils ne feraient pas grève etc…. b) Vous contactez la compagnie aérienne pour obte- nir le remboursement de vos billets …/…
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 100 c) Vous contactez raleur.com pour exposer votre cas d) Vous vous rendez au guichet de la compagnie aérienne en criant et frappant du poing en exigeant le remboursement immédiat de vos billets et un dédom- magement pour la location de votre villa sans quoi vous tuerez et mangerez tous les caniches nains qui seront dans l’aéroport. 4) Votre ordinateur Cibox n’a pas été livré avec les logiciels promis et l’imprimante : a) Vous contactez raleur.com en leur demandant de vous aider b) Vous laissez tomber, après tout internet c’est peut- être pas indispensable, et cette imprimante, qu’est-ce que j’en ferai ? c) Vous obtenez le téléphone personnel de Yaacov Gorsd (PDG de Cibox) et vous le harcelez jusqu’à ce qu’il vienne en personne vous livrer ce qu’il vous manque ! d) Vous tentez d’écrire à Cibox jusqu’à épuisement (retour à la solution 1) 5) AOL vous envoie un courrier vous disant que pour vos 95 francs mensuels vous n’avez plus que 15 heu- res gratuites au lieu des 20 heures : a) Vous résiliez votre contrat purement et simplement b) Vous acceptez, c’est 5 heures de mieux que le contrat de base tout de même ! c) Vous les contactez et jurez de vous promener nue dans les rues de Paris avec une pancarte « AOL c’est des voleurs » jusqu’à ce que vous passiez au 20 heu- res de TF1 d) Vous contactez raleur.com pour faire part de votre mécontentement et obtenir réparation.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 101 Nombre de points : Vous avez moins de 5 points Votre passe-temps c’est de vous faire marcher sur les pieds, ça ne vous dérange pas vous êtes habitué. Et puis ce ne sont jamais que des pieds… Vous êtes le type même de la personne qui préfère se taire plutôt que de se mettre dans une situation où il faut s’affirmer. Attention « à force de courber l’échine vous ne pourrez plus vous relever ». Conseil de Dr Raleur : commencez par vous plaindre par mail sur le site raleur.com puis prenez de l’assurance, demandez à l’avocat de suivre vos plaintes… Atten- tion, pas plus de trois plaintes par jour sinon vous deviendrez dépendant et un éternel insatisfait. Entre 5 et 10 points inclus Vous n’aimez pas qu’on se moque de vous. Mais votre caractère trop tempéré ne vous permet pas toujours d’obtenir ce que vous voulez. Quand on vous marche sur les pieds vous dites « surtout ne dites pas pardon ! » mais si la personne ne se retourne pas, vous n’insistez pas. Dr Raleur vous conseille la rubrique L’avocat s’en mêle. Là on va jusqu’au bout ! Alors accrochez-vous car Raleur est là pour vous aider à faire aboutir vos plaintes ! Entre 10 et 15 points inclus Vous êtes un râleur intelligent. Vous savez que le site Raleur.com est fait pour vous, il vous permet de bénéficier de conseils de professionnels pour vous permettre de gagner du temps et de l’argent. Vous le connaissez d’ailleurs par cœur et utilisez sou- vent ses services : les Top du Raleur, le baromètre, Vu dans les Médias, Le Dossier du mois…. Entre 15 et 20 points inclus Vous êtes un psychopathe, vous persécutez les gens jusqu’à obtenir satisfaction. Cette méthode peu conventionnelle vous a déjà coûté plusieurs séjours en maison de repos et quelques visite dans les cellules des forces de l’ordre. Il faut vous calmer un peu, laissez à Raleur.com le soin de gérer vos problèmes, votre vie sociale en sera nettement améliorée et plus personne ne pensera que vous êtes un barjo…. Vous avez plus de 20 points Vous êtes un menteur, c’est impossible, recomptez ! Grille d’attribution des points pour le questionnaire : Votre nombre de points : .................... Q 1 2 3 4 5 a 4 2 1 3 2 b 1 4 3 4 4 c 1 4 3 4 4 d 3 3 4 2 3
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 102 3. CAPITALISER ET AMÉLIORER Traiter les réclamations, c’est bien. Éviter qu’elles se reproduisent, c’est mieux. 1. Vérifier la « re-satisfaction » du réclamant Appeler (en cas d’enjeu important) le réclamant 15 jours après la résolution permet de restaurer la con- fiance par une démarche active. 2. Élaborer et mettre à jour des tableaux mensuels et cumulés – nombre de réclamations par client, produit, prove- nance, cause, secteur… – nombre de réclamations résolues par rapport aux réclamations recueillies – délai de traitement – nombre d’échanges, de bons d’échange, de rembour- sements… – autres : nombre de lettres recommandées… Ces indicateurs font partie du tableau de bord qualité. Important : il faut communiquer en valeur absolue. 250 000 réclamations sur plus de 250 000 000 000 (oui ! 250 milliards) objets transportés par La Poste chaque année, cela peut être assimilé à 1 mécontent sur 100 000. Mais il reste que 250 000 personnes écrivent néanmoins leur insatisfaction chaque année et qu’il est fort probable que chacun en parle à dix autres… 3. Partager l’information – communiquer en interne
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 103 – élaborer une « bible » : « Comment déminer les 10 bonnes raisons d’un client mécontent ? » – publier les FAQ (Frequently Asked Questions) – intégrer un point qualité à l’ordre du jour des réu- nions existantes, voire organiser une revue de récla- mations. 4. Progresser – instituer la réclamation comme facteur de progrès dans toute l’entreprise – former le personnel – créer des groupes de travail ad hoc pour éviter la récurrence des palliatifs (fréquente chez les commer- ciaux) – responsabiliser plus le personnel (« empowerment ») – prévenir les causes les plus fréquentes ou graves des réclamations – proposer des améliorations de produits/services – faire évoluer les engagements/promesses clients… 5. Suivre – impliquer la direction générale dans le suivi – établir un diagnostic des solutions apportées – suivre le montant des compensations, avoirs et gratui- tés accordés. POINT-CLÉ La réclamation est le rappel permanent pour une entreprise de rester orientée clients et apprenante.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 104 Exemple d’une synthèse de traitement des réclamations d’une banque Au cours de l’année, 817 réclamations ont été réceptionnées. C’est une augmenta- tion de plus de 11 % par rapport à l’année précédente, malgré une tendance inverse de la profession bancaire. ■ 1. Indicateur par activité 48 % : fonctionnement de compte de chèques 22 % : crédits 21 % : épargne 5 % : monétique et moyens de paiement 4 % : autres ■ 2. Indicateur par origine 51 % : procédures 26 % : communication 13 % : tarification, taux 4 % : conseil 4 % : relationnel 2 % : qualité des produits ■ 3. Indicateur par secteur pondéré par le nombre de clients Vérification du caractère urbain ■ 4. Indicateur par mode de transmission 57 % : lettre 20 % : téléphone et fax 17 % : réseau 1 % : courrier libre-réponse ■ 5. Indicateur de réponse Délai moyen inférieur à 15 jours calendaires ■ 6. Indicateur de traitement Mise en œuvre de 20 fiches qualité.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 105 Trois types d’outils informatiques pour traiter et agréger les réclamations Les progiciels de gestion intégrée, les logiciels modulai- res et les logiciels bureautiques sont des outils très utiles pour traiter les réclamations. POINT-CLÉ L’intérêt pour l’entreprise est de gérer en propre son système de cligno- tants et sa base de données. Logiciel Description Exemples ERP ou PGI Les logiciels « Enterprise Resources Planning » ou « Progiciel de Gestion Intégrée » permettent en plus des fonctionnalités classiques (com- mandes, stock…) la gestion fonctionnelle des réclamations ainsi que la traçabilité totale (pro- duits, fournisseurs, clients…). Il s’agit de gros systèmes d’information ayant pour vocation de gérer toutes les fonctions de l’entreprise y com- pris les réclamations. SAP BAAN ORACLE Logiciels modu- laires ou intégrés Ils permettent de gérer certaines fonctions pré- cises de l’entreprise. Pour les réclamations, il en existe un grand nombre. Ils peuvent permettre de scanner et d’archiver les lettres de réclama- tions, d’établir des statistiques et mailings, d’éditer des étiquettes, en liaison avec un trai- tement de texte et un tableur. Certains fonc- tionnent sous un format de base de données. GAM2 SDW QUSAR/IQUAL INQA 2000 LOCAP ATHÉNÉO PROVIDENCE QUALITEL Logiciels bureau- tiques Permettent de gérer à la dimension d’un service les réclamations sous une base de données classique. Possibilité d’établir des états de ges- tion et d’analyser les statistiques. Saisie sur un seul écran. ACCESS EXCEL
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 106 Améliorer le service grâce au suivi des tableaux de bord et indicateurs Les commandes ultérieures du réclamant sont à placer sous haute surveillance. Le client s’il est disposé à vous donner une deuxième chance sera plus attentif à votre prestation. L’enjeu est d’être à la hauteur de ses attentes ! Un suivi est à mettre en place pour : • identifier les réclamations et les caractéristiques du réclamant • programmer les actions correctives • produire des gestes commerciaux (avoir, coupons, chè- ques…) • extraire les adresses sur tableur ou traitement de texte pour mailing ou visite client • créer des lettres personnalisées • réaliser des états de gestion et établir des statistiques. Exemple Manutan marque d’un signe rouge chaque nouvelle commande d’un ancien réclamant pour signalier au service Expéditions : « Attention ! Prière de contrôler particulièrement l’expédition, ce client a émis une réclamation lors de sa dernière commande. » Exemple Le comité de direction de Valeo Distribution France organise chaque année le tour de ses six directions régionales pour rencontrer lors d’un dîner ses clients les plus mécontents. POINT-CLÉ La gestion d’une réclamation ne s’arrête pas à la clôture de son dossier.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 107 Deux exemples d’analyse de réclamations ■ Par délai moyen de réponse (définitive) aux clients Le délai de réponse est de 5 jours pour cette entreprise. Les progrès sont nombreux puisque l’objectif n’est atteint qu’à 38 % ! 0 e t 2 j i n cl u s 3 j e t 5 j i n cl u s To ta l O b je ct if To ta l O b je ct if 6 j e t 1 4 j i n cl u s p lu s d e 1 5 j n o n r é p o n d u To ta l Centre-Est 7 7 14 21 % 8 12 33 67 Est 9 2 11 44 % 8 3 3 25 Sud-Est 7 6 13 48 % 8 4 2 27 Sud-Ouest 1 2 3 38 % 2 1 2 8 Ouest 15 7 22 47 % 10 1 14 47 Normandie 29 8 37 69 % 9 6 2 54 Nord 0 0 0 0 % 2 0 4 6 Ile de F. 5 1 6 13 % 0 3 39 48 TOTAL 73 33 106 38 % 47 30 99 282 26 % 12 % 17 % 11 % 100 %
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 108 ■ Par risque assuré Exemples de réclamations suivies d’actions chez AIR LIQUIDE Santé FRANCE ■ Des médecins en Normandie : « Vous ne m’avez pas livré » � Analyse : le chauffeur est bien passé, mais le cabinet était fermé � Action corrective : mise en place d’un avis de passage par le chauffeur chez les médecins absents � Résultat : élimination de ce type de réclamations ■ Des clients dans un laboratoire d’Ile-de-France : « Vous ne m’avez pas livré » � Analyse : les bouteilles n’étaient pas en stock � Action curative : téléphone au client, dépannage auprès d’un autre labora- toire Activité Artisans 4 % Auto 37 % Construction 13 % RC Travaux 11 % RC Décennale 10 % Incendie 10 % Risques sociaux 14 % RISQUE
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 109 � Action préventive : élaboration et validation d’un tableau de bord et suivi par l’exploitation de l’optimisation des stocks � Résultat : diminution des réclamations de plus de 10 % ■ Nos pharmaciens dans le Sud-Est : « Je n’ai pas reçu de BL » � Analyse : le bulletin de livraison ne pouvait pas être édité informatique- ment suite à une panne de stylo lecteur � Action corrective : édition d’un bulletin manuel � Résultat : satisfaction du client en l’attente du bulletin informatique ■ Une clinique en pleine nuit (Nord) : « Votre groupe de vide ne marche plus » � Analyse : le moteur de l’électrovanne était grillé � Action curative : shunt immédiat de l’installation de régulation � Action corrective : modification par le siège de l’installation par la création d’un léger débit permanent de vide et application au CHU de Lille � Résultat : suppression des réclamations et anticipation des incidents éven- tuels La démarche de résolution de problème Le modèle mathématique n’est pas suffisant pour traiter un problème. À l’école, les problèmes sont simples : 1. Toutes les informations sont données. 2. Il existe une seule solution. Et vous ? Publiez-vous les gains obtenus grâce aux actions menées ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 110 3. Le plus souvent, il n’y a qu’une seule façon de trouver la solution. 4. La solution est toujours vraie. Dans la vie, on raisonne plus en termes d’adéquation que d’équation. Exemple Votre collaborateur fait trop d’erreurs ? Deux solutions opposées sont possibles. Que lui remontez-vous ? Exemple Et de plus, chacune des deux solutions peut mener aux deux mêmes résultats opposés ! Les bretelles Le moralou Amélioration Vigilance Immobilisme Indifférence Blocage Encouragement
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 111 POINTS-CLÉS Le préfixe « para » exprime l’idée de « protection contre ». Le para-problème est la démarche utilisée pour recouvrer la santé : observation, diagnostic, remède et traitement. LE PARA-PROBLÈME P OSER 1. Sélectionner un problème 2. Définir le problème et l’objectif A NALYSER 3. Rechercher les causes possibles 4. Vérifier les causes principales R ÉSOUDRE 5. Rechercher les solutions 6. Choisir une solution A GIR 7. Mettre en œuvre le plan d’action 8. Suivre l’action
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 112 La connaissance du client est une priorité POINT-CLÉ Le « knowledge management » implique de partager cette connaissance de ses clients. DécisionBesoins Réclamations Sites de vente Acquisition de données Base de données Traitement (« data-mining ») Force de vente Personnels au contact Analyses • définition des profils • personnalisation des offres • optimisation des présentations • ventes croisées • promotion des produits Prévisions • aide à la décision • segmentation • « scoring » • valorisation attendue d’un client • nouveaux produits/services
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 113 Former le personnel Il est nécessaire de former tous ses personnels qui sont au contact clients. Objectifs de la formation à la gestion des réclamations de tout le « front-line » d’une société de services ■ LES OBJECTIFS STRATÉGIQUES � Renforcer l’image positive du groupe auprès de ses clients par la qualité de la relation client. � Fidéliser ses clients du groupe par une écoute complète de leurs réactions à travers les réclamations. ■ LES OBJECTIFS OPÉRATIONNELS � Gérer les réclamations avec efficacité : écouter toutes les formes de réac- tions des clients et y répondre. � Les exploiter pour en faire un levier d’amélioration du service rendu aux clients. � Dynamiser la démarche d’amélioration du service aux clients et préparer la mise en place d’une démarche d’engagements auprès des clients. ■ LES OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES � Convaincre les équipes de l’utilité d’une gestion et d’une exploitation effi- cace des réclamations. � Développer le goût de l’écoute et du service client au-delà du traitement des réclamations. � Faire prendre conscience de l’opportunité d’optimisation que représentent les réclamations en terme de relation commerciale. � Afficher la volonté de la direction générale de renforcer la qualité de la rela- tion client.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 114 Quatre exemples d’exploitation Apple détermine toutes les semaines à partir des appels enregistrés sur sa « hot- line » la liste des 10 problèmes majeurs rencontrés par ses clients. Les ingénieurs s’en servent pour améliorer les nouvelles versions d’ordinateurs, mais aussi pour définir de nouveaux produits. ■ Chez Rank Xerox, les techniciens du SAV (2 000 personnes, soit près de 50 % des effectifs du groupe en France) participent à un programme mondial de suggestions sur la conception et l’amélioration des produits. ■ Chez Brandt, la multiplication de plaintes sur un même produit débouche sur des modifications de produit, de présentation, de mode d’emploi. ■ Chez Boulanger, chaque vendeur doit émettre trois « regrets » par semaine. Ils tra- quent et chassent ainsi en permanence l’insatisfaction des clients. POINT-CLÉ Ces entreprises répondent selon le processus suivant : 1. Écouter 2. S’excuser et/ou compatir 3. Trouver une solution spécifique et rapide 4. Remercier
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 115 Intégrer le traitement des réclamations dans une démarche qualité globale Le schéma suivant illustre par une astérisque les étapes qui prennent en compte les réclamations. 1. Fidélisation des clients* 2. Fiabilité de l’organisation 3. Motivation du personnel État des lieux* 4. Écoute du marché Politique de l’entreprise Historique qualité Formation* Politique qualité • objectifs* • structure qualité* • tableau de bord* Réactivité* Conformité* Amélioration* Anticipation Audit* P I L O T A G E C O M M U N I C A T I O N * *
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 116 Mesurer la satisfaction des réclamants La satisfaction des réclamants est analysée par le biais d’un questionnaire qui se structure habituellement en quatre parties : 1. L’enregistrement de la réclamation : qualité de l’accueil, personnalisation du contact, qualité d’écoute, intérêt porté, rapidité du dépôt, qualité de l’informa- tion sur la façon dont le dossier allait être traité… 2. Le traitement de la réclamation : rapidité du traite- ment, information sur l’avancement du dossier, qualité des contacts, nombre d’interlocuteurs différents, apti- tude à prendre des responsabilités ou initiatives, capa- cité à négocier une solution, facilité des démarches… 3. Les délais de réponse de la réclamation : délai pour l’obtention des premières explications, délai pour l’obtention d’une réponse définitive… 4. Le résultat : obtention de ce qui était souhaité, obten- tion d’explications claires, obtention de preuves en cas de désaccord… Une dernière question mesure l’impact sur la confiance vis-à-vis de l’entreprise. Exemple INit Satisfaction, cabinet marketing spécialisé dans la mesure de la satisfaction, a mesuré la satisfaction des réclamants d’une grande entreprise de distribution : un échantillon de 207 clients ayant émis une réclamation plus ou moins grave (trois niveaux) ont été interviewés. ■ Quelques résultats � Si la gestion des réclamations est globalement bonne, il apparaît qu’un tiers des clients restent insatisfaits et qu’un petit noyau de 9 % de clients sont mécontents du traitement de leur dossier.
  • Chapitre 3 – COMMENT GÉRER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS ? © Éditions d’Organisation 117 � Les 5 critères qui présentent le plus de potentialité d’amélioration de la satisfaction des clients sont liés à deux thèmes, la visibilité du traitement du problème et la rapidité de réponse : – fréquence des informations qui sont données – prise en considération de la gravité de l’incident – délai nécessaire à la résolution d’un incident de cette nature – délai pour qu’un représentant contacte le réclamant, suite à son mail, fax ou courrier – utilité et pertinence des informations qui sont données pour informer de l’avancement du traitement de la réclamation. � Le téléphone est globalement le moyen le plus utilisé. Mais plus le niveau de réclamation est élevé, plus le téléphone est abandonné au profit du fax ou du mail, voire de la lettre recommandée. Et vous ? Mesurez-vous la satisfaction de vos réclamants, c’est-à-dire l’efficacité de votre service ?
  • Chapitre 4 SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION 1. Les lois de base de la communication 2. Comment répondre par écrit ? 3. Comment répondre par oral ?
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 121 1. LES LOIS DE BASE DE LA COMMUNICATION On ne peut pas ne pas communiquer. Même quand quelqu’un se tait, même quand il ne veut pas communiquer, il communique. Tout est communication. Le statut hiérarchique de celui qui s’exprime, le contexte de la communication, les liens entre les personnes don- nent un sens aux messages échangés. Tous les signes, le langage verbal et non verbal, l’appa- rence, l’image d’une personne, la couleur de ses vêtements, le débit de sa voix, tout contribue à la com- munication. C’est le récepteur qui crée le message. Ce que nous avons communiqué est ce que l’autre a com- pris. Le seul moyen de savoir ce que l’on a communiqué n’est pas de revenir sur l’intention initiale, mais consiste à recueillir ou observer la réaction de son interlocuteur. En communication, celui qui a le plus de souplesse est celui qui gère le mieux l’échange. C’est la personne qui est le plus capable d’adaptation, de souplesse, qui est la plus ouverte à réagir librement face à son interlocuteur qui prend le contrôle de la situation.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 122 Les critères fondamentaux Un client vous évalue d’après votre capacité à résoudre un problème. Soignez : • l’intérêt que vous lui portez Parlez à la personne, pas à la fonction (il n’y a pas de petit client). Prenez des notes, même au téléphone. • la façon dont vous vous exprimez Vérifiez votre style et votre vocabulaire. N’interrompez pas votre client (pas tout de suite !). • la qualité des informations que vous lui fournissez Soyez factuel. Ne donnez pas de leçons. • la personnalité dont vous faites preuve Soyez courtois, non courtisan. Soyez respectueux, non impressionné. Ne vous sentez pas attaqué, prenez à cœur de répondre. • l’image que vous projetez Véhiculez la meilleure image possible. Ne parlez jamais en mal de votre entreprise. ATTENTION ! Tout client craint deux choses : se tromper et être trompé. Sa réclamation montre que sa crainte était fondée. Soyez apaisant. Confortez le client dans le choix qu’il a fait pour le produit et pour le service.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 123 La méthode ÉRICA La démarche se déroule en 5 étapes : Écouter, Reformu- ler, Identifier les solutions, Confirmer, Assurer le suivi. ÉTAPE 1 : ÉCOUTER Écouter sans interrompre. Adopter un ton moins fort. Garder son sang-froid, surtout au téléphone. Question- ner simplement. ÉTAPE 2 : REFORMULER Reprendre les mots du client. Distinguer le ressenti et le factuel. ÉCRIRE DIRE • C’est avec la plus grande attention que nous avons pris connaissance de votre lettre… • Nous comprenons tout à fait… • Vos remarques sont précieuses… • Que s’est-il passé ? • Oui • Je vois • Tout à fait • Je comprends… ÉCRIRE DIRE • Nous sommes sincèrement désolés de… • Nous vous remercions de nous faire part de … • Vos remarques concernant… • Si j’ai bien compris… • En résumé…
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 124 ÉTAPE 3 : IDENTIFIER LES SOLUTIONS Argumenter la réponse, qu’elle soit positive ou négative. Choisir une réponse en fonction du type de besoin du réclamant. ÉTAPE 4 : CONFIRMER Préciser les actions que vous allez mettre en place pour résoudre le problème. ÉTAPE 5 : ASSURER LE SUIVI Inciter le client à garder le contact. Expliquer la suite. ÉCRIRE DIRE • Voici les explications qui… • J’ai le plaisir de vous informer que… • Puis-je vous proposer de… • Permettez-moi de vous offrir… • Est-ce que je peux essayer de vous expliquer… ÉCRIRE DIRE • Nous nous engageons à … • J’ai transmis vos remarques à notre Direction Qualité afin qu’une telle situation ne se reproduise pas… • Voilà ce que nous allons faire… ÉCRIRE DIRE • N’hésitez pas à nous recontacter au besoin… • Restant à votre entière disposition… • Je vous remercie de votre appel • Je reste à votre disposition, bien sûr • Je vous rappelle mon nom, si vous avez besoin d’une information complémen- taire
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 125 Un exemple d’application de la méthode (1)Écouter (2)Reformuler (3)Identifier les solutions (4)Confirmer (5)Assurer le suivi Objet : votre courrier du 23 janvier 2001 Affaire suivie par Élizabeth Pistache, assistante de clientèle Tél : 01 23 45 67 89 Fax : 12 23 34 45 56 Mail : e.pistache@cjp.com Cher Monsieur Colin, Merci de nous avoir signalé votre problème ; nous allons pouvoir le résoudre rapidement ! (1) L’appareil que vous nous avez retourné a été examiné avec le plus grand soin. Vous avez raison : les boîtiers des répartiteurs sont trop éloignés, ce qui explique l’apparition de faux contacts. (2) La réparation du boîtier paraît être la solution la plus rapide. Nous le ferons naturellement gratuitement. (3) Je vous appellerai mardi prochain pour m’assurer que vous êtes d’accord avec cette proposition (4). De votre côté, n’hésitez pas à m’appeler si vous avez une autre suggestion : voici mon numéro de ligne directe : 01 23 45 67 89. (5) Bien cordialement, Justin Carré, Service clients
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 126 Savoir dire non à un client C’est toujours difficile, mais il existe des clients qui se trompent ! Concentrez-vous sur les faits et non sur la personne. • Argumentez votre décision Précisez au client les raisons qui vous empêchent d’accé- der à sa demande : limites, contraintes, règlements, pro- cédures… ou recevabilité. Invoquez une bonne raison. • Efforcez-vous de proposer une solution alternative Valorisez ce que vous pouvez faire pour lui en minimi- sant ce que vous ne pouvez pas faire. Ayez une attention à son égard, faites un geste. Visez un accord gagnant – gagnant. Restez toujours positif, soignez la manière. • Assurez-lui que tout sera entrepris pour que cela ne se reproduise pas. Soulignez l’utilité de sa démarche. Remerciez-le de l’aide qu’il vous a apportée. POINT-CLÉ Un client mécontent a toujours raison de le dire, une entreprise qui ne le croit pas a toujours tort.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 127 2. COMMENT RÉPONDRE PAR ÉCRIT ? 1. Répondez le plus vite possible. 2. Personnalisez votre réponse. Faites référence à son courrier. Reformulez et allez à l’essentiel. Analysez le problème ou si ce dernier est complexe accusez réception. 3. Présentez des excuses. Ne minimisez jamais les conséquences de l’incident. Évitez les justifications inutiles. Remerciez le client d’avoir présenté ses remarques. Exemple Cinq exemples extraits du journal L’Entreprise n˚ 127 : • « Je tenais, par ce courrier, à vous présenter nos plus vives excuses pour la façon dont vous avez été reçu lors de votre dernière visite dans notre magasin » (Hermès) • « Permettez-nous tout d’abord de vous présenter nos sincères excuses pour la perception négative que vous avez eu de nos services » (Avis) • « Nous vous prions de nous excuser, votre mécontentement étant tout à fait légitime » (DHL) • « Les commentaires de nos passagers nous sont précieux. Nous vous remercions d’avoir pris le temps de nous écrire » (Lufthansa) • « Nous vous remercions de nous faire part de votre mécontentement » (Louis Vuitton). 4. Répondez sur le fond. Précisez la démarche que vous allez entreprendre immédiatement et à terme. Évitez les jugements de valeur.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 128 Annoncez les mesures correctives que vous comptez prendre. Annoncez éventuellement un geste commercial. 5. Concluez. Rappelez l’importance que l’entreprise lui attribue comme client. Signez et écrivez votre nom. Proposez en cas de litige grave de rappeler dans quel- ques jours. Principes de rédaction Cent fois sur le métier remettez votre ouvrage Polissez-le sans cesse et le repolissez Ajoutez quelquefois et souvent retranchez. BOILEAU 1. Répondez le plus vite possible 1. Reformulez avec les termes du client et dans sa logi- que, utilisez le vous. 2. Exprimez de la compréhension et de la considération • remerciez, • excusez-vous ou exprimez vos regrets simplement. 3. Annoncez les solutions immédiates et à terme, expli- quez-les ensuite. 4. Concluez si possible en personnalisant.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 129 2. Améliorez la lisibilité 1. Abandonnez le langage de spécialiste : « le sinistre est un risque qui se réalise ». 2. Résistez à la siglomanie et aux tournures administrati- ves. 3. Ne dépassez pas 20 mots par phrase et pas plus de 3 % de mots compliqués (de plus de 3 syllabes). 4. Aérez votre texte : un paragraphe par thème, et à la ligne pour une nouvelle idée dans ce même thème. 5. Utilisez des mots simples, courts, vivants, concrets, imagés. 6. Évitez les phrases négatives et passives. 7. Placez le mot important en début de phrase. 8. Élaguez votre texte, allez à l’essentiel. 9. Enlevez une grande partie des adverbes à la relecture. POINT-CLÉ La perfection apparaît non pas quand il n’y a plus rien à ajouter, mais plus rien à enlever.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 130 Quelques règles pour bien présenter une adresse (extraites du Courrier de La Poste en Ile-de-France n˚18) � Les informations sont ordonnées sur six lignes maximum, justifiées à gauche, sans ligne blanche de séparation, du nom à la localité. � Si l’on fait figurer une raison sociale, elle prend place avant le nom du destinataire. � L’ensemble ne doit pas dépasser 45 mm de haut et ména- ger un espace de 20 mm à droite et en bas de l’enveloppe. � Pas plus de 32 caractères ou espaces par ligne, avec 1 espace entre 2 mots. On peut recourir à des abréviations (B pour bis, bd pour boulevard…), mais le dernier mot entiè- rement alphabétique ne doit jamais être tronqué. � Aucun signe de ponctuation à partir du numéro et du libellé de la voie. � La dernière ligne doit toujours être en majuscules, y com- pris le terme CEDEX (Courrier d’Entreprise à Distribution EXceptionnelle). � L’affranchissement se situe au maximum à 74 mm du bord droit de l’enveloppe et à 40 mm du haut. � Ce sont des règles faciles à respecter, surtout pour les pro- fessionnels et les entreprises, mais indispensables à La Poste pour assurer la meilleure qualité de service. POINT-CLÉ Une seule devise pour réussir ses courriers : de l’adresse !
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 131 Exemple de réponse d’attente (1) Mentionner l’objet de la lettre (2) Conforter le client (3) Expliquer les démarches entreprises (4) Indiquer une date de réponse (5) Faire part de ses regrets au client (6) Proposer une solution d’attente (7) Intégrer une formule de politesse (8) Préciser ses coordonnées directes Objet : réponse à votre fax de ce jour (1) Affaire suivie par Élizabeth Pistache Assistante de clientèle : 01 23 45 67 89 Cher Monsieur Maillard, Nous venons d’apprendre que votre dernière livraison est arrivée en mauvais état. Vous avez bien fait de nous l’indiquer aussi rapidement. (2) Nous avons aussitôt contacté le transporteur Martin et la gare de Bordeaux afin de connaître la cause exacte des dommages. (3) Les renseignements ne nous parviendront pas avant une quinzaine de jours, nous ne manquerons pas vous appeler dès que nous aurons obtenu les résultats de cette enquête. (4) Croyez que nous sommes désolés de cet incident et que nous ferons le maximum pour vous dépanner. (5) En particulier, si l’un de vos clients exi- geait entre-temps la marchandise, n’hésitez pas à nous contacter. Nous vous livrerons en express. (6) Veuillez agréer, cher Monsieur, l’expression de nos sentiments les meilleurs. (7) Amélie Mélo Responsable des ventes Vous pouvez me joindre directement (8) Tél : 06 05 04 03 02 - Fax : 04 03 02 01 00 – Mail : e.pistache@cjp.com
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 132 Un exemple de réponse écrite chez AIR LIQUIDE Santé FRANCE Objet : votre courrier du 23 janvier 2001 Affaire suivie par… Cher confrère, C’est avec le plus grand intérêt que nous revenons vers vous à la suite de notre entretien téléphonique du 21 janvier avec notre assistante commerciale Isabelle Renault. Nous vous remercions de nous faire part de vos préoccupations concernant le niveau d’impureté d’azote que vous avez constaté depuis un an dans notre mélange gazeux carbogène 93/7. Nous comprenons vos interrogations quant à l’utilisation immédiate de ce produit. Par ailleurs, vous souhaitez obtenir une meilleure connaissance de notre politique de contrôle sur nos mélanges. À ce jour, le carbogène 93/7 répond aux spécifications réglementaires de la pharmacopée européenne. Ce produit ne présente aucun risque pour une utilisation immédiate. Nous avons d’autre part le plaisir de vous informer qu’AIR LIQUIDE Santé FRANCE vous offre la possibilité de commander l’ensemble des mélanges avec le niveau de précision que vous souhaitez pour le carbogène. Afin de satisfaire votre demande, nous vous proposons la fourniture d’un mélange précis qui sera garant d’une teneur en impureté d’azote. Restant à votre entière disposition, je vous prie de croire, cher confrère, à l’expression de notre plus grande considération. Le pharmacien délégué, Joseph Palsambleu.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 133 Dire « non » au client : un exemple de lettre (1) Mentionner l’objet de la réclamation (2) Remercier pour la réclamation (3) Exprimer ses regrets (4) Montrer son empressement à résoudre le problème (5) Donner raison au client quant à la forme (6) Expliquer ce qui a été fait (7) Démontrer sa bonne foi (8) Rappeler son attachement au client (9) Demander une réponse rapide Votre réclamation concernant notre livraison du…(1) À l’attention de Monsieur Adrian Legrand Monsieur, Vous nous avez fait part de votre insatisfaction quant à la couleur des meubles que vous avez commandés et nous vous en remercions (2). Nous regrettons que la marchandise ne corresponde pas à vos attentes (3) et nous avons immédiatement examiné votre réclamation (4). Il existe effectivement quelques différences de nuances entre les pièces expédiées le … et celles de la livraison précédente (5). Mais ces diffé- rences sont uniquement dues aux propriétés naturelles du bois et en aucun cas à la qualité du traitement appliqué. C’est d’ailleurs ce que nous a confirmé l’expert que nous avons consulté (6). Si toutefois vous n’étiez pas convaincu de cet état de fait, nous ne saurions que trop vous conseiller de prendre l’avis d’un spécialiste. S’il s’avé- rait contraire au nôtre, nous nous engageons à prendre en charge les coûts de l’expertise et à régler nous-mêmes le litige avec le fabricant (7). La qualité des produits fait l’objet de tous nos efforts et nous tenons à préserver les relations de confiance qui nous lient à votre entreprise (8). Merci de nous communiquer rapidement votre réponse afin que nous puis- sions régler définitivement cette affaire (9). Nous restons naturellement à votre disposition pour toute informa- tion complémentaire et vous prions d’agréer, Monsieur, l’assurance de nos sentiments les meilleurs. Paul Hochon Directeur Commercial
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 134 3. COMMENT RÉPONDRE PAR ORAL ? 1. Laissez votre client exprimer sa réclamation. Écoutez-le sans interrompre. Il est sans doute très énervé. Dites-lui que sa réclamation est la bienvenue et remer- ciez-le. Prenez des notes. 2. Reformulez de façon neutre pour isoler le point de désac- cord et validez. Cela prouve que vous le comprenez, et vous reprenez l’initiative. Verrouillez : est-ce exact ? 3. Qualifiez. Identifiez la nature et l’importance de la réclamation : est-elle fondée et sincère ? Est-elle justifiée ou non recevable ? Est-elle technique, psychologique ou tactique ? Demandez des précisions, des faits pour la traçabilité. Demandez les conséquences de l’incident. Il s’agit d’ana- lyser la situation et de faire preuve de compréhension. 4. Recherchez des solutions. Tout de suite, c’est le mieux. Présentez les excuses de l’entreprise.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 135 Si le mécontentement n’est pas fondé (cela arrive !), argumentez. Si sa réclamation est fondée, cherchez une solution, ou mieux, plusieurs solutions. Expliquez les modalités de mise en œuvre de cette solu- tion. Demandez-lui si elle le satisfait pour reprendre l’avan- tage. Si vous « séchez », dites ce que vous allez faire. Si nécessaire, faites un « geste commercial ». 5. Concluez. Rappelez l’importance que l’entreprise lui attribue comme client. Remerciez d’avoir réclamé et sécurisez-le. Proposez si nécessaire de rappeler dans quelques jours. ET FAITES-LE !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 136 Langage verbal et non verbal Le rapport entre la nature des signes utilisés et l’impact obtenu a été étudié : le langage non verbal reste prédomi- nant dans l’effet obtenu auprès de ses interlocuteurs. Le langage que nous maîtrisons le moins est celui qui parle le plus. Exercice : utilisez cette grille pour mieux cerner le profil de vos réclamants : affectif, procédurier, sincère, oppor- tuniste, déçu, énervé, écœuré... POINT-CLÉ Au téléphone, tout se voit… ou s’imagine. Pour réussir toute communication, trois ingrédients sont nécessaires : l’état d’esprit, l’absence de bruits et le savoir-faire. LE LANGAGE L’IMPACT Le verbal (les mots, le vocabulaire…) 15 % Le vocal (le timbre, le rythme, l’accent, l’intona- tion, les silences…) 25 % Le visuel (l’attitude, les gestes…) 60 %
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 137 L’écoute et le questionnement Posez des questions ouvertes. POINT-CLÉ Le reformulation est essentielle pour montrer la prise en compte de la réclamation. Le client attend que l’on comprenne son problème et son ressenti. Mauvaises questions Bonnes questions Avez-vous mal entreposé les pièces ? De quelle manière avez-vous entreposé les pièces ? La machine a-t-elle été correctement utilisée ? Comment utilisez-vous la machine ? Avez-vous arrêté l’appareil tout de suite après l’usinage des pièces ? Que faites-vous après l’usinage des pièces ? Votre personnel a-t-il bien monté le matériel ? Comment votre personnel procède-t-il au montage ? Les appareils étaient-ils sous la pluie ? Où sont entreposés les appareils ? Votre personnel a-t-il commis des erreurs au moment de la soudure ? Quelles techniques de soudage utilisez- vous ? Avez-vous pensé à réduire la vitesse dès 80˚ ? À quelle température diminuez-vous la vitesse ? Avez-vous attendu 24 heures avant de commencer le laquage ? Combien de temps attendez-vous avant de commencer le laquage ? Avez-vous respecté les instructions de nettoyage ? Comment nettoyez-vous l’appareil après usage ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 138 L’argumentaire de « re-vente » À la clé d’un bon traitement, il y a une « re-satisfaction » client (sorte de « re-vente »). Il convient donc de se pré- parer comme s’il s’agissait de recommencer un nouvel argumentaire. La méthode de construction d’un argumentaire (mais non sa présentation) est la suivante : POINT-CLÉ Un argument est un avantage qui répond à un besoin. Il est donc capital d’identifier ce besoin, puis d’argumenter, c’est-à-dire de démontrer que ce besoin sera satis- fait par les avantages de l’offre proposée. Caractéristique Élément de définition ou description du produit/service. Une caractéristique est neutre en soi, elle n’a pas d’impact sur le client. Avantage Ce que la caractéristique apporte, son utilité. Gain/Bénéfice Ce que le client retire de l’avantage. Un client n’achète pas un produit/service, mais ce que le pro- duit/service lui apporte.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 139 Soignez votre vocabulaire Évitez les expressions qui inquiètent ou dérangent. • Expressions négatives Problèmes, soucis, ne voulez-vous pas… • Expressions réductrices Un petit point, vous expliquer un peu • Expressions semi-quantitatives Bientôt, loin, dans les meilleurs délais, urgent • Expressions imprécises Peut-être, éventuellement, quelques • Expressions agressives Vous faites erreur, soyez plus clair, moi je trouve que… • Expressions parasites Hein, euh, voilà, au niveau de… • Expressions trop techniques, abréviations • Expressions auto-dévalorisantes Je m’excuse de vous déranger… • Faux appels à la confiance Faites-moi confiance, croyez-moi • Expressions conditionnelles J’aimerais savoir si vous seriez d’accord • Expressions trop personnelles En ce qui me concerne, je pense que… • Expressions impersonnelles Il est convenu que ce sera dans…
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 140 Des expressions à bannir 1. Vous ne courez aucun risque. 2. Vous semblez inquiet ! Qu’est-ce qui vous paraît obscur dans les points que nous venons d’évoquer ? 3. Il est bien normal que vous preniez le temps de la réflexion. 4. Votre objection mérite d’être prise en considération. 5. Qu’est-ce qui vous empêche de prendre une décision ? 6. C’est un produit connu. 7. Faites-en l’expérience : vous ne risquez rien avec ces nou- veaux produits. 8. D’après ce que vous me dites ou si ce que vous me dites est vrai. 9. Ce que vous dites n’a pas de sens. 10. Je ne vous suis pas du tout. 11. Je tiens à vous faire observer que… 12. Je ne sais pas si je me fais bien comprendre. (sous- entendu : vous ne comprenez rien). 13. Jamais ! 14. C’est votre problème, pas le mien. 15. Je ne sais pas… 16. Vous n’êtes pas le seul. 17. Je n’y suis pour rien. 18. Il n’y en a plus. 19. Rappelez plus tard. 20. On est débordé. 21. Confirmez-moi ça par écrit. 22. Au revoir…
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 141 Dites plutôt 1. Il fonctionne en toute sécurité. 2. Vous ne semblez pas tout à fait convaincu. Sur quel point précis souhaitez-vous que nous revenions ? 3. Vous avez maintenant en main tous les éléments pour prendre une décision. 4. C’est un point important sur lequel il faut s’arrêter. 5. Sur quel point souhaitez-vous que nous revenions avant de prendre votre décision ? 6. Ce produit répond depuis longtemps aux besoins de nos clients. 7. Mettez-les en application : c’est en toute sécurité que… 8. Dans ce que vous me dites, il y a un point qui retient plus particulièrement mon attention. 9. Je comprends très bien votre point de vue, mais on peut voir les choses autrement… 10. Sur ce point, permettez-moi d’avoir une opinion différente. 11. On me fait souvent observer… 12. Sur quel point souhaitez-vous que nous revenions ? 13. Nous ne l’avons jamais fait, mais pourquoi pas ? 14. Voyons cela ensemble. 15. Je vais me renseigner. 16. Le problème s’est déjà posé. Nous y travaillons. 17. Je vais chercher l’information dans l’entreprise. 18. Nous en aurons dès… 19. Je prends votre message. M… vous rappellera. 20. On a beaucoup de travail, mais… 21. J’en ai pris bonne note. 22. Au revoir et bonne journée !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 142 Désamorcez la colère du client Comment désamorcer la colère du client avant de s’atta- quer à la résolution du problème ? Voici quelques conseils : 1. Tenez un registre des réclamations les plus fréquentes et préparez des phrases préventives. Exemple : « Je ne paie pas mon loyer parce que ma fenêtre ferme mal ». 2. Recevez toujours une réclamation avec intérêt. C’est un plus que de savoir attirer la critique d’un client. 3. Soyez courtois en toutes circonstances et faites preuve d’empathie, même si vous avez droit à 3615 Vie privée ! 4. Ne vous bloquez pas sur une réclamation difficile. Reconnaissez qu’elle est difficile et prenez rendez-vous pour apporter la réponse. 5. Un doute doit toujours profiter au client. 6. Sachez différencier compromis de compromission. 7. Éludez les réclamations qui ne présentent aucun inté- rêt ou qui ne sont que de pure provocation. 8. Tendez à toujours privilégier la position gagnant- gagnant. Et vous ? Pour éviter un risque de réclamation, vous êtes-vous déjà mis aux abonnés absents, ou avez-vous branché votre messagerie vocale ?
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 143 Comment gérer le stress d’un client mécontent ? Voici quelques règles à suivre pour atténuer le stress de votre client : • Écoutez-le sans l’interrompre ni anticiper : n’oubliez pas que vous pensez quatre fois plus rapide- ment que votre interlocuteur ne parle, n’essayez pas de contester les faits. • Parlez-lui plus calmement afin d’inciter votre interlocuteur à faire de même. • Apprenez à prendre systématiquement des notes pendant que le client s’exprime. • Approuvez-le dans la mesure du possible. • Présentez vos excuses de manière sincère et crédible. • Une fois la colère désamorcée, utilisez la méthode ERICA pour résoudre le problème. POINT-CLÉ Tant que le ressenti n’a pas été géré, la situation n’évolue pas : c’est le disque rayé.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 144 Ce qu’il ne faut surtout pas faire en cas de mécontentement • Dire non Ah non, Monsieur Durand, là vous vous trompez… • Polémiquer J’ai la preuve que ce que vous dites n’est pas possi- ble… • Rejeter la faute sur quelqu’un d’autre Nous n’y sommes pour rien, voyez la comptabilité… • Minimiser l’affaire Ce n’est pas grave, il est normal que cela se produise de temps en temps… • Promettre l’impossible Nous allons régler ça immédiatement, je vous envoie un livreur… Que la réclamation soit grave ou non, son expression est poussée par le ressenti du client. Il faut identifier le sentiment manifeste ou caché du client parmi les quatre sentiments négatifs de base : la peur, la colère, la déception, la tristesse. POINT-CLÉ Le bon navigateur ne négocie pas avec les écueils, il les évite. L’art passe par l’intelligence de la situation.
  • Chapitre 4 – SAVOIR RÉPONDRE À UNE RÉCLAMATION © Éditions d’Organisation 145 Ce qu’il faut faire pour éviter les réclamations • Publier les success-stories de résolution de réclama- tions • Organiser des visites de clients-mystères • Mener des audits qualité • Afficher dans toute l’entreprise le baromètre clients – satisfaction – résiliations/clients perdus – réclamations • Mettre en place des cartes de garantie • Recueillir auprès des clients perdus leur témoignage, non pas pour les récupérer, mais pour éviter pareil incident à d’autres Tout l’enjeu du traitement des réclamations est de trans- former un motif de plainte en un sentiment de satisfac- tion. POINT-CLÉ L’objectif est de passer du service des urgences au centre de soins pré- ventifs.
  • Annexes
  • Annexe 1 Étude Insatisfactions, silence et abandon… 1. Introduction �1.1 Contexte �1.2 Postulat �1.3 Constats 2. Méthodologie 3. Enseignement �3.1 Ce qui crée de la satisfaction / de l’insatisfaction �3.2 Prise de parole �3.3 Auprès de qui s’exprime-t-on ? �3.4 Pourquoi les clients ne s’expriment-ils pas ? �3.5 Quels sont les critères les plus sensibles ? �3.6 Les entreprises sont-elles sensibles à la satisfaction de leurs clients ? �3.7 La position des entreprises par rapport aux concurrents �3.8 Les conséquences des insatisfactions 4. Conclusions et recommandations
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 151 1. INTRODUCTION 1.1. Contexte Le Mouvement Français pour la Qualité a lancé en juin 1997 un appel à communications pour la Convention Européenne de la Qualité qu’il organisait en octobre 1998 à Paris. Philippe Détrie, directeur d’INergie cabinet de conseil en manage- ment, et Christian Barbaray, directeur d’INit Satisfaction cabinet d’études marketing, ont proposé au MFQ de mener une étude dans le domaine de l’état de l’art sur le thème suivant : Quels sont les enjeux liés à la non-expression de l’insatisfaction des clients en business-to-business ? 1.2. Postulat En règle générale, la plupart des défections des clients et la rupture proviennent d’une accumulation de petites insatisfactions et d’un effet de lassitude qui profite à la concurrence, plus que d’une insa- tisfaction majeure. Ces petites insatisfactions sont bien souvent ignorées des diri- geants, leur absence de gravité ne nécessitant pas le recours au ser- vice réclamations, les clients n’ayant pas d’autre part l’envie de prendre la parole sur ces sujets bénins. De ce fait, la défection de cette clientèle silencieuse passe le plus souvent inaperçue, l’arrivée de nouveaux clients et le développe- ment d’activités avec d’autres compensant le chiffre perdu. 1.3. Constats Les dirigeants d’entreprise les plus avisés savent que : • le service réclamations ne traite que la partie émergée de l’ice- berg des insatisfactions
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 152 • la plupart des études de satisfaction montrent l’existence de trois types de clients : * une minorité de clients fortement insatisfaits ...........de 0 à 10 % * une majorité de clients normalement satisfaits .......de 90 à 70 % * une minorité de clients extrêmement satisfaits .......de 10 à 20 % • de ce fait, le problème consiste à mieux analyser l’intensité de la relation de la majorité des clients normalement satisfaits et le niveau de fidélité qui en découle. • la fidélité de la clientèle couvre en fait deux réalités : * soit une inertie liée à plusieurs phénomènes : – l’habitude d’achat (on s’approvisionne toujours chez eux...) – le fatalisme (c’est partout pareil...), – le défaitisme (c’est pire ailleurs...), – le niveau de prix concurrentiel (ils ne sont pas trop chers...) * soit une réelle implication liée à la reconnaissance de la qualité de l’offre. • les études de satisfaction arrivent assez souvent à isoler ces diffé- rents types d’attitudes et les enjeux qui leur sont liés. • il n’existe, en revanche, pas encore d’élément d’analyse et d’étude sur : – le moment qui sépare cette insatisfaction latente de la rupture qui en découle – les éléments qui contribuent à alimenter cette insatisfaction latente – les facteurs qui influencent le plus le silence ou la prise de parole des clients en cas d’insatisfaction. 2. MÉTHODOLOGIE Pour permettre de répondre à ces questions, cinq entreprises ont accepté de participer à ces travaux de recherche appliquée : • AIR LIQUIDE
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 153 • CRÉDIT MUTUEL LOIRE-ATLANTIQUE • L’ORÉAL • MANUTAN • SITA Nous avons procédé de la façon suivante : • Phase qualitative avec 70 de leurs clients : 70 entretiens semi-directifs réalisés par téléphone et en face-à-face réalisés en février-mars 1998 • Phase quantitative auprès de 700 de leurs clients : 700 interviews téléphoniques réalisées en mai-juin 1998. Les résultats de l’enquête comprennent deux parties : • une partie « publique » qui est l’objet de la présente publication • une partie « privée » qui concerne les résultats de chaque entre- prise commanditaire et les conséquences de la non-expression des insatisfactions de leurs clients. Les enseignements de cette étude sont orientés business-to-busi- ness et correspondent aux relations d’entreprise à entreprise. 3. ENSEIGNEMENT 3.1. Ce qui crée de la satisfaction / de l’insatisfaction Les clients puisent leur fidélité/infidélité dans trois domaines : 1. la qualité des produits de l’entreprise (ou des prestations si le produit est un service) 2. la qualité des cinq services associés • commercial • logistique
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 154 • technique • administratif • SAV 3. la qualité de la relation entretenue avec les collaborateurs de l’entreprise. Le prix n’est pas dans la qualité. Le prix n’est que la valeur d’échange avec les trois domaines précédents. C’est l’équilibre entre le niveau de prix et le niveau de qualité de ces trois domaines qui créé le rapport qualité/prix. Lorsque le rapport qualité/prix est favorable, les clients sont satis- faits. Lorsque ce rapport est défavorable, les clients sont insatisfaits. Lorsqu’ils sont insatisfaits, l’expriment-ils ? 3.2. Prise de parole À l’analyse, plusieurs domaines peuvent être repérés : • ce qui est dit : tout ce qui est rationnel, techniquement exprima- ble, quantifiable ou mesurable. Le prix (élément mesurable) se heurte parfois au paradoxe de l’absence d’éléments techniques détaillés permettant une prise de parole. On constate parfois une reconnaissance de silence sur ce sujet « je n’ai pas compris leur nouvelle offre de prix, je n’ai rien dit et j’ai préféré acheter ailleurs ... », « leur prix, on n’y comprend rien, c’est un total sans aucun détail ! » • ce qui n’est pas dit : tout ce qui est lié au relationnel, à l’affectif, à l’humain ou pouvant nuire à un tiers. On préfère changer de fournisseur plutôt que de risquer de causer du tort à un individu... (ceci est vrai tant pour les salariés de l’entre- prise que les sous-traitants extérieurs). Également parmi le non-dit : toutes les petites imperfections qui ne sont jamais sujettes à prise de parole, mais qui laissent une désa-
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 155 gréable impression de mauvais fonctionnement (erreur sur le bon de livraison - erreur sur une commande). Ces points sont très rare- ment exprimés comme des insatisfactions mais finissent, en s’accu- mulant, par dégrader la confiance et l’image de sérieux de l’entreprise. Ces petites imperfections apparaissent pleinement lors d’un pro- blème grave (retard ou erreur) et deviennent alors des éléments objectifs de rupture avec le fournisseur. Ainsi le pourcentage de clients qui déclarent prendre la parole en cas de problème est le suivant : • 99 % lors d’un problème sur la qualité d’un produit/service. • 98 % lors d’un litige mal résolu • 90 % pour un retard (livraison/traitement d’un dossier) • 92 % lorsque le prix de vente est différent de celui fait à une autre entreprise/client. Lorsque l’insatisfaction peut nuire à un tiers, le taux de prise de parole est légèrement plus faible : • 72 % lorsqu’il s’agit d’un problème relationnel avec un com- mercial. Ainsi lors d’un problème relationnel avec un commercial, 10 % de vos clients vous quittent sans rien dire... 3.3. Auprès de qui s’exprime-t-on ? En business-to-business, lorsque les clients sont confrontés à un problème important, ils choisissent de s’exprimer en priorité auprès des interlocuteurs suivants : • 80 % aux commerciaux • 47 % au service prise de commande/agence • 42 % au service client/qualité/réclamation Et en dernier recours : • 31 % à la direction de l’entreprise. La direction ne reçoit les doléances que d’un client sur trois, alors que les commerciaux entendent 80 % des plaintes clients !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 156 Ceci fait donc apparaître deux types de réclamations : • invisibles environ 60 % réclamations émises auprès des commerciaux terrain ou du service commercial du siège • visibles environ 40 % réclamations enregistrées auprès du service clients et de la direc- tion. Les réflexions possibles au vu de ces résultats sont : • Votre organisation sait-elle faire remonter les réclamations « invisibles » ? • Avez-vous donné à vos commerciaux le moyen de faire remonter les réclamations terrain ? 3.4. Pourquoi les clients ne s’expriment-ils pas ? Les raisons du silence des clients sont multiples et trouvent leurs sources dans trois domaines : • le marché sur lequel vous évoluez • le statut (social et professionnel) de vos clients • vous, en tant que fournisseur (et votre organisation). De manière plus fine, nous avons identifié 22 critères qui influen- cent la prise de parole ou le silence des clients en cas d’insatisfac- tion. Ces 22 critères sont interdépendants et agissent en s’additionnant ou en s’annulant. Cette liste permet de mieux comprendre les influences et les con- flits entre critères dans la prise de parole ou le silence des clients. Nous avons développé un logiciel d’auto-évaluation qui permet, en fonction des réponses données à chacun des 22 critères, de connaî- tre immédiatement le taux de prise de parole des différents seg- ments de clientèle.
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 157 Silence Critère Prise de parole Peu impliquant Produit/ Service Fortement impliquant Individuelle Décision d’achat Collective Nul Coût du changement Fort Forte Concurrence Faible Client plus petit que le fournisseur Rapport de taille Client plus grand que le fournisseur Faible Notoriété Forte Faible Culture d’écoute du fournisseur Forte Faible Transparence des prix Forte Faible Culture technique du client Forte Faible Niveau social du client Fort via des sous-traitants Relation client en direct Faible Image de marque Forte Faible Coût de vos Prestations Fort discrets / appel d’offres Prix publics / tarifs catalogue Faible (VPC) Proximité de consommation Forte Faible Votre marché à une démarche qualité Forte en dehors de votre métier de base Produit/service dans votre métier de base attention faible Vos services annexes attention forte consommateur Statut client distributeur faible Niveau social de vos clients fort faible (indépendants) Liaison entre clients forte (franchisés, réseau) faible Durée de consommation/ utilisation longue
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 158 3.5. Quels sont les critères les plus sensibles dans l’abandon ? Le risque de perte de clientèle est différent selon les critères qui sont à la source de l’insatisfaction et selon la fréquence de répéti- tion de ces incidents. On distingue trois types de critères : 1. la première erreur est éliminatoire... ex/ un litige mal résolu : 61 % des clients envisagent de changer de fournisseur au premier litige mal résolu. Le second litige de nouveau mal résolu est bien évidemment inacceptable pour 96 % des clients. 2. seule l’accumulation est grave... ex 1/ un problème de qualité (produit/service) : 43 % des clients deviennent négatifs au premier problème de ce type et l’accumu- lation engendre 51% de clients négatifs supplémentaires. ex 2/ un problème de retard (livraison/réponse) : 23 % des clients envisagent de changer de fournisseur au premier problème grave de ce type et 63% les rejoignent en cas d’accumulation ! 3. l’accumulation a moins de conséquences ex/ un problème relationnel important avec un commercial : 35 % des clients ont une envie de changer de fournisseur au pre- mier incident de type relationnel, et l’accumulation amène ce score à 77 %. ENVIE DE CHANGER DE FOURNISSEUR Critère Première fois Plusieurs fois Écart Litige mal résolu 61 % 96 % 35 % Problème de qualité sur un produit/service 43 % 94 % 51 % Problème relationnel avec un commercial 35 % 77 % 42 % Retard (livraison/traitement) 23 % 86 % 63 %
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 159 3.6. Les entreprises sont-elles réellement sensibles à la satisfaction de leurs clients ? Les clients interviewés pensent que le discours des entreprises sur la qualité et la satisfaction, « ce n’est que du discours ! » En effet : • 81 % pensent que la recherche de la satisfaction n’est pas la priorité des entreprises françaises • 74% pensent que les commerciaux ne font pas remonter les reproches que l’on peut faire aux entreprises • 61 % pensent que les sociétés françaises ne sont pas organisées pour prendre en compte les reproches de leurs clients • 47 % déclarent que la France est en retard par rapport aux autres pays dans l’écoute des besoins des clients. 3.7. La position des entreprises par rapport aux concurrents À partir de l’échantillon des 700 clients des cinq entreprises com- manditaires, on peut remarquer les principales sources d’insatisfac- tion vis-à-vis des fournisseurs : Critère (Réponse : « Moins bon que leur concurrents ») Critère Prix Relation Services Produits le niveau des prix ................... 20 % X la qualité d’écoute .................. 15 % X le rapport qualité / prix ........... 15 % X la qualité de la relation ........... 14 % X la compétence du personnel... 11 % X la disponibilité du personnel... 11 % X la rapidité de livraison............. 11 % X la qualité de livraison.............. 10 % X la qualité des produits/services 5 % X la performance des produits..... 0 % X
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 160 Au vu de ces chiffres, on peut faire les remarques suivantes : • le prix reste un critère « inassouvi » et 20 % de mécontents sem- blent être la norme ! Il faut cependant temporiser cette affirma- tion, car si le facteur prix est bien un critère « d’achat », ce n’est pas un critère « d’usage »... • les critères « relationnels » restent forts dans les insatisfactions exprimées avec 1 client sur 7 qui reste insatisfait sur ce thème... • les critères liés aux produits ne présentent quasiment aucun défi- cit de satisfaction. L’aspect physique des produits, les contrôles qualité et la recherche de performance interne sur ce sujet per- mettent de garantir une satisfaction optimale sur ce point... Il est plus facile d’agir sur ce que l’entreprise produit que sur ce que le client consomme ! Notons que cette étude a été réalisée pour le compte de cinq gran- des entreprises ayant toutes une démarché qualité, certifiées pour la plupart, et plus attentives que la moyenne des entreprises fran- çaises à la qualité de leurs produits et de leurs services... 3.8. Les conséquences des insatisfactions Face aux conséquences des insatisfactions, on voit apparaître claire- ment quatre types de comportements : • 22 % des clients déclarent que leur insatisfaction n’a en fait pas de conséquence car « tous les fournisseurs se valent ». Les entre- prises bénéficient donc d’un défaitisme naturel et d’un effet d’inertie que l’on qualifie parfois un peu rapidement de fidélité... • pour les 78 % de clients « réactifs », les insatisfactions aboutis- sent à trois types de comportements : 46 % répartissent leurs commandes entre plusieurs fournis- seurs. On remarque que la part d’activités « inamovibles » est très liée au caractère incontournable des marques ou des pro- duits achetés...
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 161 26 % maintiennent des relations « négatives » et envisagent sérieusement de changer de fournisseur à moyen terme. Dans ce cas, chaque nouvel incident devient un élément de rupture « objectif » 8 % ont cessé de travailler avec les fournisseurs qui ne leur donnaient pas entière satisfaction. Le poids des groupes de clients varie entre les différentes entrepri- ses par rapport à deux thèmes : • l’image de marque des entreprises et le caractère « incontournable » de certaines marques qui, dans ce cas, ren- dent la plupart des clients insatisfaits réducteurs : on se contente de travailler au minimum avec une marque dont on ne peut pas se passer... • la qualité du relationnel entretenu qui dans ce cas gonfle le poids des attentistes. Cet équilibre fragile peut durer tant que la qualité du relationnel compense la moins bonne qualité des presta- tions... Défaitistes 22 % Réducteurs 46 % Perdus 8 % Attentistes 24 % Incidences des insatisfactions
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 162 4. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS Conclusions Le phénomène de silence ou de prise de parole des clients est pour une bonne part alimenté par les entreprises elles-mêmes... L’ombre portée par l’organisation, l’arrogance de certaines entrepri- ses leaders, le rapport de force client/fournisseur – dominé/domi- nant sont autant d’éléments qui obligent les clients à se taire... Dans ce cas, le chemin le plus court vers la satisfaction passe par la route du concurrent. Il existe un immense gisement de productivité dans la recherche de l’expression des insatisfactions des clients, car une réclamation est une preuve de confiance d’un client. C’est l’opportunité de faire bien la deuxième fois. L’absence de réclamation n’est pas la preuve du succès d’une entre- prise, c’est peut-être la preuve de son incapacité à donner la parole à ses clients et à les écouter, donc à s’améliorer ! Il existe un véritable chantier dans le développement de la culture d’écoute des entreprises. Tous les clients qui ont été écoutés et entendus deviennent souvent les plus ardents défenseurs de leurs fournisseurs. Transformer ses clients en avocats pour résister à la pression de la concurrence passe par l’instauration de nouvelles relations avec ses clients. Cela passe avant tout par l’échange, le dialogue et la qualité première : la qualité d’écoute. Il ne peut y avoir d’ambition qualité sans volonté d’écoute !
  • Annexe 1 – Étude Insatisfactions, silence et abandon… © Éditions d’Organisation 163 Recommandations � Donnez le maximum d’éléments et d’informations à vos clients pour leur permettre de prendre la parole, y compris sur vos prix ! � Contrôlez la qualité de vos commerciaux et de vos interlo- cuteurs en contact avec vos clients ! � Considérez vos commerciaux comme les représentants de vos clients et pas uniquement comme ceux de votre entre- prise ! � Vos clients sont-ils persuadés que la recherche de leur satis- faction est votre priorité ? Dans ce cas, donnez-leur les moyens d’exprimer leurs insatisfactions !
  • Annexe 2 Pièce de théâtre Du pépin à la pépite La première a été jouée le mardi 23 janvier 2001 au Palais des Arts et Congrès d’Issy-les-Moulineaux, pour les quinze ans du groupe INergie. Lorette Martin : Catherine Favier George Saripa : Patrice Latronche Claude Dominique : Niki Zischka
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 167 DU PÉPIN À LA PÉPITE La scène se passe dans l’agence de Saint-Flour de la banque CJP. • Trois personnages principaux : – la guichetière Lorette Martin : de plus en plus aimable au fil des scènes – la cliente Claude Dominique : de plus en plus exigeante – le directeur régional George Saripa : toujours critique envers sa structure • Figurants (au moins cinq) Quatre scènes (les acteurs changent de tenue à chaque scène) 1. Éveil : on réplique (conscience) 1980 : queue à un guichet, années volume Politique : ignorer les réclamations Structure : mono-point d’entrée – mono-traitement DR : pas l’intérêt de répondre, « c’est la faute de l’informatique » Bureau des réclamations : totale indifférence, dit que c’est la faute des autres 2. Sensibilisation : on applique (méthode et systématisme) 1990 : courrier Politique : réduire le nombre de réclamations, former à une procé- dure régionale Structure : multi-point d’entrée – mono-traitement DR : y’a qu’à pas les enregistrer, c’est la faute du fournisseur, on s’occupe d’abord de notre certification Département clientèle : réponses stéréotypées après la formation, correctif
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 168 3. Maîtrise : on s’explique (volonté) 2000 : téléphone aléatoire Politique : réduire les délais de réponse, former à une procédure nationale Structure : mono-point d’entrée – multi-traitement DR : pas le temps de répondre, on n’a pas les moyens, passer le bébé à la DQ, autres priorités Direction qualité : écoute, bon sens pour concilier méthode et sou- plesse, j’essaie de voir à l’informatique et vous rappelle le plus rapi- dement possible, rétrocède des agios, préventif 4. Excellence : on s’implique (attention(s)) 2010 : courrier électronique et visiophone Politique : supprimer les réclamations mais en en recueillant le maximum, ne plus gérer la satisfaction mais l’insatisfaction, mesu- rer la satisfaction des réclamants, former à des bonnes pratiques Structure : multi-point d’entrée – multi-traitement DR : devenu exemplaire Service clients : autonomie, solution individualisée, je prends sur mon temps, la chaleur ajoutée“
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 169 Scène 1 Un guichet peu avenant siglé CJP et deux vieux bureaux avec beaucoup de dossiers. Longue file derrière un guichet minus- cule fermé. Claude est la septième. Un figurant passe avec un panneau sur lequel est écrit d’un côté 1980 et de l’autre On réplique. Lorette entre et adressera la parole à chaque client en le regardant au minimum. Les six premiers clients sortent après leur apostrophe. D’autres clients arrivent et font la queue, tous s’impatientent, certains s’en vont mécontents. Lorette devant le client n° 1 Bonjour… Attendez, mais je peux rien pour vous. Non c’est l’autre guichet, oui à droite en entrant. Voilà. En face les toilettes. Devant le client n° 2 Bonjour… Non on vous a mal aiguillé. Il faudrait que vous contactiez directement votre agence d’avant votre déménagement… Le téléphone sonne Qu’est-ce que voulez ? Votre dossier est resté à Charleville- Mézières, moi j’y peux rien. C'est votre problème, pas le mien. Mais oui, mais il faut lire les formulaires qu’on vous adresse. Au télé- phone Oh !… Devant le client n° 3 Bonjour… Ah oui, c’est encore une erreur du centre de traitement. Bon ils peuvent pas avoir bon à tous les coups, hein ? Alors ce que je vous propose, c’est de me re-remplir ce document KJ236 en trois exemplaires… Attendez, ils ont le droit à l’erreur tout de même, vous vous trom- pez jamais, vous ?… Écoutez, moi j’ai pas quatre mains. Vous voyez déjà toute la queue derrière vous ?… À demain voilà. Elle se lève pour répondre Bon… Allô. Oui c’est ici. Ah non… Ah là non, c’est impossible. Parce que d’abord il faut que vous veniez ici. Et puis là, je suis toute seule. Ma collègue m’a dit qu’elle serait malade jusqu’à la fin de la semaine… Désolé, mais c’est comme ça.… Et là maintenant, il faut écrire pour obtenir un formulaire. Non pas par téléphone, c’est impossible maintenant. Il faudra venir, c’est ça et faites-vous accompagner parce qu’ici on est en France et on parle français. Claude au client n° 5 Eh bien ! On se demande ce que veut dire le mot service.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 170 Client n° 5 Comme si on n’avait que ça à faire… Lorette Et moi donc ! Si vous croyez que ça nous fait rire… Claude Ça serait bien la première fois qu’on verrait un banquier rire au travail ! Lorette devant le client n° 4 Suivant. Eh ben dis donc. Il faudrait en plus leur traduire les imprimés, et les remplir à leur place !… À vous… Ah écoutez, nous on vous envoie systématiquement les relevés décadaires tous les dix jours, c’est pas possible que ça soit de notre fait… Qu’est-ce que vous voulez que je vous dise ? J’en sais rien moi. La Poste marche bien chez vous ? Ils ne sont pas en grève ? Remarquez c’est qu’ils vont s’y mettre bientôt… Ou vous savez, il y a beaucoup de gens aussi qui jettent nos courriers parce qu’ils croient que c’est des publicités… Ça vous coûtera de l’argent si on fait des recherches… Ah mais il faudra que vous le prouviez que c’est de notre fait… Oui c’est mieux, regardez bien chez vous George arrive. Ah je t’jure. Elle se lève pour lui dire bonjour Bonjour Monsieur George Le téléphone sonne Oh… Vous allez bien Monsieur George ? George Merdique… Il y avait plein d’embouteillages pour venir, je sais pas ce qui se passe en ce moment. Lorette Ça doit être encore leur manif aux usines Malola. Ils sont pénibles à emmerder les gens… George Oui ils devraient venir faire un stage chez nous, pour savoir ce que c’est le service… Lorette Tout à fait Monsieur George. C’est sûr que ça leur appren- drait à savoir rendre service. George Bon je suis là ce matin pour personne. On a de très gros problèmes avec l’ordinateur central. Lorette Qu’est-ce qui se passe ? George lui indique du regard la file. Ils attendront… Ils ont déjà attendu une demi-heure, ah ah ah… George Les informaticiens du siège, ce sont des dictateurs. Ils vous imposent des programmes, personne n’y comprend rien, et puis ils changent sans prévenir tous les paramètres de saisie. Ce qui fait
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 171 qu’on n’a édité aucun relevé bancaire depuis un mois et qu’on ne sait plus du tout quelle instruction appliquer. Lorette Ah c’est pour ça ! George Et c’est pas prêt d’être édité ! C’est incroyable le pouvoir structurant de l’informatique… Bon allez, vous avez du monde. Il sort. Lorette devant le client n° 5 Ah ben ça serait trop facile. Vous pouvez pas avoir le beurre et l’argent du beurre. Votre compte livret a été crédité le 16 du mois, or les intérêts se calculent à partir du 1er et du 15 de chaque mois… Elle se lève pour répondre Quittez pas… Au client Eh bien oui il faudra que la prochaine fois vous fassiez plus attention. Voilà, excusez-moi… Elle reprend le téléphone Oh mais y’a des gens polis, c’est dingue ! Elle raccro- che, le téléphone résonne. Ça démarre bien aujourd’hui, j’te jure… Elle prend le téléphone C’est vous qui raccrochez au nez des gens ? Ah bon parce que y’en a qui se croient tout permis… Oui c’est ici. Ah non… Ah là non, c’est impossible. Parce que… Mon chef est occupé, je peux pas vous le passer… Non non il a des sacrés problèmes au niveau de l’informatique… Déposer une réclamation ? Bonne idée ! Parce que nous à notre niveau, on n’y peut vraiment plus rien et ils se fichent de ce qu’on peut leur faire remonter… Mais il faut que ça soit par écrit... Il faut que vous écri- viez au Bureau des Réclamations de la CJP… Oui vous trouverez l’adresse dans le bottin oui… Oui c’est comme pour réclamer con- tre le centralisme, il faut écrire à Paris… Là, je peux rien vous dire, ils regarderont. OK ? Claude Bonjour. Lorette C’est pourquoi ? Claude Voilà, cela fait quinze jours que je n’ai pas reçu de relevé bancaire. Et je suis très embêtée… Lorette Je vous arrête de suite. Il faut pas que ça vous préoccupe. Parce que je viens de l’apprendre, on les a pas envoyés ce mois-ci, ah ah ah… À cause de l’informatique qui disjoncte complètement chez nous. Si vous les connaissiez, les gars du siège, des dictateurs.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 172 Claude Je comprends, mais ça ne me dit pas où j’en suis dans mon compte. Lorette Ça c’est pas grave ! Mais ne me dites pas que vous atten- dez votre relevé pour savoir si votre solde est débiteur. Claude Eh bien si. J’ai peur d’être dans le rouge et d’avoir à payer des agios. Lorette Mais vous avez vraiment besoin de vos relevés ? Parce que vous savez bien tout de même ce que vous avez dépensé et ce que vous avez encaissé. Claude Écoutez je vous remercie de vos conseils, mais pour l’ins- tant je voudrais… Lorette Mais vous savez, pour bien gérer son compte, c’est après chaque opération qu’il faut calculer son solde. Claude Je fais mes comptes tous les quinze jours… Lorette Avec des relevés décadaires ? Mais c’est fait pour tous les dix jours. Claude Sec Écoutez, je crois que c’est mon affaire de choisir la périodicité d’analyse de mes comptes, non ? Lorette Mais pourquoi à ce moment-là, vous ne feriez pas vos comptes tous les mois ? Vous pourriez vérifier vos trois relevés décadaires d’un seul coup comme ça. Claude Très sec Parce que mon autre banque m’adresse des rele- vés bimensuels et que si vous me chauffez, je ne vais pas tarder à mettre tous mes comptes chez eux. George alerté par le bruit entre Mais qu’est-ce qu’il y a ? C’est impossible de se concentrer. Lorette à George J’sais pas ce qu’ils ont tous aujourd’hui, mais ils n’arrêtent pas de râler. Ils voudraient qu’on soit complètement à leur service. À leur botte oui… George Vous n’avez qu’à dire que c’est la faute de l’informatique. On n’en a rien à secouer des râleurs. Ils nous font perdre notre temps et notre énergie… Le patron d’ailleurs il s’en fout comme de sa première culotte. Il repart.
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 173 Claude appelle George. S’il vous plaît. Oui oui vous Il s’approche du guichet de mauvaise humeur. Lorette à George Voilà. La dame là, elle souhaite recevoir son relevé décadaire. Mais je lui ai dit qu’on était désolé. Qu’on avait plein de problèmes en ce moment avec l’informatique. À Claude Et c’est pas prêt d’être résolu d’ailleurs, rapport au pouvoir structurant de l’informatique… Claude D’abord vous ne m’avez jamais dit que vous étiez désolée. Aucune excuse. D’autre part je gère mes comptes comme je l’entends, et je n’ai pas de leçon à recevoir. Tertio, je voudrais con- naître le solde de mon compte maintenant. Je vous préviens, je ne paierai pas un centime d’agios si j’ai un découvert ce mois-ci. George Nous allons vous communiquer votre solde immédiate- ment, Madame. Mais pour les agios, cela ne sera pas possible… Lorette C’est au niveau du siège, nous on n’y peut rien. Et si on leur demande de passer une O.D., déjà que leur informatique elle est complètement foutue. Claude Ce n’est pas mon affaire. Que ce soit un dysfonctionne- ment de votre agence ou de votre informatique, c’est votre pro- blème. Moi je suis cliente de la CJP. George Oui vous avez raison. Mais pour les agios… Il s’éloigne. Lorette C’est comment votre nom ? Claude Claude Dominique. Lorette Attendez. C’est lequel le nom de famille ? Claude Dominique. Lorette Ah oui parce que souvent à cause du mélange, on fait des erreurs de saisie. Vous voyez, c’est pas toujours facile pour nous… Holà vous êtes dans le rouge… et depuis neuf jours. Elle tend un brouillon déchiré sur lequel elle a inscrit un montant. Claude Ah oui, je n’ai pas été créditée… Lorette Ah c’est embêtant ça. Parce que nous, on en connaît, ils ont terminé interdits bancaires, hein Monsieur George ? Bon je vous laisse parce que c’est l’heure et que j’ai du monde qui m’attend à la maison. À demain Monsieur George. Elle sort.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 174 Claude Et moi …? Hé Monsieur ! George De mauvaise humeur Excusez-moi mais je dois terminer un dossier, c’est très important. Claude Plus important qu’un client ? George C’est-à-dire que c’est mon boss au siège, il veut les résul- tats tout de suite et je dois les sortir à la main Claude Bon. Elle jette son carnet de chèques. Eh bien vous enlè- verez un client à votre portefeuille. Mon autre banque sera ravie. Merci beaucoup. Elle sort. Rideau
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 175 Scène 2 George et Lorette sont assis à leurs bureaux. Beaucoup de courrier sur le bureau de Lorette. Trois personnes font la queue derrière un grand guichet fermé avec nombreuses grilles et force cadenas. Claude Dominique est la troisième. Panneau en enseigne : CJP L’expertise bancaire. Un figurant passe avec un panneau sur lequel est écrit d’un côté 1990 et de l’autre On applique. George Vous voyez maintenant Lorette, quand un client réclame, il ne faut plus répliquer. Il faut appliquer. Lorette Ouais mais il y en a tout de même qui se croient tout per- mis : ils pensent qu’ils ont droit à tout. Regardez ce tas de courrier. Comme l’autre tordu qui voulait qu’on lui enlève ses agios. George Eh bien si cela se reproduit, il faut appliquer la procédure. Qui dit qu’un geste commercial s’impose quand la banque a com- mis une erreur pénalisant le client. Lorette On aurait dû lui faire cadeau des agios ? George Oui. Lorette Mais c’est mettre l’argent par les fenêtres ! Et en plus il voulait que je le rappelle parce qu’il n’avait plus de pièces dans sa cabine. George Non il faut leur donner ce à quoi ils ont droit. Ni plus, ni moins. Et puis c’est pas si sûr. Parce que ça coûte cher, vous savez, trouver des clients. Quand vous voyez toute la pub qu’on fait. Et les commerciaux… Lorette Ah ouais ceux-là, j’aimerais bien savoir ce qu’ils rapportent. Parce que ce qu’ils coûtent, en restaus, en bagnoles, en invita- tions… Et puis ils promettent n’importe quoi, et ça retombe sur nous. George Lorette, laissez les commerciaux de côté, ce n’est pas à nous d’évaluer leurs performances. Nous maintenant, on doit appli- quer la procédure MAQ 879 001 version 1.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 176 Lorette Je sais, elle est même signée par le DR, j’ai subi la forma- tion… C’était tout de même bien pratique avant de pouvoir bascu- ler les râleurs au bureau des réclamations. George C’est vrai, mais maintenant c’est nous qui devons répon- dre aux réclamations. Allez il y a des gens qui attendent. Lorette Et c’est vrai qu’ils vont afficher nos réclamations partout dans la CJP ? George Écoutez je faxe chaque semaine notre nombre de réclama- tions au département clientèle. Je sais pas très bien ce qu’ils en font. Tout ce que je sais, c’est que le patron veut qu’on réduise le nombre de réclamations partout à la CJP. Lorette Mais on va être fliqué alors ? À tous les coups ça va jouer au niveau de nos augmentations… Elle ouvre le guichet. Ah les vaches… Au client n° 1 Bonjour. Oui… Ah no, it is not possible. You must telephone to our chair… Sorry, it is our new procedure. The number is here. OK good bye Le client n° 1 sort. Au client n° 2 Bonjour. Ah non vous ne pouvez pas… Non ce n’est pas possi- ble de retirer deux carnets de chèques à la fois… Plus tard c’est prévu, mais là vous voyez, on ne va pas changer notre procédure parce qu’on s’occupe en ce moment d’abord de notre certification. Voilà. Au revoir Le client n° 2 sort. À George Monsieur Saripa, celle-là, c’est une réclamation ? George Ah ben non. Et pour la première, y’a qu’à inscrire dans votre tableau d’enregistrement que la cause provenait de l’informa- tique. Lorette Ouais ça, c’est sûr que c’est de leur faute. Et puis tant mieux ça leur mettra la pression ! Ça a du bon tout de même ces dénonciations À Claude Bonjour. Claude Bonjour. Voilà j’ai deux points à voir avec vous. D’abord je suis une femme. Lorette Mais la CJP sert tout le monde Madame : les blancs, les noirs, les handicapés, les milliardaires, les chauves, les alcooliques anonymes…
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 177 Claude Eh bien j’aimerais bien être reconnue en tant que telle. Et qu’on évite de m’appeler Monsieur Claude Dominique. J’ai déjà connu Madame Claude. Lorette Ah ben oui forcément. Le back-office ils vous connaissent pas, ils peuvent pas savoir. Ah c’est drôle ça. Claude Peut-être pour vous, mais moi, je souhaiterais retrouver mon identité. Lorette Ah ben oui, on a travesti votre identité ah ah ah ! Le télé- phone sonne. Bon on va vous arranger ça. J’adresse de suite un rectificatif à notre back-office.. Claude Merci. Le deuxième point concerne mon carnet de chè- ques… Lorette Ah excusez-moi, je dois décrocher avant trois sonneries. CJP bonjour ou bonsoir. Notre expertise est à votre service… Oui mais nous sommes désolés, nous ne pouvons pas prendre en charge vos frais de transfert… Non écoutez conformément à nos conditions générales, les frais de transfert sont à la charge du client... Non votre réclamation n’est pas recevable, désolé. À George C’était encore le retraité disjoncté des établissements Malola qui essayait de nous carotter… Elle raccroche. À Claude Il faut vraiment faire attention. Les gens, ils essaient toujours de vous gruger si c’est possible. Et puis les vieux, on dirait qu’ils n’ont que ça à faire. À pinailler sur tout. Moi c’est pareil avec ma belle-mère. Vous avez encore vos parents, vous ? Claude Dites c’est tout de même un de vos clients, non ? Lorette Oui, mais on se méfie jamais assez de ses clients. Je dis pas ça pour vous, bien sûr, mais il y en a, plus on leur en donne, plus ils en veulent… Regardez ça, que des réclamations ! Et nous après, on est noté là-dessus. Tout ça parce que les gens, ils lisent pas les papiers qu’on leur envoie… Tenez c’est pour vous celle-là Monsieur Saripa… Bon alors ces carnets de chèques. Claude Je ne suis pas contente car j’attends maintenant depuis dix jours mon carnet de chèques. J’ai appelé ici il y a exactement dix jours, on m’a dit que mon carnet partait le soir même au courrier. Lorette Holà ! Qui vous avez eu au téléphone ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 178 Claude Une femme, qui semblait assez jeune, ou en tout cas inex- périmentée, parce qu’elle m’a fait attendre au moins dix minutes pour vérifier que mon carnet de chèques était bien là. Lorette Ça c’est normal que vous attendiez s’il y avait des clients au guichet. Il n’y a pas de raison que vous passiez avant tous ceux qui viennent sur place Elle prend plusieurs classeurs volumi- neux. Claude J’ai même été obligée de rappeler plusieurs fois pour obte- nir enfin cette personne limite aimable, et en tout cas complète- ment inefficace. Lorette Ah vous voyez dans notre manuel de procédures ? C’est écrit là. On ne doit pas faire de différence entre différents clients, vous voyez ? Claude Mais écoutez, faites-en ce que voulez de vos procédures… Lorette Ah ben non, c’est justement qu’on peut pas faire ce qu’on en veut, si on veut faire de la qualité et être certifié. Y’a nulle part marqué d’ailleurs qu’il faut donner raison au client… Claude Bon écoutez Mademoiselle… C’est votre responsable ? Monsieur… George Il se lève. Attendez Lorette. Peut-être que Madame n’a pas raison, mais ça ne sert à rien de lui donner tort. À Claude Je pense Madame que vous avez dû être en communication avec Anne-Maryse notre stagiaire, qui n’avait peut-être pas toutes les qualités requises pour une carrière dans la banque. Lorette Ah oui ça ! Vous parlez, c’est la fille à notre dircom. Une petite allumeuse de première qui venait à l’agence avec son Saint- Bernard qui léchait tout le monde… George Lorette. Donnez à Madame Dominique son carnet de chè- ques. Voilà. Et excusez-nous pour ce contretemps, vous savez, les stagiaires qu’on est obligé de prendre… Lorette Mais c’est pas dans le manuel. George Je sais, mais le besoin de notre client est de disposer de son carnet de chèques, non ? Lorette Oui, mais on respecte quoi là ?
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 179 George Tenez Madame Dominique… pardon et en espérant vous revoir prochainement dans notre agence. Claude Bon, merci, au revoir. Elle sort. George Au revoir. Vous voyez, ma petite Lorette, un bon naviga- teur ne négocie pas avec les écueils, il les évite. Laissez-les s’exciter au siège, ils tomberont rapidement dans leur « isotérisme » vous verrez et ils se marginaliseront d’eux-mêmes. Lorette Bon, mais qu’est-ce que je marque, comme réclamations ? D’abord pour l’erreur de sexe ? George Je pense qu’on peut en attribuer l’origine à l’informatique. Et vous inscrivez : Origine : mélange des genres. Pas mal hein ? Lorette Ils comprendront certainement pas, les dictateurs, mais c’est super. Et pour Anne-Maryse ? George Ah là il faut être plus circonspect. Lorette Y’a qu’à mettre origine : dircom. C’est à cause de sa fille qu’on a eu ce problème, non ? George Oui bien sûr. Mais avons-nous réellement envie de nous mettre à dos tous les gens du siège ? Lorette Hi hi hi. On peut s’asseoir sur un siège, mais d’ici à se le mettre à dos… À moins d’en faire son sac ! George Vous êtes vraiment nulle Lorette. Bon laissez tomber cette réclamation. Le dg veut qu’on réduise les réclamations, on les étouffera à la source... Il prend le papier que Lorette lui avait donné. Et cette réclamation, vous pouvez aussi l’oublier. Laisser entendre que j’ai insulté un client parce que je lui avais dit que sa parole n’avait plus aucun crédit, mais que du débit, comme tous ses comptes ! Lorette Monsieur Saripa, vous avez eu raison. C’était pas une insulte, ça, c’était un diagnostic ! George Très bien Lorette. Bon mettez le répondeur parce que je vois qu’il est midi. Lorette se met à lire les courriers dont elle mettra une bonne partie à la poubelle. Noir salle progressif. On entend : La CJP est heureuse de vous accueillir dans ses bureaux qui sont ouverts en permanence, de 10h15 à 12h25 et de 14h50 à 16h28. Nous sommes à votre entière disposition tous les
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 180 jours sauf dimanche, samedi, mercredi et un lundi sur deux. Si vous souhaitez laisser un message, votre appel vous sera facturé 399 F la minute… Si vous souhaitez obtenir un correspondant, tapez votre numéro de compte-chèques courant, suivi de votre date de nais- sance, suivie de votre numéro de Sécurité sociale, suivi de la date et heure de votre appel… Rideau
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 181 Scène 3 Deux bureaux modernes, des chaises visiteurs, le panneau CJP La passion du service. George et Lorette sont assis à leurs bureaux équipés d’ordina- teurs. Un figurant passe avec un panneau sur lequel est écrit d’un côté 2000 et de l’autre On s’explique. George Tiens, lis ça. Lorette Holà, il faut maintenant aussi réduire les délais de réponse aux réclamations ! George Oui, et en appliquant les 35 heures, et en améliorant la productivité de 30 % sur cinq ans… Lorette Et sans recruter comme d’habitude, et pour gagner quoi en plus, je me le demande… George De la réactivité, Lorette. Nous devons fidéliser nos clients. Lorette Attendez ! Je veux bien, mais pas au point de passer mes soirées pour n’importe quel maniaque qui tousserait de travers sous prétexte qu’il faut lui répondre dans les 24 heures maintenant. George Mais non. Tu exagères. Le téléphone sonne. Les gens détestent attendre tu sais. Lorette CJP Lorette Martin bonjour… Oui bonjour Madame Gar- nier… Oui nous fermons à 17h15 tous les soirs, mais sauf le ven- dredi à 16h55… Ah je comprends, mais si c’était un vendredi, nous étions fermés à dix-sept heures… Le téléphone sonne. Oui, nous le regrettons bien, est-ce que cela a eu un impact sur votre situa- tion ?… George CJP George Saripa bonjour… Bonjour Monsieur Perrin… Oui je sais que nous avons eu des performances un peu moins bon- nes la semaine dernière, mais c’est normal que ça fluctue vous savez… Lorette Écoutez je suis désolée d’apprendre cela. Je vous propose deux choses : je vous fais un transfert de fonds immédiatement et je prends sur moi de vous offrir les frais de transfert en urgence et de vous re-créditer à notre charge les jours de valeur qui vous ont
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 182 été débités depuis vendredi. Cela vous convient-il ?… Très bien et à bientôt. Bonne journée. Le téléphone sonne. George Écoutez non je ne crois pas que cela soit la peine de vous en ouvrir à notre président. Je me renseigne tout de suite auprès de nos services et je vous rappelle dans la journée, d’accord ? À tout à l’heure Monsieur Perrin. Il raccroche et appelle. Lorette CJP Lorette Martin bonjour… Oui bonjour Monsieur… Oui mais maintenant nous ne traitons ici les réclamations que de pre- mier niveau, c’est-à-dire celles qui concernent directement notre agence de Saint-Flour. George Allô Jean-Marie ? Comment va notre nouveau directeur de la qualité de la CJP ? Dis j’ai eu au bout du fil un client casse- couilles qui voulait absolument se plaindre à notre président que nos SICAV ne rapportaient rien. J’ai réussi à dégager en touche, mais est-ce que tu ne pourrais pas l’appeler car j’étais un peu à bout d’arguments… ? Lorette Écoutez voilà tout ce que je peux vous dire. Mais je ne pourrai pas solutionner votre problème… Bien vous pouvez tout à fait vous adresser à la direction de la qualité à Paris si vous souhai- tez émettre des remarques. Vous avez leurs coordonnées ? George Bon, d’accord. Salut. Il raccroche. Lorette Entendu au revoir. Elle raccroche. Ils sont pénibles tout de même… George Ah oui, ils sont tous pénibles. Mais la différence c’est que les clients eux sont en droit de l’être, ils ont tous les banquiers à leurs pieds… Alors que les gens du siège eux ne nous aident pas un pet. Ce sont les premiers à nous balancer des 49-3 et des skuds, mais quand il s’agit de nous passer un coup de main, là ils sont tou- jours en réunion ! Lorette Leurs réunions ! Des débats sans fin pour savoir s’il faut mettre un Q majuscule à politique qualité. George Ah remarque, des histoires de cul, au siège, ça me semble tout à fait normal. Lorette Dites, il aurait fallu pour Madame Garnier que je reste tous les vendredis jusqu’à cinq heures et que je lui remplisse moi-même
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 183 aujourd’hui tous ses ordres de transfert… ? Eh bien moi je n’ai pas envie de faire des heures supplémentaires, non payées, pour rem- plir des bordereaux que le client doit faire. George Je sais Lorette, on a des tas d’autres choses à faire. Mais en attendant, il faut répondre le plus rapidement possible à nos clients. Ils partiraient illico à la concurrence. Tu sais, maintenant, le marché se partage en deux types d’acteurs : les rapides et les morts… Claude entre. George Bonjour Madame Dominique. Lorette Bonjour Madame Dominique, comment allez-vous ? Elle se lève. Claude Très bien. Dites c’est un accueil mieux que chez mon coif- feur ! Lorette Nous sommes contents de vous l’entendre dire. Parce que maintenant, voyez-vous Madame Dominique, nous appliquons notre procédure nationale qui s’appelle : L’accueil ma joie de vivre. Asseyez-vous, je vous en prie. George Je vous laisse. Si vous avez besoin de moi, je suis à côté. Il sort. Lorette Que puis-je pour vous Madame Dominique ? Claude Sec Voilà. Vous avez crédité mon compte courant il y a un mois d’une somme importante. J’ai viré ce montant sur mon compte épargne logement. Mais il y a dix jours, vous avez débité mon compte courant de ce même montant sans me prévenir. Ce qui fait que je suis à découvert. Lorette Ah oui ! C’est exact, nous vous avions crédité par erreur je crois de cinquante mille francs. En fait il s’agissait d’une erreur de saisie de notre part, nous nous sommes trompés de compte. C’est pourquoi nous avons rectifié notre erreur, en nous excusant d’ailleurs… Claude Mais si vous faites une erreur, ce n’est pas tant pis pour vous ? Lorette Non malheureusement pour vous ! Le téléphone sonne. Cette somme d’argent vous a été créditée par erreur, vous devez la
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 184 restituer. Si nous avions en sens inverse oublié de vous créditer, vous auriez certainement réclamé… George qui s’approche Oui Madame Dominique, nous sommes désolés de cette fausse bonne nouvelle. Lorette CJP Lorette Martin bonjour… Yes good morning. I think it’s better you talk to our manager because my English is not so… euh not running, euh fluent yes… He is not available now. Can I take a message ? George Oui dans ce cas, le principe est clair : on doit signaler l’erreur à sa banque. Parce qu’en cas de refus de remboursement de votre part, la banque peut engager une action judiciaire, et elle est sûre de gagner. Lorette OK I will tell him. Bye bye. Claude Mais pourquoi ? Qu’est-ce que c’est que ces arguments de juriste ? Si je vous donnais à vous de l’argent et que je voulais le reprendre ensuite, vous seriez d’accord ? George Écoutez je ne sais pas. Claude Alors donner ce n’est plus donner ? Lorette Vous pourriez essayer avec moi ! George Moi en tout cas, ma pauvre Lorette, je ne m’y aventurerais pas. La jurisprudence considère que dans de telles situations, il y a enrichissement sans cause. Claude Et les rentiers, ils ne s’enrichissent pas sans cause ? George Moi je vous donne le droit tel que nous le connaissons. Mais écoutez, ce que je vous propose, pour nos bonnes relations, c’est d’annuler votre virement interne compte courant vers C.E.L.. Comme ça, vous n’aurez aucun agio à payer. Claude Bon, d’accord. Lorette Est-ce que cela vous satisfait ? Claude Eh bien oui, j’étais venue pour ça. Merci. Au revoir. Elle sort. Lorette et George ensemble Au revoir Madame Dominique. Lorette Mais qui a fait ça ?
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 185 George Je ne sais pas et à la limite on s’en moque. Ce qu’il faut, c’est éviter que cela se reproduise. Parce que si elle avait voulu, elle aurait pu faire un foin de tous les diables. Lorette Ah oui. Heureusement que vous étiez là. George C’est sûr que dans une société de services, il faut aimer rendre service. Moi j’ai d’ailleurs bien aimé ce que le consultant nous disait à la formation, qu’on n’apprenait pas à l’école à rendre service. Lorette Ah ben vous avez dû avoir le grand chef. Parce que nous, notre consultant soi-disant expert, il n’y connaissait rien. Il lisait ses transparents qui étaient en plus personnalisés au nom d’une com- pagnie d’assurances. George Ça les consultants ! Quand ils n’ont rien fait, ils savent faire. Et quand ils ont fait une fois, ils sont devenus experts… Lorette Bon qu’est-ce que je marque comme réclamations pour vous ? George Eh bien pour Madame Dominique, problème résolu en moins de cinq minutes. Tu en as reçu une toi au téléphone ? Lorette Oui c’était pour les horaires, mais je mets que c’est une réclamation traitée sur-le-champ. Ou sans ça, ils vont bientôt vou- loir nous faire ouvrir le dimanche. Et pour les SICAV de Perrin ? George Notre casse-couilles national ? Eh bien… mets la même chose. Lorette C’est pas un peu exagéré ? George Attends, moi j’ai répondu à sa réclamation immédiate- ment. La durée de traitement, ce n’est plus mon affaire. Tiens on va voir combien de temps ils mettent à la direction de la qualité, eux qui veulent qu’on réduise les délais de réponse. Lorette Ah oui, c’est bien joué, George. Vous savez bien nous défendre. George Ma petite Lorette, tu sais qu’on finit toujours par ressem- bler à son chef. Eh bien tous ici, vous avez beaucoup de chance d’avoir un chef d’agence comme moi. Lorette Oh George... Rideau
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 186 Scène 4 Deux bureaux très futuristes, des tenues cool, casque ou oreillette pour Lorette, le panneau cjp.com Enfin une banque au net. Des verres vides sur les tables. Claude est une cliente très difficile… Un figurant passe avec un panneau sur lequel est écrit d’un côté 2010 et de l’autre On s’implique. Claude Très bien votre cocktail. Sauf les petites quiches chaudes qui étaient froides, dommage. J’ai rencontré le patron des usines Malola. Cela va beaucoup mieux d’après ce qu’il me disait. George C’est ce qu’il dit ! Mais vous savez, ils ont de gros soucis. Ils n’arrivent pas à remonter la pente. Cela ne serait pas une mau- vaise idée de désinvestir peut-être… Claude Sceptique Vous croyez ? Attendez j’aurai plutôt tendance à croire le patron que vos rumeurs. George Vous savez le patron, c’est son job, il fait l’article… Mais nous les avons déréférencés de notre classement des entreprises socialement responsables. Lorette Elle entre en courant, son palm-pilot à la main. J’en ai une ! J’en ai une ! George Une quoi Lorette ? Lorette Regarde. George Bravo, vas-y, je te remplacerai à l’accueil. Lorette Super ! Elle s’assoit à son bureau et se connecte. Claude Elle a gagné un voyage à Bali ? George Non c’est une réclamation. Claude Et alors ? George Eh bien on est ravi. Vous vous rendez compte ? Enfin une raison légitime et inopposable pour faire accepter une amélioration et pour reprendre contact avec un client. Claude Vous avez besoin de ça ? George Gêné Eh bien vous savez… les grandes entreprises ont quelque lourdeur… le talent prend du ventre quelquefois.
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 187 Claude Dites c’est drôlement artificiel votre façon de faire ? Avoir besoin d’une réclamation pour s’améliorer ou pour se rapprocher d’un client ! George Pas du tout. C’est un aiguillon bien réel, qui n’a rien d’arti- ficiel. Notre patron à la CJP dit qu’une réclamation c’est le signal qu’un client peut nous quitter. Et que c’est un vrai cadeau. Claude Et après vos campagnes de pub sur les arbres fruitiers, vous allez maintenant cultiver le cactus à la CJP ? J’imagine : La banque qui pique !… Oui la banque qui pique vos sous… George Comprenez-nous, notre priorité n’est plus de se préoccu- per de la satisfaction : de toute manière, si on n’est plus performant sur ce marché, on est rayé de la carte. Et puis tous nos concurrents le font maintenant. Non, nous nous préoccupons maintenant de l’insatisfaction. Claude Ce qui sous-entend qu’on soit déjà totalement satisfait. George Mais ce n’est pas du tout un sous-entendu, j’espère que c’est une réalité. Claude Alors non seulement vous cherchez les emmerdes, mais vous félicitez les emmerdeurs ! Vous ne seriez pas devenus un peu masos ? George Non non on cherche à se remettre en cause en perma- nence, c’est tout. Claude C’est bien la première fois que je vois des gens ravis d’avoir tort ! Si le progrès c’est de passer d’autiste à parano ! George Mais c’est pas si exagéré parce qu’on s’est même interrogé sur l’idée de créer des sujets qui incitent à réclamer. Claude Et alors dans votre schéma, plus je râle, plus vous m’écou- terez ? George Mais oui, vous nous êtes très chère. Claude La bonne nouvelle !… J’ai toujours pensé que c’était l’inverse… George Ah bon ?
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 188 Claude Eh bien laissez-moi vous faire un cadeau ! Parce que vos commissions sur les transferts électroniques… excusez-moi, mais mon fils dirait qu’on en est vraiment électroniqué. George Mais nous sommes tout à fait dans les prix du marché… Vous trouvez que nous sommes chers ? Claude Plutôt oui ! George À service égal ? Regardez, nous disposons d’un benchmark permanent avec nos principaux concurrents. Vous avez un service particulier pour fonder votre opinion ? Claude Euh non, c’est en général… George C’est étonnant… Écoutez, je regarde tout de suite votre compte. Il parle à l’ordinateur Claude Dominique… Le visio- phone sonne. Asseyez-vous. Claude Je ne reste pas longtemps. Elle met son manteau. George Au visiophone CJP George Saripa bonjour… Oui bonjour Monsieur Brown … Mr Brown off Bonjour Monsieur Saripa. Ah je vois au visiophone que vous êtes occupé. George Yes sorry. Do you want me to call you back ? Mr Brown off I might go out. No let me call you in two minutes, is this all right ? George Certainly and sorry again…. Il raccroche. C’est vrai que vous avez beaucoup transféré ces derniers jours… Claude Oui mes deux enfants viennent de partir pour leurs études : l’aîné est aux États-Unis et l’autre au Japon. George Mais ils sont partis pour longtemps ? Parce qu’on pourrait envisager des transferts permanents qui vous reviendraient moins cher… Claude Ah bon ?… Au moins un an. George Écoutez je peux étudier un système pour vous. Vous avez un peu de temps ? Claude Je dois aller à un autre cocktail, mais si vous faites vite.
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 189 George Nous travaillons illicom. Il me faut le montant des trans- ferts mensuels que vous envisagez. C’est environ je regarde… cinq cents euros par mois par enfant… Claude D’accord. Je peux appeler mon mari ? George Bien sûr. Il lui tend le téléphone mobile de l’agence. Et comme nous souhaitons réellement éviter toute réclamation même virtuelle, je vous recalculerai les commissions sur la base du disposi- tif que vous aurez arrêté. Claude Bon ! Au téléphone Oui passez-moi mon mari… Eh bien de la part de sa femme, tiens !… Pourquoi, il en reçoit beaucoup d’appels de femmes ? George en aparté Bien Mr Brown. Il parle au visiophone Mon- sieur Brown. Voix métallique du visiophone Quel Monsieur Brown ? Jean- Pierre, Frédéric, Patrick, Brigitte, Janie, Elsa… ? George Il coupe. Ça y est, il re-déraille. Au visiophone Rappel… Ah ouf… Lorette Elle entre soucieuse. Regarde George. Claude Mon mari est votre patron Mademoiselle... Oui c’est lui le pdg… Eh bien il faudrait que vous mettiez en place des dispositifs de reconnaissance vocale comme tout le monde… Attendez, je lui dirai, passez-le moi plutôt. George Occupé. Il raccroche. À Lorette Montre-moi ton mail ma biche. Il lit. Lorette Là, la CJP n’y peut rien… C’est le groupement des cartes bancaires qui s’y oppose. Claude J’attends, mais pas longtemps. Elle se met à écouter George tout en maugréant. George Oui il a raison. C’est tout de même moyenâgeux qu’en 2010, on soit encore obligé de se taper un code de carte bleue – qu’on ne peut même pas choisir –, alors que tous les systèmes de reconnaissance sont maintenant de nature vocale ou digitale ! Claude Ça c’est vrai. Comptez-moi une réclamation là aussi puis- que vous aimez autant ça !
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 190 Lorette Oui mais qu’est-ce qu’on peut faire ? George Rien pour l’instant. Tu lui réponds qu’on fait copie à notre service clients qui transmettra au groupement des cartes bancaires, mais que la cause est loin d’être gagnée. Je ne sais pas pourquoi ils ne font rien. Ce sont de vrais nullos, et c’est nous qui prenons en plus. Lorette Je ne veux pas les défendre, mais tu sais, ça existe des trucs qu’on n’arrive pas à résoudre. Par exemple quand tu voyages en train, essaie de savoir les gares que tu traverses à toute allure. Le train fonce, tu n’as pas le temps de lire les panneaux, c’est impossi- ble. George Attends, qu’est-ce que ça a à voir ? Lorette Oh ce que tu peux être mortar ! Tu pourrais pas être un peu plus fun ? Je t’explique simplement qu’on ne peut pas toujours tout résoudre. Claude À Lorette Mais vous avez le droit maintenant de mettre la photo de vos enfants dans les banques ? Lorette Le visiophone sonne. Ils sont cute, hein ?… Oh hello Mis- ter Brown. Mr Brown off Oh bonjour Madame Martin, comment allez-vous ? Lorette Comme sur des roulettes. Vous aussi j’espère ? Mr Brown off Ah comme l’écrivait Baudelaire, la vie s’écoule ! Lorette Remarquez, cela aurait pu aussi venir de votre plombier ! À son ordinateur Peter Brown. Mr Brown off Excellent ! Je vois que le moral est toujours humour- orienté à la CJP. Claude Alors ça vient ? C’est pas possible… Elle raccroche et prend son portable. Lorette Mais vous êtes allé chez le coiffeur ? You look so young ! Mr Brown off Oh thank you. Lorette So what can I do for you Mister Brown ? Mr Brown off Je souhaitais parler to the boss, mais il est toujours en ligne, n’est-il pas ?
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 191 Lorette Oui il est devenu très on line… Mais je peux peut-être vous aider. Voilà j’ai ouvert votre compte à l’ordinateur. C’est un verse- ment sur votre plan épargne ? Mr Brown off Ah non, perdu… C’est le contraire, un retrait. Lorette Mais oui je suis bête, your new car. Mr Brown off Exactly. Lorette Elle marche bien ? Mr Brown off Super. Lorette C’est le cas de le dire ! Mr Brown off Décidément vous êtes en grande forme ! Lorette Alors de quel montant je débite votre PEL ? Mr Brown off Eh bien j’ai peur d’au moins dix mille euros et c’est ce qui me préoccupe. Lorette Attendez je regarde… Mais vous n’aviez pas acheté il y a plusieurs mois des actions Malola ? Mr Brown off Oh yes. It rings a bell… Lorette Elles sont évaluées à… neuf mille euros… Eh bien si je peux me permettre, pourquoi vous ne les vendriez pas en priorité ? Ce sont nos voisins, je peux vous le dire sans délit d’initiés car c’est quasi public, le climat social est très mauvais, j’ai même entendu dire qu’ils allaient bientôt se mettre en grève. Mr Brown off Well, why not ?… J’avais complètement oublié. Oui c’est une bonne idée. Vous annulez donc mon virement et vous vendez mes actions Malola. Et je n’ai même plus besoin de parler to your boss. Lorette Very well Mr Brown. Do you want me to send you an e- mail to confirm all that ? Mr Brown off Oh no I hate e-mail. And I much prefer an e-female like you. Lorette Oh thank you Mr Brown. Mr Brown off Encore merci de vos conseils. You are great, on n’a même plus la possibilité de réclamer chez vous ! Allez à bientôt. Lorette Yes see you soon.
  • Les réclamations clients © Éditions d’Organisation 192 Claude Elle laisse un message sur le portable. Écoute chéri c’est impossible de te joindre, ton empotée de standardiste me laisse dans le vide depuis dix minutes et elle ne m’a même pas reconnue cette gourde. Bon j’ai décidé de vendre nos actions Malola et j’organise les versements. À ce soir et n’oublie pas de rapporter plein de fournitures de bureau. Bisous... À George Bon alors c’est OK. Je peux vous prendre des petits fours qui restent ? George Oui bien sûr. Voilà Madame Dominique, je viens de person- naliser votre programme avec une simulation de versements men- suels de cinq cents euros par enfant. Ce qui vous fait économiser quarante euros d’agios par mois. Claude Bon même pas un restau, mais c’est toujours ça. George Oui il n’y a pas de petites économies. Claude Oui heureusement que je me déplace ! Allez au revoir. George Il la raccompagne. Au revoir Madame Dominique. Claude sort. Lorette Eh bien dis donc, les réclamations c’est peut-être un cadeau, mais elle, c’en n’est pas un ! George Oui c’est une vraie source de progrès ! Lorette Bon. Si j’ai bien compté, je compte trois réclamations : deux pour le code carte bleue et une pour le coût des virements électroniques. Toutes traitées sur-le-champ. George Et transmises au service concerné, ce que tu feras demain première heure, n’est-ce pas ? Lorette Je viens de le faire George. George Bravo. Il faudra que tu réclames auprès des services géné- raux pour le visiophone. Lorette C’est fait depuis hier George, ils viennent demain. George Tu es extraordinaire… Ah une que tu auras oubliée : qui- ches chaudes servies froides. Lorette Tu as raison, j’en parlerai au traiteur demain. George Et j’intègrerai Madame Dominique dans notre panel de clients critiques. Ça sera intéressant d’avoir son avis dans notre pro- chaine étude de fidélisation.
  • Annexe 2 – Pièce de théâtre Du pépin à la pépite © Éditions d’Organisation 193 Lorette Ah oui, ça elle décoiffe ! George Oui en la raccompagnant, j’ai pensé à ma mère qui me disait qu’on faisait toujours plaisir à quelqu’un qu’on visite : si ce n’est pas en arrivant, c’est en partant ! Rideau
  • Bibliographie AFNOR, Les projets de normes ISO 9000 – version 2000, Janvier 2000. Janelle Barlow, A complaint is a gift : using customer feedback as a strategic tool, Berret-Koehler Éditions, USA, 1996. Jean-Claude Boisdevésy, Le marketing relationnel, Éditions d’Organisation, Paris, 1996. Auguste Detœuf, Propos de O.L. Barenton Confiseur, Éditions d’Organisation, 1982 François Dupuy, Le client et le bureaucrate, Dunod Éditeur, 1998. James Landel, Mieux répondre aux réclamations, Éditions d'Organisation, 1995. Roger Moiroud, Le cri du client, Éditions d’Organisation, Paris, 1993. Norbert Müller Verlag, La gestion des réclamations, 1997, Pratique Éditions, Titre original : « So machen Sie aus Kundenbeschwerden Aufträge ». Frederick Reichheld, L’effet loyauté, Dunod, Paris, 1996. Yves Renoux, Le service consommateur, outil de l’excellence, Chotard, Paris, 1988. Technical Assistance Research Program Institute, Consumer Complaint Handling in America : an Update Study, Part II, Washington, D.C., 1986.
  • Distribution numérique par www.GiantChair.com Également disponibles : www.giantChair.com Sommaire Chapitre 1 Qu'est-ce qu'une réclamation client ? 1. DÉFINITIONS ET CARACTÉRISTIQUES 2. L’ÉMETTEUR 3. LES POINTS D’ENTRÉE 4. LE MODE DE TRANSMISSION 5. LA NATURE Chapitre 2 Pourquoi se préoccuper des réclamations clients ? 1. CINQ ENJEUX 2. ONZE IDÉES REÇUES POUR NE PAS TRAITER LES RÉCLAMATIONS CLIENTS (ET CONTRE LESQUELLES IL FAUT LUTTER) Chapitre 3 Comment gérer les réclamations clients ? 1. ORGANISER LE TRAITEMENT DES RÉCLAMATIONS 2. METTRE EN PLACE UN PROCESSUS DE TRAITEMENT 3. CAPITALISER ET AMÉLIORER Chapitre 4 Savoir répondre à une réclamation 1. LES LOIS DE BASE DE LA COMMUNICATION 2. COMMENT RÉPONDRE PAR ÉCRIT ? 3. COMMENT RÉPONDRE PAR ORAL ? Annexes Annexe 1 Étude Insatisfactions, silence et abandon... 1. INTRODUCTION 2. MÉTHODOLOGIE 3. ENSEIGNEMENT 4. CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS Annexe 2 Pièce de théâtre Du pépin à la pépite Bibliographie /ColorImageDict > /JPEG2000ColorACSImageDict > /JPEG2000ColorImageDict > /AntiAliasGrayImages false /CropGrayImages true /GrayImageMinResolution 300 /GrayImageMinResolutionPolicy /OK /DownsampleGrayImages true /GrayImageDownsampleType /Bicubic /GrayImageResolution 300 /GrayImageDepth -1 /GrayImageMinDownsampleDepth 2 /GrayImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeGrayImages true /GrayImageFilter /DCTEncode /AutoFilterGrayImages true /GrayImageAutoFilterStrategy /JPEG /GrayACSImageDict > /GrayImageDict > /JPEG2000GrayACSImageDict > /JPEG2000GrayImageDict > /AntiAliasMonoImages false /CropMonoImages true /MonoImageMinResolution 1200 /MonoImageMinResolutionPolicy /OK /DownsampleMonoImages true /MonoImageDownsampleType /Bicubic /MonoImageResolution 1200 /MonoImageDepth -1 /MonoImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeMonoImages true /MonoImageFilter /CCITTFaxEncode /MonoImageDict > /AllowPSXObjects false /CheckCompliance [ /None ] /PDFX1aCheck false /PDFX3Check false /PDFXCompliantPDFOnly false /PDFXNoTrimBoxError true /PDFXTrimBoxToMediaBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXSetBleedBoxToMediaBox true /PDFXBleedBoxToTrimBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXOutputIntentProfile (None) /PDFXOutputConditionIdentifier () /PDFXOutputCondition () /PDFXRegistryName () /PDFXTrapped /False /Description > /Namespace [ (Adobe) (Common) (1.0) ] /OtherNamespaces [ > /FormElements false /GenerateStructure true /IncludeBookmarks false /IncludeHyperlinks false /IncludeInteractive false /IncludeLayers false /IncludeProfiles true /MultimediaHandling /UseObjectSettings /Namespace [ (Adobe) (CreativeSuite) (2.0) ] /PDFXOutputIntentProfileSelector /NA /PreserveEditing true /UntaggedCMYKHandling /LeaveUntagged /UntaggedRGBHandling /LeaveUntagged /UseDocumentBleed false >> ] >> setdistillerparams > setpagedevice
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