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Prise de décision et Gouvernance IFAG Réunion – Janvier 2016
Part 2
Quel est le meilleur modèle de gouvernance ?
• Les modes de gouvernance impliquant une forte parEcipaEon de l’État ont montré leurs limites ;
• Le contrôle externe des dirigeants par les seuls mécanismes des marchés boursiers présente un risque certain ;
• Les modèles associant en interne les différents partenaires de l’entreprise (représentants des salariés, banques…) ont prouvés leur efficacité ;
La créa'vité managériale « Les entreprises qui ont les meilleures performances sont celles qui se disEnguent par de nouveaux styles de management et par des méthodes de communicaEon différenciées » : • un management basé davantage sur la persuasion et l'influence • la recherche permanente de soluEons innovantes et inédites • leur communicaEon est moins verEcale, et se double d'une
communicaEon virale à travers les réseaux sociaux et les nouveaux médias qui viennent en complément de la communicaEon tradiEonnelle.»
• À l'instar de certains dirigeants qui n'hésitent pas à uEliser les blogs.
Trois atouts clés
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3 atouts clés
Être très proche de ses clients : « Les entreprises performantes sont celles qui parviennent à exploiter l'immense quanEté d'informaEon aujourd'hui disponible afin de mieux comprendre les abentes de leurs clients ». Ce sont des entreprises qui appliquent l'analyse prédicEve des données, non plus seulement à leurs processus internes mais à toute l'informaEon disponible en dehors de l'entreprise. Analyser, corréler et enrichi pour que cebe informaEon devienne compréhensible et exploitable pour prendre de meilleures décisions Faire largement parEciper ses clients dans le processus de créaEon de nouveaux produits et services.
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3 atouts clés
la dextérité opéra'onnelle : Les nouveaux leaders sont des dirigeants qui se caractérisent par leur rapidité de décision. Cela suppose notamment une gouvernance appropriée : il ne faut pas avoir à passer par dix comités différents et, pour cela, il est nécessaire de mebre en place une capacité de décision décentralisée», observe Raphaël Capelli, IBM. Les dirigeants qui privilégient la dextérité opéraEonnelle prévoient, par rapport à l'ensemble des dirigeants, 20 % de chiffre d'affaires complémentaire provenant de nouvelles sources.
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LES TYPES DE DÉCISIONS
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Igor Ansoff (1918 – 2002)
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Igor Ansoff a proposé une classificaEon des décisions en foncEon de leur objet : • Igor Ansoff (1918 – 2002) • Né en Russie, il émigre aux Etats-‐Unis
où il a exercé des acEvités de conseil auprès de grandes entreprises tout en poursuivant une carrière d’universitaire.
Les différents types de décisions
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• les décisions stratégiques concernent les relaEons de l’entreprise avec son environnement (ex. : décision de produire un nouveau type de voiture à desEnaEon des pays émergents…) ; • les décisions tac'ques (ou administraEves) sont relaEves à la gesEon des ressources (ex. : décision d’acquérir un brevet, d’organiser des formaEons pour les salariés…) ; • les décisions opéra'onnelles portent sur l’exploitaEon courante de l’entreprise (ex. : établissement des plannings, décision de réapprovisionnement en pièces détachées…).
Les différents types de décisions
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Les différents types de décisions
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• les décisions de planifica'on (ex. : localisaEon des locaux, fusion…) ; • les décisions de pilotage (ex. : lancement d’une campagne promoEonnelle…) ; • les décisions de régula'on (ex. : renouvellement des stocks…).
Les 6 stades de la décision selon Peter Drucker
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1. Catégoriser le problème : générique ou excepEonnel ? 2. Définir le problème. 3. Spécifier les réponses au problème, quelles en sont les limites ?
• Quels sont les objecEfs visés ? • Quels sont les buts minimums ? • Quelles condiEons doit-‐elle saEsfaire ?
4. Décider ce qui est "juste" plutôt que ce qui est "acceptable". 5. Inclure dans la construcEon de la décision les acEons nécessaires pour la
mebre en oeuvre. • Qui est concerné par la décision ? • Quelles acEons doivent être entreprises ? • Qui doit les entreprendre ? • Comment faire pour convaincre les opposants ?
6. Vérifier la faisabilité et l'efficacité de la décision vis-‐à-‐vis du cours actuel des événements.
Quelques bonnes praEques des décideurs efficaces
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• Les décideurs efficaces quesEonnent : que faut-‐il faire ? • Ils quesEonnent encore : qu'est-‐ce qui est bon et juste pour
l'entreprise ? • Ils développent les plans d'acEon. • Ils prennent leurs responsabilités vis-‐à-‐vis des décisions. • Ils prennent leurs responsabilités vis-‐à-‐vis de la
communicaEon. • Ils se focalisent sur les opportunités et non sur les problèmes. • Ils animent des réunions producEves. • Ils disent "Nous" plutôt que "Je".
LE PROCESSUS DE DÉCISION
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Les 4 phases du processus de prise de décision en entreprise
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Phase de formalisaEon
Phase d’instrucEon
Phase de choix
Phase d’éxécuEon
Phase de formalisaEon de prise en compte de l'alerte
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• Prise de conscience de la situaEon • Un événement nécessite une réacEon, ou une opportunité
mérite que l'on s'y abarde
Phase de formalisa'on
Phase d’instrucEon
Phase de choix
Phase d’éxécuEon
Phase d'instrucEon
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• Collecte d'informaEons • Analyse des situaEons antérieures • Etudes de soluEons en place, de bonnes praEques • Collecte d'avis • Appel à expert
Phase de formalisaEon
Phase d’instruc'on
Phase de choix
Phase d’éxécuEon
Phase de choix
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• La décision est prise, le passage à l'acEon n'est plus loin • La soluEon est choisie • Le plan d'exécuEon est évalué • Les contraintes et condiEons d'applicaEon ont été
correctement précisées • Les risques d'échec sont évalués • Les facteurs de succès sont idenEfiés • La décision est théoriquement viable
Phase de formalisaEon
Phase d’instrucEon
Phase de choix
Phase d’éxécuEon
Phase d'exécuEon
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• Passage à l'acEon • DéfiniEon des acEons, des objecEfs, de la métrique • DéfiniEon des acteurs concernés • DéfiniEon des responsabilités
Phase de formalisaEon
Phase d’instrucEon
Phase de choix
Phase d’éxécu'on
Les pièges de la prise de décision
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« Le décideur n'est pas toujours celui que l'on croit »
Phase de formalisaEon
Phase d’instrucEon
Phase de choix
Phase d’éxécu'on
Prise de conscience du problème, le décideur peut être influencé par ses proches.
Les experts, conseils et consultants ont de mulEples moyens d'infléchir le sens de la décision.
Les exécutants ont quasi toute laEtude pour intervenir à leur tour
La décision est une prise de risque
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La prise de décision n'est pas une situaEon de tout repos. L'incerEtude ambiante, caractérisEque d'un environnement complexe et chaoEque, limite la percepEon de signaux clairs et nets. D'autre part, la rapidité du changement ne laisse que peu de temps aux délibéraEons et ne permet pas d'envisager toutes les éventualités. Il faut agir vite, les opportunités n'aMendent pas. C'est en cela que la prise de décision est surtout une prise de risque.
Les 4 types d'environnement décisionnel
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Modèle simple
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Le modèle simple correspond à un contexte stable où les changements sont lents ou prévisibles. Les relaEons sont bien définies, les faits sont clairs, les décisions apportent les résultats abendus. C'est dans ce cadre-‐ci que l'on peut situer la typologie de l'homo oeconomicus. La grande majorité des entreprises bâEssent encore leur système décisionnel en supposant évoluer en un contexte de cet ordre-‐ci.
MulEplicaEon des systèmes de reporEng empilés pour un meilleur contrôle, décisions concentrées en bien peu de mains et croyance excessive dans le pouvoir de "l'informaEon décisive" en sont les caractérisEques les plus courantes.
Les slogans du type "Pour décider, il faut la bonne informa'on" s'inscrivent dans ce modèle autant théorique qu'irréel.
Modèle compliqué
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Les liens sont un peu embrouillés, les relaEons de cause à effet ne sont pas évidentes au premier coup d'oeil. L'objecEf est de simplifier le modèle afin d'arriver au modèle simple. C'est un travail de spécialiste, et c'est là en fait la finalité des méthodes de management. Les méthodes de management sont structurantes. Elles cherchent à réduire la complicaEon afin d'abouEr à un modèle simple. Le risque à craindre n'est autre que de chercher à trop structurer et de simplifier au delà du raisonnable, bref de délivrer un modèle "simpliste". D'autre part, considérer le contexte comme compliqué lorsqu'il est plutôt complexe est vraisemblablement le principal défaut de ces méthodes radicales. La complexité ne se simplifie pas.
Modèle Complexe
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Les liaisons sont mulEples, les interprétaEons tout autant. Aucune réponse claire n'émerge naturellement. De toute façon, il n'y a pas de réponse unique. Il est donc impossible de maintenir l'ensemble des décisions en un point unique. La prise de décision doit être réparEe sur le terrain. Pour cela, il n'existe guère d'autre soluEon que de jouer la carte de la coopéraEon. Les organisaEons horizontales mulEpliant les points de traitement de l'informaEon, capables de décider localement tout en facilitant la coopéraEon, sont bien plus adaptées à ce type d'environnement. Les déclinaisons "2.0" type Web 2.0 ou BI 2.0 sont les ou'ls pour bâ'r le système décisionnel.
Modèle chaoEque
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A l'incerEtude s'ajoute la rapidité du changement. Peu de temps pour analyser les informaEons, impossibilité d'envisager tous les risques avant de prendre la décision. Les relaEons de cause à effet sont quasiment impossibles à idenEfier exhausEvement. L'environnement est instable, nous sommes dans un contexte chaoEque. C'est vraisemblablement là où la BI 3.0, proposant une analyse plus étendue des connaissances (web sémanEque) et prédicEve vient renforcer les ouEls coopéraEfs développés pour le stade précédent. L'objec'f étant de se rapprocher du modèle complexe précédemment décrit.
Décider dans le chaos management !
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Manager IncerEtude
ImperfecEon
Ambiguïté
Ambivalence
Paradoxe
FrustraEon
Capacité de changement
Le manager doit pouvoir gérer ces paramètres en restant en OKNESS avec ses équipes
LES OUTILS D’AIDE À LA DÉCISION
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Aider à la décision
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Hiérarchiser les priorités Choisir les bonnes solu'ons
• La matrice d’Eisenhower • Le diagramme de Pareto • Les arbres d’objec'fs • Le diagramme d’affinités
La Matrice d’Eisenhower
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ObjecEf : Un ouEl de classificaEon méthodique des priorités et d’appréciaEon des urgences, permebant la gesEon et la régulaEon des acEvités
La Matrice d’Eisenhower
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Le diagramme de Pareto
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Objec'fs : • Faire apparaître les causes essenEelles d’un probleme • Hierarchiser les causes d’un problème • Evaluer les effets d’une soluEon • Mieux cibler les acEons à mebre en oeuvre
Méthodologie : • Etablir la liste des données • Qualifier chacune de ses données • Calculer chaque valeur par le % • Représenter le graphique des valeurs ajoutées
Le diagramme de Pareto
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L’arbre d’objecEfs
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Objec'f : • Méthode qui intervient après la réalisaEon du diagnosEc • Enoncer l’objecEf du projet sous la forme d’un verbe à l’infiniEf suivi
d’un objet (exemple : promouvoir le territoire). La construcEon de cet ouEl conduit à un ensemble d’objeEfs pour le projet que l’on peut shémaEser en un « arbre »
Méthodologie : • Déterminer la problémaEque centrale à résoudre collecEvement • IdenEfier en commun l’objecEf général pour le projet. Cet objecEf
est placé en haut de l’arbre et les autres objecEfs lui sont reliés • Chaque parEcipant ordonne les foncEon principales, des foncEons
secondaires. Grace à la regle de ramificaEon, on va développer l’arbre jusqu’au niveaux les plus faibles (limiter à 4 ou 6 niveaux)
L’arbre d’objecEfs
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Le diagramme d’affinités ou méthode KJ de Kawakita Jiro
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Objec'f : Organiser les idées émises par un groupe et les structurer par thèmes. Les catégories ne doivent pas être préétablies mais consEtuées sur la base des liens que les idées ont entre elles Méthode :
Tous les membres du groupe s’accordent sur le problème à discuter Chaque membre écrit en silence ses réponses sur 3 ou 5 fiches ou post-‐it : une idée par fiche Toutes les fiches sont réunies, et étalées sans ordre apparent pour que tous puissent les voir Puis le groupe bouge les fiches pour consEtuer des groupes d’idées similaires ou approchantes Puis clarifier et discuter chaque idée d’une catégorie pour lui abribuer un Etre Pour les peEts regroupements, essayer de les insérer dans un catégorie plus large Inversement pour les groupes volumineux, discuter avec l’ensemble de l’équipe la possibilité de les diviser pour gagner en précision Enfin, le groupe choisi le thème qu’il souhaite étudier pour résoudre le problème évoqué au départ
Le diagramme d’affinités
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ENTREPRISES ET RSE
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La RSE qu’est-‐ce que c’est ? • La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est aussi dénommée,
selon les auteurs et le contenu qui lui est donné, responsabilité sociale. Cela peut évidemment prêter à confusion puisque, selon le cas :
« sociétal » peut désigner : • tout ce qui concerne la société, donc à la fois l'environnement et le social ; • ou seulement les relaEons sociales à l'exclusion des relaEons
professionnelles dans l'entreprise : relaEons avec la communauté, mécénat, etc.
« social » peut désigner : • seulement les relaEons entre employeurs et employés (comme dans les
expressions « dialogue social », « partenaires sociaux », qui désignent leurs représentants) ;
• tout ce qui concerne la société, y compris l'environnement (en ce sens, « social » et « sociétal » peuvent être équivalents, ce que recouvre aussi le terme anglais de corporate social responsibility).
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Sur le fond la RSE est un enjeu de société pour lequel de nombreux acteurs se sont mobilisés : • pour faire reconnaître que les entreprises n'assumaient pas suffisamment
leurs responsabilités, • à l'inverse pour soutenir qu'elles pouvaient en assumer aussi au-‐delà des
seules exigences réglementaires.
Il n'existe donc pas une seule définiEon possible et les praEques sont très variables (dont on ne connaît le plus souvent que ce que déclarent les entreprises elles-‐mêmes, directement (rapport annuel, par exemple) ou indirectement (quesEonnaires de l'enquête INSEE ou d'agences de notaEon)). Certaines proposiEons ont cependant une valeur de référence parEculière : celle de la norme ISO26000, adoptée en 2010 ; celle de la Commission européenne, précisée dans une CommunicaEon de 2011 après son Livre vert en 2001.
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En terme de gouvernance La RSE se traduit ou devrait se traduire de différentes manières : • La définiEon d'une éthique, formalisée dans une charte • La mise en relaEon avec les parEes prenantes de l'entreprise (tous acteurs
ayant des intérêts dans la gesEon de l'entreprise : clients, fournisseurs, employés, associaEons locales, collecEvités territoriales, société civile représentée par les ONG)
• La mise en place de programmes de gesEon des risques • Une surveillance accrue des principes de sécurité • Une veille, notamment environnementale, sociale, sociétale, et juridique • des projets de gesEon des connaissances en support à l'innovaEon qui
impliquent également plusieurs types d'agents économiques : les acteurs publics territoriaux de l'enseignement et de la recherche
• des programmes d'assurance qualité, avec la mise en œuvre de nouvelles normes
• La corrélaEon avec la nature du lien social et de la performance • une communicaEon interne et externe, avec notamment des bilans sociaux et
environnementaux Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG
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En terme de gouvernance • L'approche RSE peut permebre de mebre en œuvre, entre
autres, de nouvelles régulaEons et une meilleure gouvernance d'entreprise, que l'entreprise soit grande, moyenne ou peEte, dans les pays dits développés, comme dans les pays en développement.
• Son avantage résiderait en l'instauraEon d'une meilleure « contextualisaEon » des acEvités économiques des entreprises, une meilleure structuraEon des relaEons avec les parEes prenantes, et théoriquement une meilleure gouvernance d'entreprise.
• Chaque entreprise adapte cebe démarche à son rythme et selon sa culture
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Enjeux de la RSE
• La mise en œuvre de la responsabilité sociétale est l'occasion pour l'entreprise de définir une nouvelle stratégie : – quelles sont les opportunités et les menaces liées aux mutaEons de ses marchés ?
– quelles sont les forces et les faiblesses de l'entreprise ?
– Les enjeux peuvent être analysés par rapport aux abentes et intérêts des parEes prenantes de l'entreprise.
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La RSE pour gagner en compéEEvité
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 44
Une étude récente de France stratégie démontre que la mise en place d’une démarche cohérente de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) se traduit par un gain de performance économique en moyenne de l’ordre de 13 %.
Le pilotage de la RSE, une obligaEon légale pour les grandes entreprises
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 45
Dans les entreprises de plus de 500 salariés, la mise en place d’indicateurs RSE est encouragée, sinon imposée, par la loi Grenelle II qui prévoit l’intégraEon d’informaEons sociales et environnementales dans le rapport annuel de gesEon.
Un pilotage présent dans les PME, voire dans les TPE
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Sociaux +++ Environnementaux + Territoriaux -‐-‐-‐
Gouvernance … Économique ++
La mise en place d’un pilotage de la RSE dans les PME
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Le pilotage de la RSE n’est pas réservé aux grandes entreprises. Il est même plus simple dans les PME du fait de la proximité et d’un périmètre plus réduit. Il s’agit pour les PME de capitaliser sur cet avantage, afin de développer des démarches RSE plus structurées et dont l’impact sur la performance économique sera donc plus fort. Pour cela, il semble nécessaire de développer l’accompagnement des PME dans la mise en place de démarches RSE cohérentes, que ce soit par les chambres consulaires, les réseaux économiques ou les consultants. Par ailleurs, il faut favoriser la convergence des indicateurs RSE uElisés par les acheteurs publics et privés, mais aussi par les banques. Voir l’Observatoire des indicateurs RSE
L’implicaEon des salariés dans les démarches RSE est indispensable
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 48
« les démarches RSE redonnent du sens au travail des salariés »
Mesurer le retour sur invesEssement
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 49
Pour plus de la moiEé des entreprises sondées, la priorité est de mesurer le retour sur invesEssement des acEons mises en place. Cependant, parmi ces entreprises, une sur deux ne fait aucun bilan chiffré entre le coût et les bénéfices de leurs acEons RSE. D’ailleurs, seuls 59 % des professionnels disposent d’indicateurs pour leur permebre de mesurer l’impact des acEons RSE. A noter que dans 6 entreprises sur 10, les acEons et problémaEques RSE dont gérées par moins d’une personne. Pour ces entreprises, les principales parEes prenantes impliquées dans leurs acEons RSE/DD sont les employés (72 %), les clients (66 %) puis leurs acEonnaires (46 %). Les fournisseurs et sous-‐traitants sont moins présents (24 et 23 %), qui est révélateur des différences d’exigences des entreprises vis-‐à-‐vis de leurs prestataires.
Les freins à la RSE
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 50
Certains obstacles freinent les entreprises dans leur démarche de RSE. Elles citent, entre autres : • le manque de visibilité du retour sur invesEssement (44 %), • le manque de ressources financières (41 %), le manque de
ressources humaines (37 %), • le manque de vision stratégique sur la RSE (35 %).
10 CLÉS POUR UNE GOUVERNANCE EN PHASE AVEC SON ÉPOQUE ET EFFICACE
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 51
Diriger avec humilité
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 52
« Les dirigeants humbles savent faire la part des choses entre le fait de donner des ordres aux employés et celui de parEciper »
Intégrer l’équipe
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 53
« Une fois par mois, une semaine par an, dans le cadre du programme spécifique, descendre dans l’arène avec ses cadres et travailler avec ses employés en tant que commercial, caissier, représentant du service clients, manutenEonnaire »
Ne pas juger
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 54
« Au-‐delà de l’analyse des performances annuelles, une évaluaEon efficace nécessite dialogue et interacEon. Développez une écoute respectueuse et empathique »
Ne pas changer -‐ Réinventez
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 55
« Déterminez si vos praEques commerciales restent appropriées ou reflètent un statu quo que votre entreprise a toujours protégé. Décidez s’il convient de garder les employés qui résistent au changement et protègent leur propre carrière plutôt que votre entreprise »
Donnez la priorité à l’inclusion
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 56
« L’inclusion passe par la parEcipaEon à la prise de décision. Dans votre entreprise, mebez en place une équipe qui vous aidera à définir votre poliEque. Nommez plusieurs représentants, y compris des individus qui ne craignent pas de vous défier »
Evitez les effets de silos
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 57
« Accepter de l’aide de l’extérieure et reconnaissez l’existence de problèmes. Aucune société ni aucun individu ne déEent toutes les réponses. Ne laissez pas l’insularité contaminer votre entreprise, ce qui est possible si vous amenez les différents services à entrer en concurrence »
Préférez le pragmaEsme à l’idéologie
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 58
« Ceux qui sont pragmaEques affrontent la réalité. Encouragez les individus à explorer la culture de leur entreprise »
Prendre des décisions
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 59
« Les décisions concernant les individus sont prioritaires pour un dirigeant »
Faire face à l’adversité
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 60
« les choses sérieuses nécessitent des acEons efficaces et rapide. N’hésitez jamais lorsque vous devez faire face à des décisions ou des circonstances difficiles »
Tenir compte des non-‐clients
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 61
« Apprendre ce que les non-‐clients pensent de votre entreprise. Développez votre image à l’extérieur de votre marché immédiat. Dites stop au nombrilisme ! »
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 62
« La gouvernance d’une entreprise doit être moEvante, authenEque, visionnaire, et prôner le changement et
l’innovaEon »
Un arEcle et une quesEon J
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 63
Quelle bonne gouvernance pour les business schools françaises ? par Jean-‐Michel Huet, Edouard Husson Le 05/02/2015 hbp://www.insEtutmontaigne.org/res/files/publicaEons/InsEtut_Montaigne_Business_school(2).pdf
Un arEcle et une quesEon J
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 64
Quelle Responsabilité́ Sociétale des Entreprises (RSE) appliquée au territoire Réunionnais et qui pourrait être généralisée à l'ensemble des parEes prenantes (Salariés, consommateurs, acheteurs publics...) ? Quel type de gouvernance ?
Le patrio'sme économique ?
« De l'aMachement naturel à l'aMachement construit »
• Rochoux Jean-‐Yves, Economiste
L’HEURE DU QUIZZ J
Gouvernance et prise de décision -‐ IFAG Run -‐ Janvier 2015 65