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Prise de décision et Gouvernance IFAG Réunion – Janvier 2016 Part 2

Prise de décision et Gouvernance - IFAG RUN - part 2

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Prise  de  décision  et  Gouvernance  IFAG  Réunion  –  Janvier  2016  

Part  2  

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Quel  est  le  meilleur  modèle  de  gouvernance  ?  

   •  Les  modes  de  gouvernance  impliquant  une  forte  parEcipaEon  de  l’État  ont  montré  leurs  limites  ;  

•  Le  contrôle  externe  des  dirigeants  par  les  seuls  mécanismes  des  marchés  boursiers  présente  un  risque  certain  ;  

 •  Les  modèles  associant  en  interne  les  différents  partenaires  de  l’entreprise  (représentants  des  salariés,  banques…)  ont  prouvés  leur  efficacité  ;  

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La  créa'vité  managériale    «  Les  entreprises  qui  ont  les  meilleures  performances  sont  celles  qui  se  disEnguent  par  de  nouveaux  styles  de  management  et  par  des  méthodes  de  communicaEon  différenciées  »  :  •  un  management  basé  davantage  sur  la  persuasion  et  l'influence    •  la  recherche  permanente  de  soluEons  innovantes  et  inédites  •  leur  communicaEon  est  moins  verEcale,  et  se  double  d'une  

communicaEon  virale  à  travers  les  réseaux  sociaux  et  les  nouveaux  médias  qui  viennent  en  complément  de  la  communicaEon  tradiEonnelle.»    

•  À  l'instar  de  certains  dirigeants  qui  n'hésitent  pas  à  uEliser  les  blogs.  

Trois  atouts  clés  

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3  atouts  clés  

Être  très  proche  de  ses  clients  :    «  Les  entreprises  performantes  sont  celles  qui  parviennent  à  exploiter  l'immense  quanEté  d'informaEon  aujourd'hui  disponible  afin  de  mieux  comprendre  les  abentes  de  leurs  clients  ».    Ce  sont  des  entreprises  qui  appliquent  l'analyse  prédicEve  des  données,  non  plus  seulement  à  leurs  processus  internes  mais  à  toute  l'informaEon  disponible  en  dehors  de  l'entreprise.    Analyser,  corréler  et  enrichi  pour  que  cebe  informaEon  devienne  compréhensible  et  exploitable  pour  prendre  de  meilleures  décisions  Faire  largement  parEciper  ses  clients  dans  le  processus  de  créaEon  de  nouveaux  produits  et  services.    

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3  atouts  clés  

 la  dextérité  opéra'onnelle  :      Les  nouveaux  leaders  sont  des  dirigeants  qui  se  caractérisent  par  leur  rapidité  de  décision.      Cela  suppose  notamment  une  gouvernance  appropriée  :  il  ne  faut  pas  avoir  à  passer  par  dix  comités  différents  et,  pour  cela,  il  est  nécessaire  de  mebre  en  place  une  capacité  de  décision  décentralisée»,  observe  Raphaël  Capelli,  IBM.    Les  dirigeants  qui  privilégient  la  dextérité  opéraEonnelle  prévoient,  par  rapport  à  l'ensemble  des  dirigeants,  20  %  de  chiffre  d'affaires  complémentaire  provenant  de  nouvelles  sources.  

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LES  TYPES  DE  DÉCISIONS  

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Igor  Ansoff  (1918  –  2002)    

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Igor  Ansoff  a  proposé  une  classificaEon  des  décisions  en  foncEon  de  leur  objet  :  •  Igor  Ansoff  (1918  –  2002)  •  Né  en  Russie,  il  émigre  aux  Etats-­‐Unis  

où  il  a  exercé  des  acEvités  de  conseil  auprès  de  grandes  entreprises  tout  en  poursuivant  une  carrière  d’universitaire.    

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Les  différents  types  de  décisions    

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•  les  décisions  stratégiques  concernent  les  relaEons  de  l’entreprise  avec  son  environnement  (ex.  :  décision  de  produire  un  nouveau  type  de  voiture  à  desEnaEon  des  pays  émergents…)  ;  •  les  décisions  tac'ques  (ou  administraEves)  sont  relaEves  à  la  gesEon  des  ressources  (ex.  :  décision  d’acquérir  un  brevet,  d’organiser  des  formaEons  pour  les  salariés…)  ;  •  les  décisions  opéra'onnelles  portent  sur  l’exploitaEon  courante  de  l’entreprise  (ex.  :  établissement  des  plannings,  décision  de  réapprovisionnement  en  pièces  détachées…).    

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Les  différents  types  de  décisions    

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Les  différents  types  de  décisions    

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•    les  décisions  de  planifica'on  (ex.  :  localisaEon  des  locaux,  fusion…)  ;  •  les  décisions  de  pilotage  (ex.  :  lancement  d’une  campagne  promoEonnelle…)  ;  •  les  décisions  de  régula'on  (ex.  :  renouvellement  des  stocks…).  

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Les  6  stades  de  la  décision  selon  Peter  Drucker  

 

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1.  Catégoriser  le  problème  :  générique  ou  excepEonnel  ?  2.  Définir  le  problème.  3.  Spécifier  les  réponses  au  problème,  quelles  en  sont  les  limites  ?  

•  Quels  sont  les  objecEfs  visés  ?  •  Quels  sont  les  buts  minimums  ?  •  Quelles  condiEons  doit-­‐elle  saEsfaire  ?  

4.  Décider  ce  qui  est  "juste"  plutôt  que  ce  qui  est  "acceptable".  5.  Inclure  dans  la  construcEon  de  la  décision  les  acEons  nécessaires  pour  la  

mebre  en  oeuvre.  •  Qui  est  concerné  par  la  décision  ?  •  Quelles  acEons  doivent  être  entreprises  ?  •  Qui  doit  les  entreprendre  ?  •  Comment  faire  pour  convaincre  les  opposants  ?  

6.  Vérifier  la  faisabilité  et  l'efficacité  de  la  décision  vis-­‐à-­‐vis  du  cours  actuel  des  événements.  

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Quelques  bonnes  praEques  des  décideurs  efficaces  

 

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•  Les  décideurs  efficaces  quesEonnent  :  que  faut-­‐il  faire  ?  •  Ils  quesEonnent  encore  :  qu'est-­‐ce  qui  est  bon  et  juste  pour  

l'entreprise  ?  •  Ils  développent  les  plans  d'acEon.  •  Ils  prennent  leurs  responsabilités  vis-­‐à-­‐vis  des  décisions.  •  Ils  prennent  leurs  responsabilités  vis-­‐à-­‐vis  de  la  

communicaEon.  •  Ils  se  focalisent  sur  les  opportunités  et  non  sur  les  problèmes.  •  Ils  animent  des  réunions  producEves.  •  Ils  disent  "Nous"  plutôt  que  "Je".  

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LE  PROCESSUS  DE  DÉCISION  

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Les  4  phases  du  processus  de  prise  de  décision  en  entreprise  

 

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Phase  de  formalisaEon  

Phase  d’instrucEon  

Phase  de  choix  

Phase  d’éxécuEon  

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Phase  de  formalisaEon  de  prise  en  compte  de  l'alerte  

 

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•  Prise  de  conscience  de  la  situaEon  •  Un  événement  nécessite  une  réacEon,  ou  une  opportunité  

mérite  que  l'on  s'y  abarde  

Phase  de  formalisa'on  

Phase  d’instrucEon  

Phase  de  choix  

Phase  d’éxécuEon  

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Phase  d'instrucEon    

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•  Collecte  d'informaEons  •  Analyse  des  situaEons  antérieures  •  Etudes  de  soluEons  en  place,  de  bonnes  praEques  •  Collecte  d'avis  •  Appel  à  expert  

Phase  de  formalisaEon  

Phase  d’instruc'on  

Phase  de  choix  

Phase  d’éxécuEon  

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Phase  de  choix    

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•  La  décision  est  prise,  le  passage  à  l'acEon  n'est  plus  loin  •  La  soluEon  est  choisie  •  Le  plan  d'exécuEon  est  évalué  •  Les  contraintes  et  condiEons  d'applicaEon  ont  été  

correctement  précisées  •  Les  risques  d'échec  sont  évalués  •  Les  facteurs  de  succès  sont  idenEfiés  •  La  décision  est  théoriquement  viable  

Phase  de  formalisaEon  

Phase  d’instrucEon  

Phase  de  choix  

Phase  d’éxécuEon  

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Phase  d'exécuEon    

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•  Passage  à  l'acEon  •  DéfiniEon  des  acEons,  des  objecEfs,  de  la  métrique  •  DéfiniEon  des  acteurs  concernés  •  DéfiniEon  des  responsabilités  

Phase  de  formalisaEon  

Phase  d’instrucEon  

Phase  de  choix  

Phase  d’éxécu'on  

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Les  pièges  de  la  prise  de  décision    

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«  Le  décideur  n'est  pas  toujours  celui  que  l'on  croit  »  

Phase  de  formalisaEon  

Phase  d’instrucEon  

Phase  de  choix  

Phase  d’éxécu'on  

Prise  de  conscience  du  problème,  le  décideur  peut  être  influencé  par  ses  proches.    

Les  experts,  conseils  et  consultants  ont  de  mulEples  moyens  d'infléchir  le  sens  de  la  décision.    

Les  exécutants  ont  quasi  toute  laEtude  pour  intervenir  à  leur  tour  

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La  décision  est  une  prise  de  risque    

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La  prise  de  décision  n'est  pas  une  situaEon  de  tout  repos.  L'incerEtude  ambiante,  caractérisEque  d'un  environnement  complexe  et  chaoEque,  limite  la  percepEon  de  signaux  clairs  et  nets.      D'autre  part,  la  rapidité  du  changement  ne  laisse  que  peu  de  temps  aux  délibéraEons  et  ne  permet  pas  d'envisager  toutes  les  éventualités.      Il  faut  agir  vite,  les  opportunités  n'aMendent  pas.  C'est  en  cela  que  la  prise  de  décision  est  surtout  une  prise  de  risque.  

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Les  4  types  d'environnement  décisionnel  

 

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Modèle  simple    

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Le  modèle  simple  correspond  à  un  contexte  stable  où  les  changements  sont  lents  ou  prévisibles.  Les  relaEons  sont  bien  définies,  les  faits  sont  clairs,  les  décisions  apportent  les  résultats  abendus.  C'est  dans  ce  cadre-­‐ci  que  l'on  peut  situer  la  typologie  de  l'homo  oeconomicus.    La  grande  majorité  des  entreprises  bâEssent  encore  leur  système  décisionnel  en  supposant  évoluer  en  un  contexte  de  cet  ordre-­‐ci.  

MulEplicaEon  des  systèmes  de  reporEng  empilés  pour  un  meilleur  contrôle,  décisions  concentrées  en  bien  peu  de  mains  et  croyance  excessive  dans  le  pouvoir  de  "l'informaEon  décisive"  en  sont  les  caractérisEques  les  plus  courantes.      

Les  slogans  du  type  "Pour  décider,  il  faut  la  bonne  informa'on"  s'inscrivent  dans  ce  modèle  autant  théorique  qu'irréel.  

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Modèle  compliqué    

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Les  liens  sont  un  peu  embrouillés,  les  relaEons  de  cause  à  effet  ne  sont  pas  évidentes  au  premier  coup  d'oeil.  L'objecEf  est  de  simplifier  le  modèle  afin  d'arriver  au  modèle  simple.  C'est  un  travail  de  spécialiste,  et  c'est  là  en  fait  la  finalité  des  méthodes  de  management.      Les  méthodes  de  management  sont  structurantes.  Elles  cherchent  à  réduire  la  complicaEon  afin  d'abouEr  à  un  modèle  simple.  Le  risque  à  craindre  n'est  autre  que  de  chercher  à  trop  structurer  et  de  simplifier  au  delà  du  raisonnable,  bref  de  délivrer  un  modèle  "simpliste".      D'autre  part,  considérer  le  contexte  comme  compliqué  lorsqu'il  est  plutôt  complexe  est  vraisemblablement  le  principal  défaut  de  ces  méthodes  radicales.      La  complexité  ne  se  simplifie  pas.    

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Modèle  Complexe    

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Les  liaisons  sont  mulEples,  les  interprétaEons  tout  autant.    Aucune  réponse  claire  n'émerge  naturellement.      De  toute  façon,  il  n'y  a  pas  de  réponse  unique.  Il  est  donc  impossible  de  maintenir  l'ensemble  des  décisions  en  un  point  unique.    La  prise  de  décision  doit  être  réparEe  sur  le  terrain.    Pour  cela,  il  n'existe  guère  d'autre  soluEon  que  de  jouer  la  carte  de  la  coopéraEon.  Les  organisaEons  horizontales  mulEpliant  les  points  de  traitement  de  l'informaEon,  capables  de  décider  localement  tout  en  facilitant  la  coopéraEon,  sont  bien  plus  adaptées  à  ce  type  d'environnement.      Les  déclinaisons  "2.0"  type  Web  2.0  ou  BI  2.0  sont  les  ou'ls  pour  bâ'r  le  système  décisionnel.  

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Modèle  chaoEque    

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A  l'incerEtude  s'ajoute  la  rapidité  du  changement.      Peu  de  temps  pour  analyser  les  informaEons,  impossibilité  d'envisager  tous  les  risques  avant  de  prendre  la  décision.  Les  relaEons  de  cause  à  effet  sont  quasiment  impossibles  à  idenEfier  exhausEvement.  L'environnement  est  instable,  nous  sommes  dans  un  contexte  chaoEque.    C'est  vraisemblablement  là  où  la  BI  3.0,  proposant  une  analyse  plus  étendue  des  connaissances  (web  sémanEque)  et  prédicEve  vient  renforcer  les  ouEls  coopéraEfs  développés  pour  le  stade  précédent.      L'objec'f  étant  de  se  rapprocher  du  modèle  complexe  précédemment  décrit.    

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Décider  dans  le  chaos  management  !  

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Manager  IncerEtude  

ImperfecEon  

Ambiguïté  

Ambivalence  

Paradoxe  

FrustraEon  

Capacité  de  changement  

Le  manager  doit  pouvoir  gérer  ces  paramètres  en  restant  en  OKNESS  avec  ses  équipes  

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LES  OUTILS  D’AIDE  À  LA  DÉCISION  

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Aider  à  la  décision  

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Hiérarchiser  les  priorités  Choisir  les  bonnes  solu'ons  

•  La  matrice  d’Eisenhower  •  Le  diagramme  de  Pareto  •  Les  arbres  d’objec'fs  •  Le  diagramme  d’affinités  

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La  Matrice  d’Eisenhower    

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ObjecEf  :  Un  ouEl  de  classificaEon  méthodique  des  priorités  et  d’appréciaEon  des  urgences,  permebant  la  gesEon  et  la  régulaEon  des  acEvités  

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La  Matrice  d’Eisenhower    

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Le  diagramme  de  Pareto  

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Objec'fs  :  •  Faire  apparaître  les  causes  essenEelles  d’un  probleme  •  Hierarchiser  les  causes  d’un  problème  •  Evaluer  les  effets  d’une  soluEon  •  Mieux  cibler  les  acEons  à  mebre  en  oeuvre  

Méthodologie  :  •  Etablir  la  liste  des  données  •  Qualifier  chacune  de  ses  données  •  Calculer  chaque  valeur  par  le  %  •  Représenter  le  graphique  des  valeurs  ajoutées  

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Le  diagramme  de  Pareto  

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L’arbre  d’objecEfs  

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Objec'f  :    •  Méthode  qui  intervient  après  la  réalisaEon  du  diagnosEc  •  Enoncer  l’objecEf  du  projet  sous  la  forme  d’un  verbe  à  l’infiniEf  suivi  

d’un  objet  (exemple  :  promouvoir  le  territoire).  La  construcEon  de  cet  ouEl  conduit  à  un  ensemble  d’objeEfs  pour  le  projet  que  l’on  peut  shémaEser  en  un  «  arbre  »  

Méthodologie  :  •  Déterminer  la  problémaEque  centrale  à  résoudre  collecEvement  •  IdenEfier  en  commun  l’objecEf  général  pour  le  projet.  Cet  objecEf  

est  placé  en  haut  de  l’arbre  et  les  autres  objecEfs  lui  sont  reliés  •  Chaque  parEcipant  ordonne  les  foncEon  principales,  des  foncEons  

secondaires.  Grace  à  la  regle  de  ramificaEon,  on  va  développer  l’arbre  jusqu’au  niveaux  les  plus  faibles  (limiter  à  4  ou  6  niveaux)  

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L’arbre  d’objecEfs  

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Le  diagramme  d’affinités  ou  méthode  KJ  de  Kawakita  Jiro    

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Objec'f  :  Organiser  les  idées  émises  par  un  groupe  et  les  structurer  par  thèmes.  Les  catégories  ne  doivent  pas  être  préétablies  mais  consEtuées  sur  la  base  des  liens  que  les  idées  ont  entre  elles    Méthode  :  

Tous  les  membres  du  groupe  s’accordent  sur  le  problème  à  discuter  Chaque  membre  écrit  en  silence  ses  réponses  sur  3  ou  5  fiches  ou  post-­‐it  :  une  idée  par  fiche  Toutes  les  fiches  sont  réunies,  et  étalées  sans  ordre  apparent  pour  que  tous  puissent  les  voir  Puis  le  groupe  bouge  les  fiches  pour  consEtuer  des  groupes  d’idées  similaires  ou  approchantes  Puis  clarifier  et  discuter  chaque  idée  d’une  catégorie  pour  lui  abribuer  un  Etre  Pour  les  peEts  regroupements,  essayer  de  les  insérer  dans  un  catégorie  plus  large  Inversement  pour  les  groupes  volumineux,  discuter  avec  l’ensemble  de  l’équipe  la  possibilité  de  les  diviser  pour  gagner  en  précision  Enfin,  le  groupe  choisi  le  thème  qu’il  souhaite  étudier  pour  résoudre  le  problème  évoqué  au  départ  

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Le  diagramme  d’affinités  

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ENTREPRISES  ET  RSE  

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La  RSE  qu’est-­‐ce  que  c’est  ?  •  La  responsabilité  sociétale  des  entreprises  (RSE)  est  aussi  dénommée,  

selon  les  auteurs  et  le  contenu  qui  lui  est  donné,  responsabilité  sociale.  Cela  peut  évidemment  prêter  à  confusion  puisque,  selon  le  cas  :  

«  sociétal  »  peut  désigner  :  •  tout  ce  qui  concerne  la  société,  donc  à  la  fois  l'environnement  et  le  social  ;  •  ou  seulement  les  relaEons  sociales  à  l'exclusion  des  relaEons  

professionnelles  dans  l'entreprise  :  relaEons  avec  la  communauté,  mécénat,  etc.  

«  social  »  peut  désigner  :  •  seulement  les  relaEons  entre  employeurs  et  employés  (comme  dans  les  

expressions  «  dialogue  social  »,  «  partenaires  sociaux  »,  qui  désignent  leurs  représentants)  ;  

•  tout  ce  qui  concerne  la  société,  y  compris  l'environnement  (en  ce  sens,  «  social  »  et  «  sociétal  »  peuvent  être  équivalents,  ce  que  recouvre  aussi  le  terme  anglais  de  corporate  social  responsibility).  

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Sur  le  fond  la  RSE  est  un  enjeu  de  société  pour  lequel  de  nombreux  acteurs  se  sont  mobilisés  :  •  pour  faire  reconnaître  que  les  entreprises  n'assumaient  pas  suffisamment  

leurs  responsabilités,    •  à  l'inverse  pour  soutenir  qu'elles  pouvaient  en  assumer  aussi  au-­‐delà  des  

seules  exigences  réglementaires.    

Il  n'existe  donc  pas  une  seule  définiEon  possible  et  les  praEques  sont  très  variables  (dont  on  ne  connaît  le  plus  souvent  que  ce  que  déclarent  les  entreprises  elles-­‐mêmes,  directement  (rapport  annuel,  par  exemple)  ou  indirectement  (quesEonnaires  de  l'enquête  INSEE  ou  d'agences  de  notaEon)).      Certaines  proposiEons  ont  cependant  une  valeur  de  référence  parEculière  :  celle  de  la  norme  ISO26000,  adoptée  en  2010  ;  celle  de  la  Commission  européenne,  précisée  dans  une  CommunicaEon  de  2011  après  son  Livre  vert  en  2001.  

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En  terme  de  gouvernance  La  RSE  se  traduit  ou  devrait  se  traduire  de  différentes  manières  :  •  La  définiEon  d'une  éthique,  formalisée  dans  une  charte  •  La  mise  en  relaEon  avec  les  parEes  prenantes  de  l'entreprise  (tous  acteurs  

ayant  des  intérêts  dans  la  gesEon  de  l'entreprise  :  clients,  fournisseurs,  employés,  associaEons  locales,  collecEvités  territoriales,  société  civile  représentée  par  les  ONG)  

•  La  mise  en  place  de  programmes  de  gesEon  des  risques  •  Une  surveillance  accrue  des  principes  de  sécurité  •  Une  veille,  notamment  environnementale,  sociale,  sociétale,  et  juridique  •  des  projets  de  gesEon  des  connaissances  en  support  à  l'innovaEon  qui  

impliquent  également  plusieurs  types  d'agents  économiques  :  les  acteurs  publics  territoriaux  de  l'enseignement  et  de  la  recherche  

•  des  programmes  d'assurance  qualité,  avec  la  mise  en  œuvre  de  nouvelles  normes  

•  La  corrélaEon  avec  la  nature  du  lien  social  et  de  la  performance  •  une  communicaEon  interne  et  externe,  avec  notamment  des  bilans  sociaux  et  

environnementaux  Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG  

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En  terme  de  gouvernance  •  L'approche  RSE  peut  permebre  de  mebre  en  œuvre,  entre  

autres,  de  nouvelles  régulaEons  et  une  meilleure  gouvernance  d'entreprise,  que  l'entreprise  soit  grande,  moyenne  ou  peEte,  dans  les  pays  dits  développés,  comme  dans  les  pays  en  développement.  

•  Son  avantage  résiderait  en  l'instauraEon  d'une  meilleure  «  contextualisaEon  »  des  acEvités  économiques  des  entreprises,  une  meilleure  structuraEon  des  relaEons  avec  les  parEes  prenantes,  et  théoriquement  une  meilleure  gouvernance  d'entreprise.  

•  Chaque  entreprise  adapte  cebe  démarche  à  son  rythme  et  selon  sa  culture    

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Enjeux  de  la  RSE  

•  La  mise  en  œuvre  de  la  responsabilité  sociétale  est  l'occasion  pour  l'entreprise  de  définir  une  nouvelle  stratégie  :  – quelles  sont  les  opportunités  et  les  menaces  liées  aux  mutaEons  de  ses  marchés  ?  

– quelles  sont  les  forces  et  les  faiblesses  de  l'entreprise  ?  

– Les  enjeux  peuvent  être  analysés  par  rapport  aux  abentes  et  intérêts  des  parEes  prenantes  de  l'entreprise.  

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La  RSE  pour  gagner  en  compéEEvité    

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Une  étude  récente  de  France  stratégie  démontre  que  la  mise  en  place  d’une  démarche  cohérente  de  responsabilité  sociétale  des  entreprises  (RSE)  se  traduit  par  un  gain  de  performance  économique  en  moyenne  de  l’ordre  de  13  %.    

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Le  pilotage  de  la  RSE,  une  obligaEon  légale  pour  les  grandes  entreprises  

 

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Dans  les  entreprises  de  plus  de  500  salariés,  la  mise  en  place  d’indicateurs  RSE  est  encouragée,  sinon  imposée,  par  la  loi  Grenelle  II  qui  prévoit  l’intégraEon  d’informaEons  sociales  et  environnementales  dans  le  rapport  annuel  de  gesEon.    

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Un  pilotage  présent  dans  les  PME,  voire  dans  les  TPE  

 

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Sociaux   +++  Environnementaux   +  Territoriaux   -­‐-­‐-­‐  

Gouvernance   …  Économique   ++  

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La  mise  en  place  d’un  pilotage  de  la  RSE  dans  les  PME  

 

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Le  pilotage  de  la  RSE  n’est  pas  réservé  aux  grandes  entreprises.  Il  est  même  plus  simple  dans  les  PME  du  fait  de  la  proximité  et  d’un  périmètre  plus  réduit.      Il  s’agit  pour  les  PME  de  capitaliser  sur  cet  avantage,  afin  de  développer  des  démarches  RSE  plus  structurées  et  dont  l’impact  sur  la  performance  économique  sera  donc  plus  fort.    Pour  cela,  il  semble  nécessaire  de  développer  l’accompagnement  des  PME  dans  la  mise  en  place  de  démarches  RSE  cohérentes,  que  ce  soit  par  les  chambres  consulaires,  les  réseaux  économiques  ou  les  consultants.  Par  ailleurs,  il  faut  favoriser  la  convergence  des  indicateurs  RSE  uElisés  par  les  acheteurs  publics  et  privés,  mais  aussi  par  les  banques.      Voir  l’Observatoire  des  indicateurs  RSE      

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L’implicaEon  des  salariés  dans  les  démarches  RSE  est  indispensable  

 

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«  les  démarches  RSE  redonnent  du  sens  au  travail  des  salariés  »  

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Mesurer  le  retour  sur  invesEssement    

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Pour  plus  de  la  moiEé  des  entreprises  sondées,  la  priorité  est  de  mesurer  le  retour  sur  invesEssement  des  acEons  mises  en  place.      Cependant,  parmi  ces  entreprises,  une  sur  deux  ne  fait  aucun  bilan  chiffré  entre  le  coût  et  les  bénéfices  de  leurs  acEons  RSE.  D’ailleurs,  seuls  59  %  des  professionnels  disposent  d’indicateurs  pour  leur  permebre  de  mesurer  l’impact  des  acEons  RSE.    A  noter  que  dans  6  entreprises  sur  10,  les  acEons  et  problémaEques  RSE  dont  gérées  par  moins  d’une  personne.    Pour  ces  entreprises,    les  principales  parEes  prenantes  impliquées  dans  leurs  acEons  RSE/DD  sont  les  employés  (72  %),  les  clients  (66  %)  puis  leurs  acEonnaires  (46  %).    Les  fournisseurs  et  sous-­‐traitants  sont  moins  présents  (24  et  23  %),  qui  est  révélateur  des  différences  d’exigences  des  entreprises  vis-­‐à-­‐vis  de  leurs  prestataires.  

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Les  freins  à  la  RSE    

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Certains  obstacles  freinent  les  entreprises  dans  leur  démarche  de  RSE.  Elles  citent,  entre  autres  :    •  le  manque  de  visibilité  du  retour  sur  invesEssement  (44  %),    •  le  manque  de  ressources  financières  (41  %),  le  manque  de  

ressources  humaines  (37  %),  •  le  manque  de  vision  stratégique  sur  la  RSE  (35  %).  

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10  CLÉS  POUR  UNE  GOUVERNANCE  EN  PHASE  AVEC  SON  ÉPOQUE  ET  EFFICACE  

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Diriger  avec  humilité  

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«  Les  dirigeants  humbles  savent  faire  la  part  des  choses  entre  le  fait  de  donner  des  ordres  aux  employés  et  celui  de  parEciper  »  

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Intégrer  l’équipe    

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«  Une  fois  par  mois,  une  semaine  par  an,  dans  le  cadre  du  programme  spécifique,  descendre  dans  l’arène  avec  ses  cadres  et  travailler  avec  ses  employés  en  tant  que  commercial,  caissier,  représentant  du  service  clients,  manutenEonnaire  »  

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Ne  pas  juger  

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«  Au-­‐delà  de  l’analyse  des  performances  annuelles,  une  évaluaEon  efficace  nécessite  dialogue  et  interacEon.  Développez  une  écoute  respectueuse  et  empathique  »  

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Ne  pas  changer  -­‐  Réinventez  

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«  Déterminez  si  vos  praEques  commerciales  restent  appropriées  ou  reflètent  un  statu  quo  que  votre  entreprise  a  toujours  protégé.  Décidez  s’il  convient  de  garder  les  employés  qui  résistent  au  changement  et  protègent  leur  propre  carrière  plutôt  que  votre  entreprise  »  

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Donnez  la  priorité  à  l’inclusion  

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«  L’inclusion  passe  par  la  parEcipaEon  à  la  prise  de  décision.  Dans  votre  entreprise,  mebez  en  place  une  équipe  qui  vous  aidera  à  définir  votre  poliEque.  Nommez  plusieurs  représentants,  y  compris  des  individus  qui  ne  craignent    pas  de  vous  défier  »  

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Evitez  les  effets  de  silos  

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«  Accepter  de  l’aide  de  l’extérieure  et  reconnaissez  l’existence  de  problèmes.  Aucune  société  ni  aucun  individu  ne  déEent  toutes  les  réponses.  Ne  laissez  pas  l’insularité  contaminer  votre  entreprise,  ce  qui  est  possible  si  vous  amenez  les  différents  services  à  entrer  en  concurrence  »  

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Préférez  le  pragmaEsme  à  l’idéologie  

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«  Ceux  qui  sont  pragmaEques  affrontent  la  réalité.  Encouragez  les  individus  à  explorer  la  culture  de  leur  entreprise  »  

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Prendre  des  décisions  

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«  Les  décisions  concernant  les  individus  sont  prioritaires  pour  un  dirigeant  »  

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Faire  face  à  l’adversité  

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«  les  choses  sérieuses  nécessitent  des  acEons  efficaces  et  rapide.  N’hésitez  jamais  lorsque  vous  devez  faire  face  à  des  décisions  ou  des  circonstances  difficiles  »  

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Tenir  compte  des  non-­‐clients  

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«  Apprendre  ce  que  les  non-­‐clients  pensent  de  votre  entreprise.  Développez  votre  image  à  l’extérieur  de  votre  marché  immédiat.  Dites  stop  au  nombrilisme  !  »  

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Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG  Run  -­‐  Janvier  2015   62  

«  La  gouvernance  d’une  entreprise  doit  être  moEvante,  authenEque,  visionnaire,  et  prôner  le  changement  et  

l’innovaEon  »  

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Un  arEcle  et  une  quesEon  J  

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Quelle  bonne  gouvernance  pour  les  business  schools  françaises  ?    par  Jean-­‐Michel  Huet,  Edouard  Husson  Le  05/02/2015  hbp://www.insEtutmontaigne.org/res/files/publicaEons/InsEtut_Montaigne_Business_school(2).pdf  

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Un  arEcle  et  une  quesEon  J  

Gouvernance  et  prise  de  décision  -­‐  IFAG  Run  -­‐  Janvier  2015   64  

Quelle  Responsabilité́  Sociétale  des  Entreprises  (RSE)  appliquée  au  territoire  Réunionnais  et  qui  pourrait  être  généralisée  à  l'ensemble  des  parEes  prenantes  (Salariés,  consommateurs,  acheteurs  publics...)  ?  Quel  type  de  gouvernance  ?      

Le  patrio'sme  économique  ?    

 «  De  l'aMachement  naturel  à  l'aMachement  construit  »  

•  Rochoux  Jean-­‐Yves,  Economiste  

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L’HEURE  DU  QUIZZ    J  

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