Université Mohamed V Souissi-Faculté des sciences juridiques économiques et sociales Salé

Encadré par: Mme BOUFERAS Naima

Réalisé par: ABROUD Yousra CHLAGHMIA Sara ROCHDY Zouhair

Année Universitaire: 2013-2014

Le Diagnostic Stratégique

Plan:

Introduction générale

Concept du diagnostic Stratégique

Les matrices des cabinets de consultants

Etude de cas

La Démarche Stratégique:

Segmentation Stratégique:

› Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes.

› Ses unités sont appelées des domaines d’activités stratégiques ou DAS en fonction de la technologie, la clientèle et l’application…

1- Diagnostic Interne:

Une démarche d’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise et celle de ses DAS pour détecter ses forces et faiblesse afin de les comparer à celles de la concurrence

Pourquoi ? Evaluer la position relative de l’entreprise. Chercher l’avantage ou le désavantage concurrentiel.

Comment? Analyser les fonctions de l’entreprise: GRH, comptabilité,

finance, approvisionnement, production, recherche et développement, commercial..

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Les facteurs-clés de succès:

Un facteur-clé de succès dépend de l’environnement, c’est une caractéristique que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer dans un domaine.

Ex. de facteurs-clés pour Air France :› Système de réservation et d’information,› Ponctualité,› Gestion des correspondances,› Sécurité des passagers.

La capacité stratégique:

Aptitude des ressources et compétences de l’entreprise pour survivre et prospérer.

Ressources tangibles Ressources Intangibles Compétences

a- Les Ressources:

Révèlent la vraie valeur usagère en matière de potentialités de l’entreprise

Tangibles : Actifs physiques ( Personnel, Equipements…)

Intangibles: Actifs immatériels ( Infos, réputation, connaissance…)

b- Les compétences:

C’est la manière de mettre en œuvre les ressources

› Générales › Transversales › Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-

être.› distinctives et/ou stratégiques

c- La chaîne de valeur:

La responsabilité sociétale des entreprises:

Les entreprises sont appelées à mobiliser toutes leurs énergies pour contribuer pleinement au développement durable aux côtés des acteurs publics par un engagement à prendre en compte l’impact économique, social et environnemental de leurs activités pour les rendre compatibles avec les objectifs du développement durable : c’est ce qu’on appelle la responsabilité sociétale de l’entreprise.

2- Diagnostic Externe:

Le DE a pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise.

› pportunités & menaces : chances de développement

› Les menaces : mise en cause de la stratégie

2.1- Le macro-environnement:

C’est l’environnement général de l’entreprise qui intègre de nombreux facteurs qui ont des conséquences sur l’entreprise.

But: Identifier les éléments susceptibles d’affecter l’activité de l’entreprise. Identifier les opportunités et les menaces.

Analyse PESTEL:

2.2- Le micro-environnement:

C’est l’environnement spécifique de l’entreprise, il est constitué par ses partenaires sur le marché.

L’analyse concurrentielle:

Toute entreprise se situe dans un

rapport de force.

Les 5 forces vont conditionner le

développement de l’entreprise.

L’intensité de la concurrence va

influencer la stratégie de l’entreprise.

Les 5+1 forces de PORTER:

3- Les Matrices

3.1- Matrice BCG

3.2 - Matrice McKinsey

3.3 - Matrice ADL

Matrice BCG

La matrice BCG (Boston Consulting Group), est un outil d’analyse et gestion de portefeuille qui permet de positionner chacun des domaines d’activités stratégique (DAS) selon :

La part de marché relative. Le taux de croissance de leur marché.

Utilisation de la matrice BCG

La matrice BCG repose sur 3 hypothèses :

   Plus la part de marché de l'Entreprise est élevée, plus le domaine d’activité stratégique est

rentable

Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie

Chaque activité va connaître un résultat financier déduit des deux relations précédentes.

Matrice McKinsey:

La matrice McKinsey est un modèle de décision stratégique, un outil d’analyse multicritères qui repose sur la représentation des domaines d’activité stratégique par rapport à deux dimensions :

L’attrait du marché à moyen terme. La force compétitive ou position

concurrentielle.

Matrice ADL

La matrice ADL est un outil d'analyse stratégique qui consiste à situer l'entreprise par rapport à la concurrence et permet d'analyser le portefeuille d'activité de l'entreprise en se basant sur deux critères :

Le degré de maturité du marché. La position concurrentielle de

l'entreprise.

Les choix stratégiques:

la réorientation des activités

l’abandon pur et simple

le développement sélectif

le développement naturel

Cas pratique: AUDI

Introduction:Audi: Constructeur d’automobile allemand rentable créé en 1909 par August HORCH.

Filiale du groupe Volkswagen AG qui détient la marque à 99,5%.

Siège social: Ingolstadt en Allemagne. Présent sur la plupart des segments du marché des

véhicules particuliers, y compris sur celui des sportives de prestiges.

Slogan: L’avance par la technologie. CA: 328 milliards d’euros en 2012, une augmentation

de 9,27% par rapport à 2011. Effectif: 342 500 employés en 2012. Au Maroc, c’est la 2ème marque Premium après

Mercedes.

Répartition du secteur Automobile au Maroc: Segment Premium

Répartition du secteur Automobile au Maroc: SUV et 4x4

Audi au Maroc:

Succès de la gamme A3 et des 4*4 de type Q5 et Q7 justifient ce regain d’activité: +2,62% d’accroissement en septembre 2012 par rapport à 2011

Concurrents actuels au Maroc: BMW et Mercedes.

Fournisseurs: Ils sont implantés à RABAT, CASABLANCA, AGADIR, ELJADIDA, FES, KENITRA, MARRAKECH, OUJDA, MEKNES, SAFI, TANGER

Audi: Une marque forte

Pour définir l’identité de la marque Audi et analyser son image  nous allons l’observer par ces 5 points:

Son physique : berlines, un logo distinctif qui rappel celui des jeux olympiques.

Sa personnalité : Sobre, novatrice, sportive, fiable, longévité, sécurité et confort.

Sa culture : Germanique, ordre, sportive, luxe. Sa mentalisation : Montrer son statut, avoir un

confort certain. Son reflet : Homme actif, notable, aisé.

Segmentation:

Audi traite chaque client comme VIP. Segments, en fonction des goûts et des

besoins des consommateurs. Envisager une segmentation de l’Audi

comme ceci: Hommes mûrs (A4), jeunes actifs (A5) , Etant dans la vie active,  ayant un goût certains pour les belles voitures (R8), dynamique (RS), urbain (Q7), branché (A6)…

Le modèle PESTEL:Politique Légal:

-Une réelle baisse des taxes des produits importés

-Lois mises en place contre les bolides qui impactent

l’environnement

Economique:- Marché de voitures de luxe

est en pleine expansion- Forte concurrence

- Vise une faible part de population

Sociologique:- Elévation de niveau de vie- Ciblage uniquement des

personnes aisées

Technologique:-Innovation en termes

d’accessoires et produits complémentaires

- Grands investissements peuvent créer le risque

Ecologique:

- La vitesse représente la pollution

L’analyse SWOT:

Conclusion