Pfe: ETUDE DU MARKETING A L’EXPORTATION:Cas des produits agroalimentaires au maroc

Université Ibn Zohr

Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales

Agadir

Projet de fin d’étude (PFE)

Pour l’obtention de la Licence Fondamentale en Economie et

Gestion Option « Gestion »

Sous le thème :

ETUDE DU MARKETING

A L’EXPORTATION

Cas des produits agroalimentaires au Maroc

Réalisé par : Encadré par : Mr. ELBOUHSSINI Ahmed Mr. BOURMA Khalid Mr. ASROUR Abdellatif

LE MARKETING A L’EXPORT : Cas des produits agroalimentaires au Maroc 2013

2

A nos chers parents qui ont toujours été là pour nous, et

qui nous ont donné un magnifique modèle de persévérance. Nous

espérons qu’ils trouveront dans ce travail toutes nos connaissances

et tout notre amour

A nos chers frères, sœurs et toute la famille

A nos meilleurs amis

Aux professeurs et à l’administration de la faculté des sciences

juridiques économiques et sociales d’Agadir

A tout ce qui a participé du près ou de loin à la réussite de ce

travail

Nous dédions ce travail


3

REMERCIEMENT

La réalisation de ce projet de fin d’études n’aurait pas été possible

sans le concours de certaines personnes que nous tenons à remercier

très sincèrement ici :

Mr BOURMA Khalid notre encadrant pour sa disponibilité, ses

conseils et son aide dans la recherche d’information.

L’administration de la Faculté des Sciences Juridiques Economiques

et Sociales ( Fsjes Agadir).

Les nombreux professionnels qui ont bien voulu nous consacrer une

partie de leur temps afin de répondre à nos questions.

Nous souhaitons également témoigner notre gratitude à toute

personne ayant contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce

travail.

Et enfin, nous remercions nos parents et nos amis, qui nous ont

toujours soutenus tant dans notre cursus universitaire que dans nos

choix personnels. Ils ont toujours été présents pour nous, et nous les

en remercions grandement.


4

Introduction ...................................................................................... 5

PRMEIER CHAPITRE : ASPECTS THEORIQUES, DU MARKETING A

L’EXPORT ....................................................................................................................... 9

Section 1 : Notion et contexte historique de marketing à l’export ................ 9

I. Notion de marketing international ...................................................................... 9

II. Evolution et contexte historique du marketing international ....................... 14

Section 2 : les dimensions stratégiques du marketing à l’export ................ 20

I.la dimension de l’analyse ..................................................................................... 20

II. La dimension d’action ....................................................................................... 36

DEUXIEME CHAPITRE: L‘ANALYSE EMPIRIQUE DU MARKETING A

L’EXPORT : CAS DES PRODUITS AGROALIMENTAIRES ............................... 54

Section 1 : Description du secteur agroalimentaire à la région

SMD ................................................................................................................... 54

I. Présentation du secteur agroalimentaire à la région SMD ............................. 54

II. les atouts de l’investissement dans le secteur .................................................. 61

Section 2: Analyse des données ....................................................................... 73

I. Méthodologie et questionnaire de l’étude ......................................................... 73

II. Présentation de l’échantillon de l’enquête ...................................................... 74

III. Dépouillement et analyse des résultats ........................................................... 78

Section 3: Proposition d’amélioration du marketing à l’export au sein des

entreprises du secteur agroalimentaire ......................................................... 91

I. Amélioration des techniques et marketing du produit export ........................ 91

II. Amélioration au niveau de l’exploitation des outils marketing à l’export ... 93

Conclusion ....................................................................................... 97


5

Introduction

Aujourd’hui, dans le cadre de la mondialisation, s’internationaliser est une

nécessité sine qua non pour toutes les entreprises car elles pensent qu’il faut

disposer de potentialités que l’esprit international permettra développer. Le

commerce international constitue pour les entreprises une sorte de développement et

d’élargissement de leurs projets grâce à une dynamique d’internationalisation selon

laquelle les entreprises peuvent atteindre leurs objectifs.

Pour qu’une entreprise puisse réussir à l’international, elle doit avoir une

procédure à suivre pour aboutir à une finalité donnée. Le marketing constitue l’un

des moyens les plus pertinents permettent aux entreprises de réussir à

l’international, puisqu’il est un outil, un discipline de management qui vise à offrir

des biens et/ou des services sur le marché en fonction des besoins, des attitudes et

de la motivation des consommateurs, c’est donc un ensemble de moyens et de

méthodes dont disposent une organisation pour s’adapter à la demande du marché.

Il a pour objectif d’orienter les activités des entreprises en fonctions des besoins du

marché. Car la performance économique de l’entreprise dépend de sa capacité de

répondre efficacement aux besoins de marché et de redéployer ses activités en

fonction de l’évolution des ces besoins et des possibilités offertes par la

technologie.

En effet, le marketing peut être utilisé par des différentes manières, pour

différentes raisons et en fonction des biens et services échangés par l’entreprise,

c’est pour cette raison on doit distinguer entre le marketing local et le marketing à

l’export. Au niveau local, le marketing est indispensable dans les activités de

commerce car ; d’une part ; il joue un rôle très important dans la satisfaction des

besoins des consommateurs, d’une autre part il crée la différence en ce qui concerne

le bénéfice des entreprises. Tandis qu’à l’international, l’activité de l’entreprise sera

élargie, la législation et les règles sauront un changement. On peut dire que la tâche

de l’entreprise sera totalement développée.


6

A cet effet, l’entreprise devra développer ses procédures et ses stratégies

marketing d’une manière à être beaucoup plus conformes avec sa stratégie

internationale. Lorsqu’on parle du marketing à l’export, la mise en œuvre des

principales stratégies est beaucoup plus difficile et épineuse en raison de la

complexité du contexte, Puisque chacun des marchés doit être séparément et

différemment traité, il ne faut pas penser qu’une réussite au niveau de l’un peut se

traduire par celle d’un autre. Il existe des différences culturelles et

environnementales dont il faut prendre en considération.

Ainsi, dans le cadre de notre projet de fin d’étude, nous sommes chargés

d’aborder ; bien précisément; dans une première partie le marketing à l’export, sa

définition, son évolution pendant l’histoire ainsi que les dimensions qui lui

accompagnent, et une deuxième empirique dans laquelle nous allons présenter une

description du secteur agroalimentaire et une étude de cas concernant la mise en

œuvre de marketing international par les entreprises exportatrices des

produits agroalimentaires dans la région de SMD en se basant sur des tableaux et

des graphiques explicatifs pour faire rapprocher le lecteur de l’objet de recherche.

Le Maroc est un pays de tradition agricole et rurale, et dispose d’une richesse

importante dans des différents secteurs. Le secteur de la transformation est un

secteur stratégique qui contribue d’une fraction importante au PIB du pays.

Vu que le secteur agroalimentaire est stratégique pour le développement

socioéconomique du Maroc, de nombreux programmes agricoles et ruraux, ainsi

que des réformes structurelles sont menés à bien. Nous pouvons prendre l’exemple

du Plan Maroc Vert et du Pacte pour l’Emergence Industrielle. Le secteur peut

donc représenter une bonne opportunité d’affaires, et devient plus compétitif.

Dès lors, les entreprises opérant dans ce secteur doivent s’ouvrir sur les marchés

étrangers ; à travers l’exportation ; pour faire face à une concurrence croissante,

diversifier les risques de la distribution des produits, diminuer les coûts de

production… ; cependant que l’activité d’exportation nécessite des structures

adéquates (organisation de la fonction export: recrutement de personnel sédentaire


7

et non sédentaire qualifié, équipement en moyen de communication

performants…). Elle nécessite aussi des choix stratégiques importants.

De cela se découle notre problématique que l’on peut résumer dans la question

suivante :

Dans quelle mesure les entreprises marocaines exportatrices des produits agro-

alimentaires ont réussi à mettre en œuvre un marketing international ?

De cette problématique, on peut déduire un certain nombre d’hypothèses telles que:

Est-ce que les entreprises marocaines exportatrices des produits agro-

alimentaires disposent elles d’implantations dans plusieurs pays ?

Les stratégies de ces entreprises sont-elles adaptées aux conditions locales et

aux caractéristiques de marché ?

Ces stratégies sont-elles cohérentes au niveau international?

Vu de multiples différences existant dans les différents marchés, comment

les entreprises adoptent-elles leur stratégies de marketing et leur marketing-

mix ?

Pour mener à bien notre travail de recherche, nous traiterons la partie théorique

et la partie empirique par le biais d’un questionnaire consacré à un échantillon des

entreprises concernées se situant à la région de SOUSS-MASSA-DRAA ; qui est

une des plus importantes dans le développement du secteur agroalimentaire car c’est

une des régions principales en ce qui concerne la pêche et l’agriculture ; en

analysant et interprétant les donnés recueillies.


8

PREMIER CHAPITRE :


9

PRMEIER CHAPITRE : ASPECTS THEORIQUES, DU MARKETING A

L’EXPORT

La majorité des entreprises prennent en conscience qu’elles ne peuvent pas

borner leur terrain d’activité à un seule pays, ainsi le marketing à l’export devient

pour elles un impératif. En effet, elles doivent prendre trois types de décisions.

Premièrement, elles doivent choisir les pays où elles veulent vendre leurs

produits en adoptant pour chacun un mode d’implantation correspondant (réseau de

distribution, bureaux d’études, cession de licence, création des filiales…)

Deuxièmement, elles doivent déterminer dans les pays où elles s’implantent

des stratégies marketing en s’évertuant de concilier deux en harmonie et de la

cohérence des au niveau global.

Finalement, elles doivent adopter des structures et des méthodes d’organisation

propres afin d’assurer une coordination efficaces de leurs activités internationales.

Section 1 : Notion et contexte historique de marketing à l’export

Le marketing connaît, depuis son apparition, un essor qui peut être attribué à

deux phénomènes : la multiplication des produits répondant à une même utilité ; et

le changement du consommateur, plus instable dans son choix, plus individuel dans

son comportement et de mieux en mieux informé.

L’évolution du marketing a suivi plusieurs phases pendant l’histoire, dans ce

premier chapitre on va mettre le point sur le concept du marketing, sa notion et son

évolution en passant par les facteurs qui ont contribuent à la naissance du

marketing international.

I. Notion de marketing international

1. Concept du marketing :

En premier approximation, on peut définir le marketing comme l’ensemble

des moyens dont dispose une entreprise pour vendre ses produits à ses clients d’une

manière rentable. Dira-t- on peut-être, si ce n’est que cela, ce n’est guère nouveau.

Toutes les entreprises, depuis qu’il en existe n’ont-elles pas eu le souci de vendre

leurs produits à leurs clients et n’ont-elles donc pas été amenées à faire du

marketing sans le savoir ?dans un certain sens, c’est vrai : depuis que des hommes


10

et des ont eu besoins, pour vivre, de vendre ce qu’ils produisaient, le marketing a

toujours existé. Mais ce qui a changé depuis quelques décennies, sous l’influence de

divers facteurs économiques, technologies et scientifiques, c’est la manière dont les

entreprises la pratiquent et la conception même qu’elles s’en font.

1.1. Définition du marketing :

Le marketing n'est pas une science, mais s'apparente plus à un art. Il n'existe

pas de « recette-miracle » qui permette de garantir le succès de n'importe quel

produit. Les échecs sont nombreux, même pour les entreprises expérimentées

disposant de moyens importants, et prouvent qu'il n'est guère possible d'imposer de

manière durable un produit ne convenant pas réellement au consommateur.1

Le marketing est l’ensemble des actions destinées à détecter les besoins et

adapter en conséquence et de manière continue la production et la

commercialisation.

Elle repose donc sur trois composantes :

- La détection des besoins : la démarche marketing suppose l’analyse des

marchés, le consommateur étant au centre de l’approche.

- L’adaptation de la production : l’offre de l’entreprise évolue avec les

modifications de l’environnement mais l’entreprise ne fait pas que suivre ses

évolutions, elle cherche à les anticiper pour rester compétitive.

- Un état d’esprit : la démarche marketing suppose une des clients, une

attitude permanente de recherche et d’analyse de leurs besoins qui remet en

cause de manière permanente les produits, les méthodes de l’organisation de

l’entreprise.

1 Yvan Valsecchi. Cours Marketing, 4e édition Février 2013. Editions. Las Cresentinas


11

1. 2. La conception traditionnelle et la conception moderne du

marketing

« Il y a une énigme dans le marketing : c’est l’une des plus vieilles activités de

l’homme mais on le considère aujourd’hui comme la discipline la plus récente

dans la gestion ».

Michel Baker2

Deux différences principales opposent la conception traditionnelle du marketing

à conception moderne : d’une part, son rôle, qui n’était qu’accessoire est devenu

primordial dans la gestion des entreprises ; d’autre part, son domaine qui était étroit,

s’est considérablement élargi.

Figure1 : Tableau récapitulant la conception traditionnelle et la conception

moderne du marketing :

Conception traditionnelle du marketing Conception moderne du marketing

Le marketing est

Accessoire (par rapport à la

production)

Etroit :

Dans son contenu, qui se

limite à la vente et à la

distribution physique et à

la publicité

Dans son champ

d’application (quelques

biens de grande

consommation

Le marketing est

Prééminent (l’actif principal de

l’entreprise est la clientèle)

Large

Dans son contenu qui va

de la conception du

produit jusqu'à l’après

vente

Dans champ d’application

(services, biens

industriels, journaux

églises, partis politiques

etc.)

Source: LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR7ème edition

2 Michael Baker, marketing: theory and practice.

Macmillan, 1976.


12

2. concept d’internationalisation

2.1. Définition

L’internationalisation est une des options stratégiques de développements à la

disposition des entreprises. Dans le cadre de la définition de sa stratégie primaire,

l’entreprise définie ses domaines d’activités : nature de l’activité (spécialisation,

diversification ou intégration verticale) et dimension du domaine (localisation

nationale ou internationale). Long temps conçue comme une partie pratique

défensive de l’entreprise, permettant de répartir les risques sur plusieurs marchés ou

d’échapper à une marche nationale étroite ou saturé, l’internationalisation est

désormais pour les entreprises, en particulier les PME, une modalité de

développement à part entière.

La décision d’exporter ou plus largement de s’orienter vers un développement

international s’appuie donc sur les outils de l’analyse stratégique.

2.2. Le choix de l’internationalisation

La décision d’internationalisation doit prendre en compte des facteurs

déterminants dans ce choix, appelés facteurs de l’internationalisation:

Les facteurs commerciaux :

- L’étroitesse du marché domestique

- La spécialisation de l’entreprise

- La régulation des ventes de l’entreprise : ralentissement de la croissance

économique

- Le cycle de vie international du produit

Les facteurs industriels :

- La recherche d’économies d’échelle

- L’abaissement des coûts de production

- Les facteurs d’environnement

Les facteurs de l’environnement: La multiplication des accords de libre

échange

Les facteurs d’opportunités :

- Une demande spontanée


13

- Une production excédentaire

- La motivation du dirigeant

3. Définitions de base du marketing international

Première définition : Le marketing international regroupe l'ensemble des

techniques marketings utilisés pour faire la promotion d'une entreprise, d'une

marque ou d'un produit à l'étranger mais également la commercialisation.

Deuxième définition : le marketing à l’export vise à définir le potentiel

stratégique de l’entreprise. Il a une double vocation :

Sans référence à un marché donné, il consiste à déterminer la capacité de

l’entreprise à exporter et à affronter les risques inhérents à l’export en

évaluant ses ressources et ses compétences.

Pour un pays donné, il permet d’évaluer les chances de réussite de

l’entreprise sur ce marché en mettant en évidence les forces et ses faiblesses

ainsi que ses avantages compétitifs.

Le marketing international est donc très important car c'est lui qui permet la

croissance de l'entreprise. Lorsque le marché sur lequel l'entreprise se trouve arrive

à la saturation, il faut pouvoir trouver un autre marché demandeur pour continuer à

faire grandir l'entreprise et croître les ventes. La solution est donc de

commercialiser et promouvoir ses produits à l'étranger. Il est même possible pour

les entreprises de ne pas vendre les produits dans le pays dans lequel ils sont

fabriqués et de préférer une exportation dans un pays demandeur.

De plus, le marketing international touche presque toutes les entreprises,

puisque avec l'évolution d'internet et le commerce en ligne, le nombre d'internautes

et d'acheteurs online ne cesse d'augmenter et peuvent être dans le monde entier et

donc à l'international. Toute entreprise ayant un site internet devient en quelques

sortes une entreprise internationale et doit réaliser un marketing international.

Le marketing international comporte trois concepts de base :

Le marketing à l’exportation

Gestion internationale de marketing


14

Standard adapté

3.1. Le marketing à l'exportation

Il consiste pour l'entreprise à exporter ses produits dans le pays cible tout en

réalisant une politique marketing qui soit en totale cohérence avec le pays

d'exportation. Il s'agit donc de réaliser un marketing mix spécifique et différent de

celui réalisé dans le pays d'origine. Certaines techniques marketing sont adaptées

mais seulement dans certains cas précis, c'est-à-dire lorsque la notoriété de la

société n'existe pas dans le pays d'exportation, lorsque la concurrence est trop rude,

lorsque la société souhaite réaliser une stratégie de niche pour vendre son produit et

enfin lorsque les coutumes nous obligent à adapter le type de structure etc.

3.2. La gestion internationale du marketing

Il correspond en réalité à une globalisation de l'application d'un marketing

type dans les pays d'export. Cette stratégie de globalisation est prisée par les

sociétés mondialisées disposant de peu de concurrents, et disposant d'un véritable

avantage produit.

3.3. La standardisation adaptée

La standardisation adaptée est une position intermédiaire entre l'adaptation et la

globalisation, cela permet d'adapter de la meilleure façon le produit pour qu'il

corresponde aux besoins des consommateurs. Cette stratégie permet également une

économie puisqu'elle permet de ne pas tout adapter et d'adapter l'essentiel.

II. Evolution et contexte historique du marketing international

1. Evolution du marketing

Il s’agit de répertorier un certain nombre d’événements majeurs, ou de ruptures

(cinq ou six), ayant jalonné son passé, pour ensuite nous interroger sur son avenir.

Cette réflexion a donc pour but non seulement de faire le point sur l’état actuel

d’avancement du marketing, mais aussi de mieux envisager ses développements à

venir. C’est pourquoi nous avons choisi comme sous-titre «retour vers le futur» en

référence au film de Robert Zemeckis, produit par Steven Spielberg (1985), qui

montre bien à quel point tout choix fondamental passé exerce une influence décisive

sur le devenir d’un individu (dans le film), mais aussi sur celui d’une science de la


15

gestion comme le marketing. Il est inutile de souligner que cette mission constitue

un véritable défi étant donné que l’évolution du marketing ne s’est pas faite de

façon linéaire, mais a été marquée par de très nombreux apports et nouveautés, de

toutes natures et de toutes constitutions. Au final, le tout débouche sur un véritable

écheveau difficile à démêler. Puisque nous parlons ici de «gestion», notre attention

se portera sur la fonction «marketing» et son approche gestionnaire. Nous avons

décidé de mettre de côté la multiplication à l’infini des champs de spécialisation du

marketing. Cela aurait pu constituer, en soi, une tendance lourde de cette évolution.

Cependant, il n’est pas évident que cette dynamique interne se soit accompagnée

d’un discours clair et homogène qui nous aurait conduits à donner une plus grande

cohérence à notre domaine et nous aurait menés vers un point central précis. Ce

faisant, il nous a été possible de dégager un fil conducteur. Mais en plus, nous

redonnons à l’approche gestionnaire la place qu’elle devrait avoir par rapport à la

recherche.

1.1. L’évolution du marketing et de ses techniques

L’utilisation, par le marketing, de techniques avancées et de méthodes

scientifiques est un phénomène relativement récent. Jusqu’au environs de la

seconde Guerre mondiale, le marketing restait une discipline très empirique. Le

souci de rationalité et les méthodes scientifiques qui avaient déjà pénétré largement

dans les domaines de la production et de l’organisation étaient encore absents des

activités dites commerciales de l’entreprise : la vente, la distribution et la publicité

étaient considérées comme des tours de mains fondés exclusivement sur des dons

naturels et sur l’expérience pratiques depuis quelques décennies, le développement

des sciences humaines, celui de la science économique, les progrès de la statistique

et surtout de l’informatique ont permis au marketing de passer peu à peu le stade

artisanal et empirique au stade scientifique et technique, du marketing de masse au

marketing segmenté puis au marketing individualisé.

1.1.1. Le marketing de masse

Le marketing moderne est aux Etats -Unis à la fin de XIXème siècle, avec

l’émergence des marchés des produits de grande consommation. En Europe et


16

particulièrement en France ; les techniques de marketing commencèrent à diffuser,

après la seconde guerre mondiale, à la fin des années 50.

1.1.2 Le marketing segmenté

La concurrence se développant, les attentes des consommateurs se diversifiant,

les entreprises se satisfaisaient de moins d’un marketing de masse indifférencié,

proposant à tous les mêmes produits avec la même communication et la même

distribution. Elles se sont donc mises à segmenter leurs marchés pour mieux servir

les clients différents et pour éviter de se battre, sur touts les fronts, contre tout la

concurrence. Les moyens de communication et de distribution se sont adaptés à la

segmentation de marché. Une connaissance plus précise de l audience de médias de

masse a permis de s’adresser à des cibles particulières avec une efficacité

économique accrue.

Les années 80 ont vu le développement des grandes surfaces spécialisées en

bricolage, mobilier, électroménager, livre et musique, etc.

1.1.3. Le marketing individualisé ou marketing one to one

Pour satisfaire pleinement les clients, il faudrait pouvoir connaitre chacun

d’eux, dialoguer avec chaque personne, faire une offre individualisée. Toutefois,

deux choses contribuent au développement individualisé :

La croissance du secteur des services : la plupart des services requièrent

un contact personnel avec le client ;

Le développement technique de l’informatique et des télécommunications

qui permettant, un coût continuellement décroissant, de gérer des fichiers

importants et qui autorisent désormais, avec Internet de nouvelle formes

de communication interactive.

C’est possible en marketing industriel (marketing de grands comptes) ou les enjeux

financiers et la spécifié des problèmes à résoudre justifient un traitement

personnalisé, c’est évidemment difficile pour les de grandes consommation.

En essayant simplifier sa compréhension, la pyramide suivante permet

d’illustrer l’évolution du marketing :


17

MARKETING DE MASSE indifférencié

MARKETING SEGMENTE

MARKETING INDIVIDUALISE

ou marketing

one to one

Figure 2 : L’évolution du marketing

Source: LENDREVIE-LEVY-LINDON, MERCATOR7eme edition

1.2. Les différentes étapes de l’évolution du marketing

Le marketing connaît, depuis son apparition, un essor qui peut être attribué à

deux phénomènes :

- la multiplication des produits répondant à une même utilité ;

- le changement du consommateur, plus instable dans son choix, plus

individuel dans son comportement et de mieux en mieux informé.

L’évolution de marketing a suivi plusieurs phases.

Du début du 20ème siècle aux années 1950 A cette époque, il suffisait de

produire pour vendre. L’offre était largement inférieure à la demande. Il n’y a aucun

problème de vente. La seule exigence pour l’entreprise était de perfectionner la

qualité technique de ses produits et d’augmenter sa production.

La production domine les aspects commerciaux. Il n’y avait pas besoin d’effectuer

des études de marché, ni d’investir massivement dans la pub.

D’ où le mot de Henry Ford.


18

A partir des années 50, la logique s’inverse, le monde entre progressivement

dans une période de surproduction et de rude concurrence.

Des années 1950 jusqu’à la fin de l’année 70: l’émergence de la fonction

vente, l’offre et la demande de produits s’équilibrent. Cependant, l’apparition de la

concurrence oblige les entreprises à développer des outils et des techniques de

vente. L’objectif est donc maintenant d’écouler la production en développant

l’aspect commercial. Cette période voit apparaître la promotion des ventes,

l’utilisation massive de la pub média et le développement de la grande distribution.

(L’émergence de la grande distribution : rapide historique).

1957 Casino inaugure le libre-service à Nice sous l’enseigne Nica.

1960 Le 3 juin, le premier supermarché Carrefour est ouvert à Annecy. Le

magasin connaît un succès fulgurant. La même année est lancée la première

station-service sous l'enseigne d'un hypermarché. Photothèque Carrefour 1961

Gérard Malliez ouvre le premier supermarché Auchan à Roubaix.

2. Contexte historique du marketing

On peut légitimement se demander pourquoi il est important de comprendre

l’origine historique du marketing. Pour celui qui s’intéresse à l’histoire, le

marketing est certes un objet fascinant et souvent méconnu. Mais au-delà du strict

intérêt intellectuel, pourquoi est-ce souhaitable, voire indispensable, de prendre ce

recul historique ? En tant que managers, étudiants ou citoyens, nous sommes

quotidiennement bombardés d’informations en tous genres... Discerner un fil rouge

dans le fatras des événements, donner un certain sens au cours des choses nous

semble une condition préalable à tout jugement fondé et toute prise de décision

efficace. Il nous semble que comprendre l’origine historique du marketing et ses

évolutions permet cette prise de recul nécessaire à l’action raisonnée. Loin de nous

l’idée de penser que connaître l’histoire permet la prévision. Mais identifier les

grands mouvements du marketing, sans en ignorer les continuités à travers le temps

long, permet assurément d’en tirer des leçons pour l’action, ne serait-ce qu’en

relativisant les «révolutions » que l’on annonce chaque jour.


19

Le marketing est une pratique de management ancienne dont les racines plongent au

moins au 19ième siècle, les origines modernes étant plutôt situées entre 1880 et

1930. Il s’agit d’une très bonne nouvelle dans le sens où le marketing est une

pratique dont le riche passé mérite d’être étudié… . Toutefois, avant d’en présenter

l’organisation, il nous semble important de préciser de quelle manière nous avons

souhaité appréhender ce vaste sujet.

Le marketing, en tant qu'adaptation de la production et de la distribution des

biens en prenant en compte les facteurs psychologiques qui expliquent soit l'achat

d'un produit, soit sa prescription, soit son rejet, naît en réaction à la pensée

économique classique qui, au XIXe siècle, était incapable de résoudre les problèmes

provoqués par la rapide croissance de l'économie notamment en Allemagne et aux

États-Unis.

Néanmoins, le marketing moderne n’était pas propagé en Europe qu’après la

seconde guerre mondiale. Nous sommes remontés, cependant, plus en avant pour

signaler les innovations majeures de la distribution en Europe au XIXe siècle, et

pour noter les débuts de marketing qui se firent aux Etats- unis.

Comprendre la notion, l’origine historique et les évolutions du marketing

depuis près de deux siècles permet une prise de recul nécessaire à l’action… ne

serait-ce qu’en relativisant les «révolutions » qui sont annoncées chaque jour. En

effet, les travaux d’historiens montrent clairement que l’origine du marketing n’est

pas exclusivement américaine et que cette origine ne date pas des années 1950. Le

marketing est une pratique ancienne dont les racines remontent au moins au 19ième

siècle et dont les origines modernes sont situées entre 1880 et 1930, avec la volonté

des entrepreneurs de développer activement leurs marchés.

http://www.clubmarketing.fr/wiki/Distribution_%28commerce%29

http://www.clubmarketing.fr/wiki/XIXe_si%C3%A8cle

http://www.clubmarketing.fr/wiki/Allemagne

http://www.clubmarketing.fr/wiki/%C3%89tats-Unis


20

Section 2 : les dimensions stratégiques du marketing à l’export

La plupart des principes du marketing sont universellement applicables.

Cependant, l’environnement dans lequel les politiques marketings sont mises en

œuvre peut changer considérablement d’un pays à l’autre en fonction de

l’environnement économique, politique réglementaire, social et culturel. Les outils

et les méthodes ne peuvent pas êtres totalement transposés d’un pays à l’autre. Les

choix de l’entreprise seront fonction de son degré d’internationalisation, des

marchés sur lesquels elle veut intervenir.

I. la dimension de l’analyse

1. L’environnement international

1.1 Principes de l’environnement international

Depuis 1945, à la faveur du développement des échanges internationaux, les

nations sont devenues interdépendantes. La mise en place d’un cadre institutionnel

favorable aux échanges a accéléré le processus de mondialisation sans toutefois

supprimer les frontières et les différences entre les nations. L’environnent

international est de plus en plus complexe et instable et son analyse est

indispensable pour une entreprise qui souhaite se développer à l’international. En

particulier, elle doit apprécier le niveau de risque de ces pays cibles.

1.2 . La démarche de l’environnement international

1.2.1. L’environnement économique

a. la notion de mondialisation

La mondialisation peut se définir comme le processus par lequel les

échanges des biens et des services, capitaux, hommes et cultures se développent à

l’échelle de la planète et en créant des interactions de plus en plus fortes entre les

différentes parties du monde. Processus ancien, il s’accélère dans la seconde moitié

du XXe siècle grâce aux révolutions techniques majeures dans le domaine des

transports, de l’informatique, des télécommunications et grâce des choix politiques

et économiques qui ont favorisé l’ouverture des marchés.la mondialisation se

caractérise par :


21

- l’intensification des échanges des biens, qui progressent plus vite que la

production mondiale ;

- une organisation internationale des productions, avec des stratégies

d’implantation des firmes définies en prenant en compte des critères

internationaux (débouchés, coûts…) ;

- des flux des capitaux très importants circulant entre places financières

internationales par l’intermédiaire d’institutions financières qui collectent et

placent des capitaux dans le monde entier.

b. Les indicateurs de la mondialisation

Divers indicateurs permettent de mesurer à la fois l’intégration

internationale d’un pays et ses performances commerciales.

La balance commerciale qui comptabilise l’ensemble des échanges de biens

(importations et exportations) est la première source d’information.

Des indicateurs synthétiques peuvent êtres calculés :

Figure 3 : Les modes du calcul des indicateurs synthétiques

Indicateurs Mode du calcul Utilité

Solde commercial Exportations- importations Indicateur de la

compétitivité économique

Taux de

couverture

Exportation x 100 / Importation

Mesure l’équilibre des

échanges et permet les

comparaisons dans le temps

et entre pays

Effort à

l’exportation ou

propension à

exporter

Exportation x100/ PIB

Indique l’importance de

l’exportation dans la

production nationale


22

Degré d’ouverture

(Exportations+importations /2 /

PIB) x 100

Mesure la dépendance du

pays vis-à-vis de l’extérieur

Taux de

pénétration

Importation x 100/PIB

+importations– exportations

Mesure la dépendance

commerciale

Part de marché Exportations du pays

x100/Demande mondiale

Analyse la performance d’un

pays sur le marché mondial

Termes de

l’échange

Indice des prix des exportations

x 100 /Indice des prix des

importations

Indique une amélioration

(s’il est >100) ou une

détérioration (s’il est <100)

des termes de l’échange

Solde des

investissements

directs à l’étranger

Investissements nationaux à

l’étranger/Investissements

étrangers sur le territoire

national

Evalue les opérations en

capital des entreprises

multinationales

Source: Corinne PASCO-BERHO, Marketing international

c. Le cadre de la mondialisation

De multiples organisations internationales, mises en place après la

seconde guerre mondiales ont créé un climat favorable au développement des

échanges internationaux.

L’OMC (organisation internationale de commerce) joue un rôle majeur

parmi elles.

Créée en 1995, cette institution veille au respect des accords multilatéraux et

organise des négociations multilatérales s pour poursuivre le mouvement de

libéralisation du commerce mondial dans le respect des règles d’une concurrence

loyale. Elle est dotée d’un organe de règlement des différents et de surveillance de

la mise en œuvre de décisions.

Plusieurs accords ont été gérés par l’OMC :

Accord général sur les tarifs douanier et le commerce (GATT).


23

Accord général sur le commerce des services (AGCS ou GATS en anglais).

Accord sur les aspects de propriété industrielle qui touchent le commerce

ADPIC ou TRIPS en anglais).

Accord sur les mesures les obstacles sanitaires et phytosanitaires (SPS).

Accord sur les obstacles techniques liés au commerce (AOTC ou TBT en

anglais).

Accord sur l’agroalimentaire.

Des organismes financiers tels que le FMI, la banque mondiale ou la BERD

contribuent en particulier au rééquilibrage des déficits de balance des paiements,

au financement des pays du tiers-monde et de certains projets d’investissements.

Les accords régionaux et bilatéraux se multiplient et contribuent à la

régionalisation des échanges mondiaux et à la constitution des blocs régionaux.

On distingue 5 niveaux d’intégration régionale :

Figure 4 : Les cinq niveaux d’intégration régionale :

Zone de libre-échange

Zone dans laquelle les marchandises circulent

librement,3 chaque pays conservant son système

douanier envers les pays tiers

Union douanière

Zone de libre-échange accompagné de l’adoption d’un

tarif et d’une politique commerciale communs à

l’égard des pays tiers

Marché commun Union douanière complétée par la libre circulation des

personnes, des services et des capitaux

Union économique Marché commun doublé d’une harmonisation des

politiques économiques

Intégration économique Marché économique doublé de l’unification des

politiques et sociales


3 Absence de barrières tarifaires et non tarifaires


24

d. Les acteurs de mondialisation

Le tableau suivant résume les acteurs principaux de la mondialisation et les

stratégies adoptées par chacun d’eux.

Figure 5 : Les acteurs de mondialisation

Acteurs Stratégies

Etats

Recherchent à développer l’attractivité de leurs

territoires par le biais des politiques publiques

d’infrastructures et d’éducation et en garantissant la

sécurité politique et économique, ainsi que la stabilité

juridique et financière

Firmes multinationales

FMN

Réalisent les investissements directs à l’étranger

(IDE) et mettent en concurrence les territoires dans le

cadre de leurs décisions d’implantation et de

délocalisation en fonction d’une stratégie globale de

production.

Organisations

non gouvernementales

ONG

Sont un agent majeur dans le domaine humanitaire,

droits humains, de l’environnement, de l’aide au

développement et se posent souvent en contre-

pouvoir aux Etats et aux FMN.

Acteurs de la finance

mondiale

Banques, fonds de pension, investisseurs

institutionnels font circuler l’argent entre financeur et

emprunteur,…

Autres acteurs

PME, individus par leurs choix de consommation et

d’approvisionnement son aussi des acteurs de

mondialisation.



25

1.2.2. L’environnement géopolitique

L’analyse géographique permet de comprendre la relation entre l’espace et le

politique. A partir de multiples éclairages : facteurs géographiques, politiques,

économiques, idéologiques et religieux. Elle permet de fournir des de

compréhension des individus et de peuples, de la situation et des enjeux du monde

actuel.

a. Les grilles d’analyse géopolitiques

Figure 6 : Les dimensions de l’analyse et leurs indicateurs

Dimension de l’analyse Indicateurs

Géographie physique Contraintes climatiques

Risques naturels

Accès aux ressources énergétiques

Accès aux ressources alimentaires

Accès à l’eau

dotation en infrastructures

Situation politique et institutionnelle Etats

Frontières

Organisation interne des Etats

Régimes politiques

Géographie humaine Démographie

Revenus

Santé

Habitat

Condition de vie

Accès à l’éducation

Indicateurs de développement humain

Culture Langues

Religions



26

b. Les risques pays

Le risque pays est une notion clés pour toute les entreprises ayant des

activités à l’international, que ce soit une activité commerciale ou en tant

qu’investisseurs.

Le risque pays peut être à l’origine de nombreux sinistres : défaut de paiement de

l’acheteur, interruption de contrats, dommages matériels, problèmes de sécurité

pour les biens et les personnes expatriées, confiscation…

Ces risques doivent donc être anticipés et régulièrement réévalues par l’operateur du

commerce international.

1.2.3. L’environnement juridique

L’environnement juridique et complexe à appréhender à l’international car il

n’existe pas de droit international à proprement parler. Profondément ancré dans les

cultures par ses racines historiques. Des droits nationaux peuvent cependant se

rattacher à des grandes familles juridiques même si certains pays relèvent des

systèmes mixtes.

Cependant, il existe un certain nombre de traités international qui assurent les

transactions entre les pays signataires (convention sur la vente internationale, sur le

transport…).

Grace à l’intermédiation de la Chambre de Commerce International, les

milieux des affaires ont mis en place un cadre commun (appelé : lex mercatoria)

permettant de régler les problèmes juridiques répétitifs dans le cadre des échanges

internationaux.

2. Les stratégies internationales de l’entreprise

La stratégie peut se définir comme le choix des domaines dans lesquelles

l’entreprise s’engagera sur le long terme pour atteindre des objectifs. Elle consiste à

faire des choix d’allocation de ressources (financières, humaines, technologiques,

etc.).

L’orientation stratégique permet d’apprécier la capacité concurrentielle de

l’entreprise et l’intérêt du domaine d’activité. Plusieurs modèles proposés des


27

cabinets américaines de conseil (BCG, McKinsey) mesurent la position

commerciale et l’attrait de l’activité.

La décision d’internationalisation doit prendre en compte des facteurs déterminants

dans ce choix, appelés facteurs de l’internationalisation : des facteurs commerciaux,

industriels, de l’environnement et d’opportunité.

2.1. Les motifs d’internationalisation

2.1.1. Les facteurs commerciaux

L’étroitesse du marché national ou sa saturation

Un petit marché intérieur pousse les entreprises nationales vers les marchés

étrangers. De même, une concurrence très forte sur la marche locale, des débouchés

faibles, un marché à la croissance ralentie incitent les entreprises à prospecter les

marchés étrangers.

La spécialisation de l’entreprise

Une entreprise fortement spécialisée trouvera rarement sur son marché

domestique les débouches suffisants pour permettre son développement. Elle

cherchera sur les marchés extérieurs de nouveaux relais de croissance.

La régulation des ventes de l’entreprise

L’internationalisation permet de limiter la saisonnalité des ventes et

d’amortir les chocs conjoncturels.

Le cycle international du produit

L’exportation permet de rallonger la durée du vie d’un produit en profitant

du décalage de niveau de développement économique et des différences dans les

habitudes d’achat. Par ailleurs, certaines phases du cycle de vie des produits

favorisent l’internationalisation : un produit en phase de croissance sera exporté

pour permettre de bénéficier d’économie d’échelle, un produit en phase de maturité

sera produit à l’étranger pour servir les marchés locaux et profiter de coûts

avantageux.


28

2. 1.2. Les facteurs industriels

La recherche d’économie d’échelle

L’élargissement des débouchés permet à l’entreprise d’améliorer sa

compétitivité prix en bénéficiant des avenages de la production en grande quantité.

L’abaissement des couts de production

L’investissement à l’étranger permet de bénéficier de coûts de production

réduits, d’un meilleur accès aux ressources en matières premières ou en capitaux, de

tirer parti de réglementations moins contraignantes en matière fiscale, sociale,

environnementale…

2.1.3. Les facteurs d’environnement

Le décloisonnement des marchés, la multiplication des accords de libre-

échange et des accords commerciaux régionaux contribuent, avec l’OMC, au

développement des échanges internationaux et facilitent la mise en œuvre des

stratégies d’internationalisation par les entreprises.

2.1.4. Les facteurs d’opportunités

Une demande spontanée

Une sollicitation lors d’un salon peut amener l’entreprise à adopter une

démarche plus rationnelle d’internationalisation.

Une production excédentaire

La motivation du dirigeant

Elle est essentielle et déterminante dans le choix d’adopter une stratégie

d’internationalisation. Le profit du dirigeant, sa formation, son expérience vont en

grande patrie donner l’impulsion d’une telle stratégie.

2.2. Les stratégies export

L’entreprise peut choisir entre deux types de stratégie géographique :

1) Une stratégie de dispersion géographique : l’entreprise s’installe

rapidement sur un grand nombre de marchés quitte les abandonner s’ils

n’apparaissent pas rentables ;


29

2) Une stratégie de concentration géographique : l’entreprise alloue ses

ressources à un petit nombre de marchés sur lesquels elle cherche à

s’enraciner.

Ces stratégies se combinent à celles de couverture de marché à savoir, choix

d’une concentration sur un petit nombre de segments de clientèle ou au contraire de

se disperser sur un grand nombre de segments.

Figure 7 : Les choix stratégiques export

Segments

Produits

Concentration Dispersion

Concentration Double concentration Stratégie géo centrée

Dispersion Segmentation

transnationale

Diversification


Elles supposent cependant un certain nombre de conditions de mise en œuvre que

résume le tableau suivant :

Figure 8 : Les conditions de mise en œuvre des stratégies export

Segments

Produits

Concentration Dispersion

Concentration - Segments

suffisamment

importants et stables

- Avenages à tirer des

économies d’échelle

importantes

- Stade de démarrage

de

l’internationalisation

mais il ya la des

possibilités de

profiter des

économies d’échelle

Dispersion Forte spécialisation de

l’entreprise mais homogénéité

des besoins au niveau mondial

et régional

- Importantes

ressources de

l’entreprise



30

Les choix stratégiques de l’entreprise qui s’internationalise la conduisent à adopter

des modes de management différents.

Ces choix permettent de classer les entreprises en quatre catégories:

- Ethnocentrique: opérations internationales secondaires par rapport aux

opérations domestiques

- Polycentrique: Filiales indépendantes dans chaque pays

- Régiocentrique: filiales autonomes au niveau régional

- Géocentrique: Filiales au niveau mondial (multinational)

Ex: Général Motors dont les activités internationales ont été longtemps par

pays, sont désormais organisés par région (Europe, Asie, moyen orient etc.).

En 1997, les opérations fonctionnent comme une seule unité intégrale.

2.3. Le diagnostic export

Le diagnostic export a une double vocation :

- Sans référence à une marché donné, déterminer la capacité de

l’entreprise à faire aux difficultés inhérentes à l’internationalisation et

à gérer l’exportation ;

- Pour un pays donner, évaluer les chances du succès des couples

produits/ marchés.

Le choix d’une stratégie est précédé par une phase de diagnostic interne (forces et

faiblesses) et diagnostic externe (opportunité et menace).

Le diagnostic export consiste à:

Déterminer la capacité de l’entreprise à exporter

Evaluer les ressources et les compétences

Evaluer les chances de réussite et les avantages compétitifs

Une analyse fonctionnelle de l’entreprise se fait pour mesurer le degré de savoir

faire international de l’entreprise:

La capacité de production: Capacité excédentaire, production adapté à

l’environnement international et production livrable dans les délais


31

La capacité financière: Investissement suffisant, Besoin en fond de

roulement et évaluation des risques de non paiement

Les compétences organisationnelles et personnelles: Personnel formé et

compétent pour bien négocier et un bon relationnel pour mobiliser les

différents partenaires (banque, transporteurs etc.)

Compétences Marketing et logistiques: Intelligence économique,

combinaison optimale des 4P, maitrise des opérations de logistique etc.

2.3. 1. Diagnostic stratégique

Par le diagnostic stratégique, on peut analyser la compétitivité de l’entreprise

sur les marchés extérieurs.

La compétitivité consiste à être capable de faire face durablement à la

concurrence. Elle s’agit de mettre en évidence des compétences distinctives de

l’entreprise sur ce marché et de comparer son expérience et ses capacités aux

exigences de marché.

On distingue entre deux de compétitivité :

1) La compétitivité technologique : elle est mesurée par le degré de nouveauté

utilisé, par sa capacité à innover et à s’adapter aux évolutions

technologiques.

2) La compétitivité commerciale : elle est mesurée la capacité de l’entreprise

d’adaptation de l’offre au marché visé et par sa capacité de faire mieux que

la concurrence sur les différentes dimensions du plan marchéage (les 4 P).

2.3.2. Diagnostic fonctionnel

Le diagnostic fonctionnel conduit à la l’élaboration des profits d’entreprise

chaque critère fait l’objet d’une notation sur une échelle allant de 1 à 5 selon son

degré de maitrise (1pour une faible maitrise, 5 pour une forte maitrise). En joignant

les points d’évaluation l’entreprise obtient une image de sa situation par rapport aux

critères choisis.

La cotation de la performance de l’entreprise dans les différents domaines de

l’analyse est souvent une étape très délicate. La difficulté consiste dans la fixation

d’une échelle de valeurs. L’entreprise doit s’appuyer sur les indicateurs précis et


32

rationnels et/ou la confier un observateur neutre, si possible, extérieurs à

l’entreprise.

La croissance des compétences distinctives de l’entreprise avec les exigences

concurrentielles peut être mise en évidence dans une matrice.

Pour envisager d’aborder un marché étranger sans handicap, l’entreprise ne doit pas

avoir des points faibles du point de vue des facteurs clés de succès. Ses chances de

réussite augmentent avec le degré de matrice de ces facteurs et quand existe un

avantage sur la concurrence.

Figure 9 : Le positionnement compétitif

Degré de maitrise

Exigences de marché

Faible Fort

Avantage concurrentiel Service après-vente

Facteur clés du succès Prix Produit innovant

Compétence peu valorisée Marque nationale


3. Les approches et enjeux du Marketing international

3.1. Les approches du Marketing international

Trois approches du concept de Marketing international sont concevables selon

le choix de l’entreprise:

1) Le marketing de l’exportation: consiste à prolonger à l’étranger une politique

fructueuse sur le marché national. L’entreprise adapte une politique testée et

réussie sur son marché domestique aux exigences des marchés étrangers

2) Le marketing pluri-domestique: l’entreprise engage sur chaque marché

étranger des politiques Marketing différentes

3) Le marketing international global: l’entreprise attaque le marché mondial à

l’issue d’une démarche de segmentation internationale des marchés. L’entreprise

alloue des ressources pour chaque segment de marché.


33

3.2. Les enjeux du Marketing international

Le concept de Marketing global est apparu dans les années 80; il prône une

structure considérant le monde comme un seul marché.

Les facteurs expliquant le développement du Marketing international sont :

1) L’évolution technologique des produits et raccourcissement du cycle de vie

du produit ;

2) Le développement rapide des besoins des consommateurs ;

3) Le développement des moyens de communication et apparition ;

4) Les visions stratégiques de l’entreprise: couple risque/rentabilité ;

Le choix de l’internationalisation pose le dilemme adaptation/standardisation à

l’entreprise:

Standardisation: décision consistant à adopter les mêmes politiques

mercatiques sur le marché national pour générer des économies de coûts non

négligeables et faciliter la gestion des opérations.

Adaptation: personnalisation des stratégies mix selon les marchés ciblés

pour répondre mieux aux besoins des consommateurs.

Le développement de l’automatisation4 et des formes de production flexible

permettent aux entreprises de bénéficier à la fois des avantages de la standardisation

et de l’adaptation.

4. L’approche des marchés étrangers

4.1. Les différents types d’étude des marchés étrangers

On distingue 3 catégories d’études de marchés selon les objectifs souhaités:

1) Les études générales et exploratoires: pré étude de marché qui a pour but de

faire apparaître des groupes de pays classés par priorité de prospection à partir

de certains critères:

Les critères d’accessibilité: obstacles tarifaires, non tarifaires facteurs

physiques, politiques, économiques ;

4 De plus de l’automatisation, la machine remplace certaines activités du cerveau humain, il peut corriger,

choisir, décider…


34

Les critères de potentialité: il s’agit d’évaluer la situation économique d’un

pays, son niveau de développement et ses perspectives de croissance mais

également évaluer la situation de la demande locale ;

Les critères de sécurité: les risques liés à la situation politique d’un pays ne

doivent pas être négligés ;

A partir des informations fournies par la pré-étude, l’entreprise dresse un tableau

comparatif des marchés. Dans ces tableaux, on trouve des critères faisant l’objet

d’une notation allant de la situation la plus défavorable à la situation la plus

favorable.

2) Les études sur la structure et le fonctionnement d’un marché étranger:

Connaître le marché nouveau, et identifier ses principaux acteurs:

a) Demande: Evaluer la consommation actuelle du produit, et son évolution sur

les dernières années et envisager les tendances à venir

Concurrence: Evaluer la production locale et son évolution dynamique, - - les parts

de marché respectives, les tendances industrielles, les importations et leur évolution

dynamique et les principaux pays d’origine.

b) Prix: le prix pratiqué sur le marché, les marges de distribution, les conditions

de vente, le prix d’acceptabilité par les consommateurs ;

c) Distribution: la nature des canaux de distribution, les services rendus par les

distributeurs et la structure des coûts de distribution ;

d) Communication: les pratiques de la concurrence en matière de

communication commerciale; les moyens disponibles pour l’entreprise et

leurs coûts ;

e) Environnement légal et administratif: Produit (normes, protection des

marques et brevets etc..), - emballages et étiquetages (conception, recyclage,

mention obligatoires etc.), -conditions de vente (contrôle des prix et des

marges) ;

3) Les études sur un des éléments du plan de marchéage: Elles prennent

souvent la forme de tests permettant de mesurer la réaction probable du marché.


35

Ces études peuvent prendre plusieurs formes : quantitatives, qualitatives ou

documentaires.

4.2. Le déroulement des études de marché

1) la formulation du problème

Il s’agit d’identifier le problème à résoudre et de rechercher ses origines possibles

ou de déterminer la décision à prendre. L’objet de l’étude sera de valider les

intuitions à retenir.

2) le projet d’étude

Il décrit les caractéristiques de l’étude et les procédures à employer. Le projet

comprend :

a) Le choix de la méthodologie et des données à collecter : découper les

questions en sous questions plus claires.

b) Les méthodes sélectionnées pour recueillir les informations: sélection des

sondés, la taille de l’échantillon etc.

c) Les techniques de traitement des informations collectées ;

d) Le calendrier des opérations.

e) Le budget de l’étude ;

4.3. Les responsabilités de l’étude de marché étranger

La réussite de ces études de terrain est conditionnée par plusieurs choses :

- accès aux sources d’informations ;

- adaptation des techniques de recueil des données ;

- compréhension du contexte environnemental ;

- adaptation de l’étude aux besoins et aux contraintes de l’entreprise ;

Ces études requièrent un budget important et demandent des compétences

particulières. C’est pourquoi elle se pose la question, doit elle réaliser l’étude par

elle-même ou la confier à des intermédiaires. Ce choix doit être basé sur plusieurs

critères:

les compétences techniques, linguistiques et culturelles ;

le coût de réalisation de l’étude ;


36

4.4. Les méthodes de prévision de la demande

Pour estimer la demande, l’entreprise dispose de plusieurs méthodes ;

4.4.1. Les méthodes qualitatives

1) des opinions d’experts et de consultants ;

2) le raisonnement par analogie avec des produits ou des marchés proches;

3) Les résultats de ces études peuvent être erronés car sont souvent

intuitives.

4.4.2. les méthodes statistiques de projection

Elles s’appuient sur des données du passé pour prédire l’avenir

4.4.3. les méthodes causales

Ces méthodes permettent de relier mathématiquement des phénomènes qui

entretiennent entre eux des relations de cause à effet et de prévoir l’évolution de la

variable dépendante.

4.4.4. les méthodes expérimentales ou tests

La méthode des marchés témoins a pour objet de prévoir en termes de parts

de marché ou de volume de ventes les effets d’une politique commerciale sur un

produit existant ou de déterminer les chances de réussite d’un produit.

Le test est réalisé sur une zone géographique restreinte mais représentative du

marché total.

II. La dimension d’action

1. La politique de produit internationale

Le produit est une variable clé de la stratégie marketing de toute entreprise, aussi

bien sur le marché domestique que sur les marchés étrangers :

Il influence les objectifs et stratégies de l'entreprise ;

Il véhicule son image de marque ;

Il influence les autres variables du marketing mix (prix, communication et

distribution) ;

Il détermine la clientèle et les concurrents de l'entreprise ;

Il influence la production et les programmes de R&D de l'entreprise ;


37

La première chose que l'entreprise exportatrice devra savoir, c'est si son produit est

compatible sur le marché.

Les résultats des études de marché permettront d’adapter les choix stratégiques les

plus profitables à savoir: adaptation ou standardisation.

Le sucées d’implantation dans un marché étranger est inhérent à une analyse

critique du produit tant au niveau technique que commercial.

1.1. L’analyse des contraintes

a. Les contraintes techniques:

1) L’analyse du produit sur le plan technique doit être élaborée quel que soit le

secteur d’activité de l’entreprise.

2) Cette analyse comporte une dimension normative complétée par la prise en

compte d’autres exigences techniques.

3) L’intégration des exigences techniques normatives d’un produit dans la

chaine de production limite les pertes de temps et d’argent.

a. L’entreprise est confrontée aux normes techniques soit environ

800000 dans le monde.

4) Le non respect des normes obligatoires peut causer:

Interdiction de pénétrer le marché

Retrait immédiat des matériels et d’éventuelles amendes et poursuites

Impossibilité de participer aux appels d’offre

5) Les entreprises doivent mettre en place un système de veille afin de suivre

les évolutions des normes applicables sur leurs principaux marchés.

b. Les contraintes commerciales:

1) La commercialisation des produits suppose une identification rapide des

produits par le consommateur.

2) la dénomination commerciale doit garantir le respect de certaines

caractéristiques:

Définition légale qui s’appuie sur un texte réglementaire (médicaments

etc.)


38

Code d’usage émanant d’un centre technique ou d’un syndicat

professionnel ;

Impossibilité de participer aux appels d’offre ;

3) Les entreprises peuvent soit utiliser la marque utilisé sur le marché

domestique, soit en choisir plus adaptée au marché international soit utiliser

la marque de son distributeur.

4) Le choix de la marque internationale doit respecter les mêmes règles du

choix de la marque national et peut faire l’objet d’une protection

internationale.

5) L’étiquetage qui apporte des renseignements doit également respecter les

règles en vigueur sur le marché international.

1.2. La recherche de la qualité

La qualité dans l’entreprise permet de réussir et de conforter sa position, les

couts du non qualité couteront trop cher à l’entreprise, les livraisons sans défauts

d’un produit adapté, une communication qui le fait savoir dotent l’entreprise d’une

image de qualité.

Un système complet de maitrise de la qualité suppose le repérage et l’analyse

des inconvénients ressentis par le client à l’usage du produit ; ainsi la défectuosité

d’un bien engage la responsabilité du fabricant dans plusieurs niveaux :

1) Attaque en justice et paiement d’amendes

2) Mauvaise réputation transmise s le milieu international

….

L’obtention de la qualité nécessite une mobilisation de l’entreprise et une

motivation du personnel. Cette qualité exige:

1) La stylique: Facteur de compétitivité

2) L’analyse de la valeur: adaptation du produit aux besoins avec un cout

minimum.

3) L’assurance qualité: Une certification adaptée aux normes internationales

en vigueur (ISO 9000) serait un atout favorable pour l’entreprise.


39

Assistance

technique

1.3. Les prestations liées au produit

Les prestations liées au produit contribuent à se différencier par rapport aux

concurrents et à fidéliser la clientèle.

Figure 10 : Conditions d’utilisation du produit à l’export

En s’appuyant sur un certain nombre de d’actions telles que :

a. Prendre en compte les conditions d’utilisation du produit pour prendre

en charge la formation des utilisateurs

b. L’assistance technique liée au produit depuis l’installation jusqu’à

l’utilisation

c. Une bonne documentation doit être: claire, respectant les normes des

notices d’utilisation, protégeant le savoir faire de l’entreprise et

traduites en plusieurs langues ;

d. Organiser une maintenance permettant le rétablissement d’un bien selon

les besoins des utilisateurs (SAV).

2. La politique de prix internationale

2.1. Les informations nécessaires

La fixation d’un prix de vente export se base sur une démarche de collecte

des informations au sein de l’entreprise et sur le marché afin de définir un prix

respectant la relation Win-Win, les études de marché élaborées fournissent des

Niveau de formation des

utilisateurs

Documentation Technicité du

produit

Condition

d’utilisation

du produit


40

renseignements sur : la demande, le prix psychologique, la concurrence, les

distributions, l’accessibilité et la réglementation.

L’évaluation du cout de revient export qui repose sur une connaissance

parfaite des incoterms qui sont des éléments du contrat de vente indiquant le partage

de la responsabilité et du risque entre l’acheteur et le vendeur (transport,

dédouanement, assurance …)

Ex: Une entreprise marocaine vend un produit à une entreprise japonaise.

Au cours du transport par mer, la marchandise est détruite. Le vendeur a

rempli ses obligations contractuelles si le contrat est conclu selon in

incoterm du groupe C. En revanche, en cas d’utilisation d’un incoterm du

groupe D, ce vendeur n’a pas exécuté n’a pas exécuté son contrat qui lui

oblige de faire parvenir la marchandise à sa destination finale.

2.2. Les composantes du cout de revient export

Le cout de revient export complet qui incorpore les frais suivants:

2.2.1. Cout de production des produits vendus à L’export

Cout de production des produits vendus au Maroc

Frais d’adaptation au marché (contraintes techniques et commerciales)

2.2.2. Cout de revient du produit export départ Maroc

Cout de distribution export

Autres couts hors production

2.2.3. Cout de revient export complet

Frais de commercialisation

Frais financiers et de couverture des risques

Frais d’élaboration des documents

2.3. Les facteurs de détermination du prix de vente export à partir

des couts

Le coût complet ou le full costing: méthode consistant à sommer la totalité

des cous précités et ajouter la marge de profit espérée. A partir de là, on fait une

comparaison avec les prix locaux pour voir où on se situe.


41

Le coût marginal ou direct costing: consiste à ne prendre en compte que les

seules charges variables, qu’elles soient directes ou indirectes, pour le calcul des

coûts et à gérer à partir de la marge sur coût variable.

Ex: Lorsque l’entreprise dispose d’une capacité de production excédentaire

et qu’elle assure grâce à ses commandes actuelles la couverture des frais

fixes, elle peut fixer le prix d’offre de toute commande supplémentaire au

niveau de son coût marginal, c’est-à-dire la variation des charges causé par

l’accroissement de la production. La méthode du point mort: permet

d’estimer, pour plusieurs hypothèses de prix, les quantités minimas à vendre

pour ne pas perdre d’argent. L’entreprise détermine son seuil de rentabilité

minimum, C’est-à-dire le niveau d’activité minimum permettant de couvrir

les charges.

2.4. Les facteurs de détermination du prix de vente export à partir

du marché

La fixation du prix à partir de la demande:

L’entreprise devra tenir compte de l’élasticité de la demande par rapport au

prix.

La sensibilité due la demande par rapport au prix est variable d’un marché à

un autre marché.

Le prix d’acceptabilité de la demande internationale doit être également

analysé pour situer le prix psychologique « ce que vaut le produit selon les

consommateurs ».

La fixation du prix de vente à partir de la concurrence

Fixer le prix de vente en fonction des prix de la concurrence

L’entreprise détermine la structure de la concurrence internationale

(Oligopole, monopole, monopolistique ou pure et parfaite)

L’entreprise peut soit s’aligner au prix de la concurrence, soit être plus

compétitive avec un prix bas ou pratiquer un prix supérieur pour des raisons

de positionnement, d’image et de stratégie (écrémage)

L’entreprise doit coordonner les prix pratiqués dans les différents pays.


42

3. La politique internationale de distribution

3.1. Les canaux de distribution

La distribution à l’international doit être organisé à travers les meilleurs

itinéraires et ce selon le type de produit:

Les produits à usage professionnel privilégiant le plus souvent des circuits

courts et à supprimer les points de vente permettant un contact direct entre le

fabricant et le client.

Les produits destinés aux particuliers exigeant des circuits longs et plus de

point de vente.

Le type de point de vente choisi prendra en considération certains critères

comme: la surface de vente, le degré de spécialisation, la technique de vente

utilisée etc.

L’entreprise choisit entre 3 formes d’organisations commerciales dont chacune

correspond à une image dans l’esprit du consommateur du pays visé.

1) Le commerce intégré: qui comprend la fonction de gros et de détail à la

fois.

2) Le commerce associé: comprend des détaillants indépendants qui gèrent

collectivement tout ou une partie de leurs achats.

3) Le commerce indépendant: point de vente dans lequel le commerçant

assume seul la responsabilité de ses achats.

3.2. Le choix en matière de distribution

L’entreprise choisira le circuit de distribution suivant les objectifs suivants:

a) Obtenir un certain volume de vente et de profit

b) Parvenir à un certain taux de pénétration du marché

c) Dispose d’une assistance et de sévices à la vente

d) Atteindre un objectif de rentabilité des investissements

Ce choix est soumis également à des contraintes:

a) Contraintes liées au produit: poids, taille, durée de conservation etc.…

b) Contraintes liées au marché cible: nombre de consommateurs, répartition

géographique, habitudes d’achat.


43

c) Contraintes liées à l’appareil commercial existant: Chaque pays a son

appareil commercial, avec une structure et des usages propres.

d) Contraintes légales et réglementaires: certains circuits sont obligatoires

pour certains produits (médicaments).

e) Contraintes financières: la correspondance des ressources de l’entreprise

au cout de mise en place des circuits

Trois types de couverture du marché sont envisageables:

1) La distribution intensive ou de masse: consiste à vendre à tout

commerçant qui souhaite revendre le produit. Les fabricants de grande

consommation adoptent volontiers cette démarche. Les inconvénients sont

(cout élevé, image détérioré, gestion lourde etc.)

2) La distribution sélective: l’entreprise limite le nombre de détaillant

espérant établir avec eux des relations plus fortes de coopération. La

sélection des revendeurs se base sur des critères tels que la surface

financière, la taille, leur image, qualité de service etc.…

3) La distribution exclusive: l’entreprise n’autorise qu’un seul commerçant

d’une zone donnée à commercialiser le produit. L’entreprise s’engage à ne

livrer que le distributeur et le distributeur s’engage à ne vendre que les

produits de l’entreprise. La concession et la franchise est un mode d’accès

typique de la distribution exclusive.

3.3. Les modes d’accès aux marchés étrangers

Le choix d’une forme d’implantation à l’étranger est une décision importante

qui doit être prise en considération de:

Des objectifs de l’entreprise et leur hiérarchisation (courte ou longue durée,

stratégie commerciale ou stratégie productive).

Les ressources et les compétences de l’entreprise: certains modes de

présence sont plus couteux et engageante que d’autres.

La nature du produit à vendre: produit transportable, périssable, technique,

nécessité d’un service après vente, production sur place,…


44

Les contraintes et les opportunités économiques, politiques, juridiques et

sociales du marché.

Nous distinguons trois principaux modes d’accès:

1) L’exportation contrôlée: L’entreprise répond directement aux demandes des

clients étrangers. Elle comprend:

a) Exportation directe: (vente sur salons, vente sur appel d’offre, vente à

distance, vente par internet).

b) Le représentant à l’étranger: Il s’agit d’un employé de l’entreprise

exportatrice, lié par un contrat de travail, basé à l’étranger et rémunéré par un

salaire fixe.

c) Le bureau de représentation: il s’agit d’une émanation de la société mère,

sans personnalité juridique et sans possibilité d’accomplir des actes de

commerce.

d) La succursale: il s’agit d’un service décentralisé du siège de l’entreprise.

Les obligations de la succursale sont proches de la filiale.

e) La filiale de distribution: établissement stable à l’étranger, doté d’une

raison sociale et d’une personnalité juridique contrôlée par la société mère.

Elle achète les produits de la société mère et les revend.

f) La filiale de production: installation d’une unité de production à

l’étranger motivée par la réduction des couts et des incitations à

l’investissement.

g) L’agent commercial: mandataire à titre de profession indépendante

chargé de négocier des contrats en faveur de l’entreprise.

2) L’exportation sous traité: Elle comprend:

L’importateur: est un commerçant qui achète et vend sous son propre nom

les marchandises produites par l’exportateur moyennant une marge.

L’importateur exclusif: concessionnaire qui achète et vend sous son propre

nom les marchandises produites par l’exportateur moyennant une marge. Il

est tenu par des obligations d’informations et de services en contrepartie de

l’exclusivité territoriale.


45

Les sociétés d’accompagnement à l’international: sociétés de service qui

remplissent les fonctions du service export d’une entreprise, en agissant

pour le compte de son mandat.

Les transferts de technologies: cession de droit de propriété industrielle ou

de savoir faire. Elles peuvent prendre forme de cession de brevet ou de

licence.

3) L’exportation concertée: comprend:

Le groupement d’exportateurs: plusieurs entreprises mettent en commun

tout ou partie de leur activité exportatrice afin de bénéficier des effets de

synergie.

Le portage ou parrainage: la mise à disposition d’une PME par un grand

groupe de son réseau commercial étranger moyennant une commission.

La franchise: le franchisage est la concession, par une entreprise, à une ou

plusieurs entreprises, en contrepartie d’une redevance, du droit de se

présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou

services. Les contrats de franchisage s’accompagnait d’une assistance

technique et, d’une communication de savoir faire.

Les joint-ventures: appelés également opérations conjointes ou Co

entreprises se rapportent soit à une création en commun, par deux

partenaires de nationalité différente d’une entreprise industrielle ou

commerciale, soit par une prise de participation dans le capital d’une société

implanté sur le marché d’exploitation visé.

4. La politique internationale de communication

4.1. la définition d’une stratégie de communication

La communication est un aspect important du marketing international. Il ne

suffit pas de produire et de rendre disponible votre produit ou service, il faut encore

informer et convaincre les consommateurs de l'acheter. La communication

d’entreprise regroupe tous les signaux émis par l’entreprise envers ses partenaires

(clients, frs, état, distributeurs…).

On distingue 4 types de communication:


46

1) La communication d’entreprise: décrire la réalité de l’entreprise à ses

partenaires.

2) La communication institutionnelle: faire connaître au public et au

personnel le système de valeurs de l’entreprise.

3) La communication de marque: Transmettre une idée et un positionnement

précis sur la marque.

4) La communication de produit: expose les qualités et des avantages du

produit.

Le choix des différents modes d’action sera fonction de 4 facteurs:

1) La nature du produit exporté: bien industriel, service ou bien de

consommation.

2) Le degré d’internationalisation de l’entreprise: les ressources et moyens

de l’entreprise.

3) Le mode d’accès au marché étranger: importateur, filiale etc.….

4) Les objectifs de communication commerciale: Prévision de vente et de

rentabilité.

L’entreprise a le choix entre :

La standardisation: Adopter une communication identique dans tous les

pays (ex: Mr Propre).

L’adaptation: mise en place d’une politique de communication spécifique

pour chaque pays (ex: Evian).

L’homogénéisation: solution intermédiaire entre la standardisation et

l’adaptation, c’est à dire préserver les mêmes images et positionnement tout

en utilisant des moyens de communication spécifiques à chaque marché (ex:

xara).

4.2. la communication publicitaire par les médias

La publicité est l’ensemble des moyens d’informer le public sur un produit

ou service et de le convaincre de l’acheter.

La publicité par les médias est utilisé pour:

Confirmer la notoriété d’un produit ou d’une marque.


47

Mettre en valeur une caractéristique d’un produit.

Construire une image.

La mise au point d’une communication publicitaire exige des compétences

spécifiques comme les agences spécialisées.

La politique de communication internationale est assez semblable à la

communication nationale dans son principe et dans les outils employés. Elle est plus

complexe dans sa mise en œuvre et plus aléatoire au niveau des résultats. A

l'international, l'entreprise est confrontée à des difficultés au niveau de la

coordination et de la cohérence des messages diffusés.

La communication internationale doit également tenir compte d'un certain

nombre de contraintes supplémentaires telles que notamment les législations

locales, la disponibilité et les habitudes en matière de supports et de médias ainsi

que les différences culturelles et linguistiques.

Les résultats d'une campagne ne se feront parfois sentir qu'au bout de quelques

années. Le publicitaire doit tenir compte du signifiant (l’expression) du signifié (le

contenu) et de la connotation.

La perception de la publicité, son acceptation par les consommateurs est

variable selon les pays. Les gouts publicitaires sont très divers:

La stratégie de création ou copy strategy repose sur 3 points:

1) A quelle concurrence s’attaque la publicité

2) Quel est le bénéfice consommateur attendu

3) Quels supports peuvent être utilisés pour soutenir ce bénéfice-consommateur

Le publicitaire doit tenir compte du signifiant (l’expression) du signifié (le contenu)

et de la connotation.

La stratégie de création contient:

Une promesse de base suivant les mobiles d’achat du consommateur

Les caractéristiques du produit justifiant cette promesse

Le bénéfice, l’avantage retiré par le consommateur de la promesse

Le ton du message

Les agences de communication pouvant réaliser le copy strategy sont soit des:


48

Agence multinationale: filiale d’une société mère et de filiales implantées à

l’étranger

Réseau international d’agence de publicité: constitué d’une voire de 3

agences « tête de publicité » qui détiennent des participations minoritaires

dans le capital d’agences implantées dans différents pays.

Les correspondants à l’étranger d’une agence de publicité nationale

L’agence locale

4.3. les médias et les supports

a. La presse : La presse écrite continue d'être le principal support publicitaire

dans la plupart des pays en terme d'investissements publicitaires.. Il faut

sélectionner les supports presse en fonction de leurs caractéristiques

respectives : le nombre et le profil du lectorat, le temps de lecture, le nombre

de prises en main, le taux de fidélité...etc. (clients fidèles à des magasines).

b. La télévision: est un média publicitaire qui remporte au fil du temps de plus

en plus de succès à travers le monde. L'association de l'image et du son

renforce l’impact sur le public. La télévision est devenue un média

international et la disponibilité de ce média varie fortement à travers le

monde parce que n'est pas tout le monde à le pouvoir d'avoir une télévision

chez eux.

c. La radio : La radiodiffusion est l'ensemble des radiocommunications. Ses

nombreux avantages en font en effet un média assez populaire, elle se

caractérise par un coût modéré et très intéressant pour le contact aux mille

auditeurs, car ce type de média est transportable et présente dans quasi tous

les foyers.

d. L'affichage : L'affichage est le plus vieux de tous les médias publicitaires.

L'affichage sous toutes ses formes est utilisé très largement dans des pays à

faibles revenus. L'impact potentiel de l'affichage sera mesuré par des critères

tels que sa position, sa visibilité et le nombre de personnes passant devant

l'affiche.


49

e. Le cinéma : Le cinéma est un vecteur publicitaire dans lequel l'entreprise

peut investir en achetant des espaces publicitaires pour y diffuser des spots. Il

est assez apprécié dans les pays où la presse n'est pas de grande qualité.

4.4. Autres modes de communication internationale

La télévision numérique : Ou ce qu'on appel la communication

internationale par satellite se caractérise par le sens de transmission « quasi »

immédiat du message de l'émetteur vers le destinataire avec ou sans mis en

relation « conversationnelle », La télévision numérique est très développée

aujourd'hui, elle offre une ouverture plus large de chaînes avec une meilleure

qualité de son et d'image ainsi une offre potentiellement très large de services

interactifs.

L'Internet : La communication sur Internet est l'ensemble des dépenses de

promotion en ligne des produits, marques et institutions. Ainsi que c'est un

outil de recherche d'informations particulièrement utile dans le cadre de la

réalisation d'une étude de marché internationale. Il se compose de différents

volets. Les plus communément utilisés sont le Web et l'email.

4.5. La communication internationale par l' hors médias

4. 5.1. La promotion des ventes

Les techniques de promotion des ventes consistent à accorder un avantage

supplémentaire à une cible pendant une durée limitée pour en modifier le

comportement d'achat à proximité ou sur le lieu de vente. La caractéristique

essentielle de la promotion des ventes est qu'elle pousse le produit vers le

consommateur par l'incitation des non consommateurs à tester le produit et ensuite à

l'acheter ; Il existe toute une série d'outils de promotion des ventes, utilisés de

manière isolée ou combinée comme : Les promotions sur les prix; Les cadeaux

publicitaires; Les jeux et concours; Le choix qu'opérera l'entreprise entre ces outils

dépend de ses objectifs, de sa cible, des habitudes et des préférences des

consommateurs et distributeurs locaux, mais aussi de la nature de son produit, du


50

budget qui lui est disponible et des réglementations en vigueur sur le marché visé

(exemple : valeur du produit offert, nature du produit).

4.5.2. La documentation de l'entreprise

La documentation d'entreprise constitue l'outil de communication de base de la

firme. Elle permet à l'entreprise exportatrice de communiquer avec l'acheteur

professionnel à l'étranger.

La documentation doit contenir des informations tant techniques que

commerciales répondant d'avance aux questions que pourrait se poser le prospect

sur l'entreprise ou sur les produits.

Le personnel de vente doit apprendre à l'intégrer dans sa démarche commerciale

et en faire un support pour son argumentation.

Le personnel de vente: Lors d'une vente directe, le personnel de vente est

utilisé pour communiquer avec les clients prospects, essentiellement en face

à face et avec un contact personnel.

Les brochures: La plaquette d'entreprise, souvent premier contact avec les

prospects à l'étranger, est la carte de visite d'une entreprise. Elle doit y mettre

en évidence tous les éléments qui tendent à l'assurer sur les marchés

étrangers.

Les catalogues: Les catalogues ont pour objectif de présenter de manière

plus détaillée les produits de l'entreprise pour promouvoir son image sur les

marchés étrangers.

Les supports audiovisuels: L'audiovisuel d'entreprise, que ce soit le

diaporama ou le film vidéo, complète la plaquette d'entreprise et le catalogue

produits.

4.6. Les relations publiques

Les relations publiques sont tous les types d'informations que l'entreprise

communique à travers des médias comme la presse, la radio, et la télévision sur

elle-même (ses pratiques, ses activités, son personnel) ou sur ses produits et qu'elle

ne paie pas. Plusieurs outils sont à disposition de l'entreprise qui fera l'objet des

techniques de relations publiques:


51

Les relations presses : Les relations presse consistent à diffuser auprès de

personnes neutres sélectionnées - journalistes, leaders d'opinion, experts,

commentateurs spécialisés, décideurs...- des informations intéressantes et

suffisamment neutres sur l'entreprise, ses activités, son savoir-faire, ses

produits et son personnel. La communication événementielle : La

communication événementielle consiste à développer la communication de

l'entreprise par l'intermédiaire d'un événement, d'une activité ou d'un

individu qu'elle soutient matériellement ou financièrement ex (Le

sponsoring et le mécénat)

La participation à des manifestations commerciales : La participation à

une foire internationale est souvent considérée comme une première étape

pour les entreprises démarrant dans l'exportation.

Le marketing direct : Le marketing direct regroupe toutes les techniques de

vente ou de communication qui permettent de s'adresser directement au

consommateur. (Exemple : fichier de clients, mailing ou publipostages, le

phoning, télématique).

Les dimensions stratégiques du marketing à l’export apparaissent comme deux

éléments complémentaires, l’un qui est de l’analyse, a pour but l’implantation de

l’entreprise sur le marché, tandis que l’autre (dimension de l’action) a pour objectif

la longitude et la durabilité de l’existence de l’entreprise sur le marché en exploitant

les outils du marketing international.

Dans une économie qui se veut de plus en plus internationale, l’entreprise est

confrontée à de nouveaux défis. Nombreuses sont celles qui se sont laissées tenter et

qui ont réussi une expérience sur les marchés extérieurs. Nombreuses aussi sont

celles qui ont vécu des échecs cuisants.

Décider d’exporter engage donc l’entreprise sur des marchés nouveaux et

peu connus. La démarche classique, qui a fait ses preuves, s’avère souvent peu

opportune lorsque l’entreprise se contente de la décalquer dans les pays où elle

souhaite exporter. C’est dans cette perspective que l’approche des marchés

extérieurs constitue à elle seule une particularité au niveau marketing.


52

Il est donc nécessaire de mettre en place, ex ante, une démarche pragmatique

de l’exportation qui lui permettra de mieux appréhender l'environnement et les

caractéristiques politiques, sociales, économiques, et culturelles des marchés qu’elle

souhaite attaquer, avant de choisir les axes d’orientation stratégiques les plus

pertinents.

Dans la partie qui suit, on va traiter la mise en œuvre du marketing à l’export

par les entreprises exportatrices des produits agroalimentaires dans la région SMD

en analysant dans quelle mesure ont réussi d’adopter des stratégies export.


53

DEUXIEME CHAPITRE :


54

DEUXIEME CHAPITRE: L‘ANALYSE EMPIRIQUE DU MARKETING A L’EXPORT : CAS DES PRODUITS AGROALIMENTAIRES

A fin de compléter l’aspect théorique on va essayer de répondre à notre

problématique qui consiste en la mise œuvre du marketing internationale par les

entreprises exportatrices du produits agroalimentaires dans la région de SMD.

Avant d’attaquer l’analyse de l’étude empirique, il est nécessaire de faire une

description précise sur le secteur agroalimentaire de la région pour rapprocher le

lecteur du terrain de l’étude.

Section 1 : Description du secteur agroalimentaire à la région SMD

La Région Souss Massa Draa a une tradition d’ouverture sur le monde, elle a

largement contribué au flux de migration vers l’Europe, créant des liens culturels,

économiques et sociaux forts. Son économie régionale, qui se base sur le tourisme,

la pêche et l’agriculture, est très présente sur les marchés internationaux.

Le choix de l’ouverture et de la coopération décentralisée avec les

collectivités étrangères est important, l’est encore plus en cette période du

renforcement du rôle des régions au Maroc.

Il est donc nécessaire d’initier et de porter des politiques régionales dans les

domaines prioritaires pour le développement économique, social et culturel de tous

les territoires, tout en veillant aussi à préserver les bases d’un développement

durable.

I. Présentation du secteur agroalimentaire à la région SMD

Le Maroc est un pays de tradition agricole et rurale, et dispose d’une richesse

de pêche importante. Le secteur de la transformation est un secteur stratégique qui

contribue au PIB national à hauteur de 8%, et qui génère 4,1 milliards d’euros et qui

emploie 60.000 travailleurs.

L’industrie agroalimentaire est la deuxième industrie la plus importante du

secteur avec presque 30% de la production industrielle totale, selon une étude

réalisée par le Ministère de l’Économie et des Finances. En 2008, le secteur

comptait plus de 5.600 emplois permanents et 1.950 entreprises, principalement des

PME, qui représentaient 25% du total des établissements industriels. En ce qui

concerne la production, entre 2002 et 2008, elle a atteint 67 milliards de dirhams,


55

dont 13,6 milliards provenaient de l’exportation. En 2009 les exportations

atteignirent 16,6 milliards de dirhams. Ces données montrent que le secteur présente

de grandes capacités de développement, auxquelles il faut ajouter qu’il n’est pas

tout à fait organisé actuellement, qu’il est fragile et peu compétitif. Les activités

industrielles qui regroupent le secteur sont : les fruits, les légumes, le poisson, les

conserves, la viande (bœuf et agneau), la volaille, les boissons, les huiles, les

produits laitiers, la farine, les céréales, les aliments pour les animaux, le tabac, en

plus d’autres produits alimentaires. Les trois premières activités sont les plus

importantes et sont orientées vers l’exportation, avec les poissons ; le reste est

exclusivement développé pour répondre à la demande intérieure.

La région de Souss Massa Draa est une des plus importantes dans le

développement du secteur agroalimentaire car c’est une des régions principales en

ce qui concerne la pêche et l’agriculture.

L’agriculture est l’activité principale dans la région de Souss Massa Drâa, qui

est caractérisée par la diversité des cultures (céréales, fruits, agrumes

particulièrement…). Voici quelques chiffres significatifs :

- 1ère région productrice d’agrumes et de légumes au niveau national.

- 1ère région en production de bananes sous serres.

- Représente 32% de la valeur ajoutée agricole nationale.

- Représente 44% des exportations agricoles du royaume.

- Représente 21% de la production et 80% des exportations de légumes au

niveau national.

- Représente 48% de la production et 62% des exportations d’agrumes au

niveau national.

L’industrie de la pêche embauche approximativement 400.000 personnes dans

tout le Maroc et contribue à hauteur de 15% du PIB agricole national. Les

principaux centres de pêche sont Safi, Essaouira, Casablanca y Agadir, et les

produits principaux sont : la sardine, le thon, le maquereau, les anchois et les

crustacés et les mollusques. Une grande partie du poisson est transformé, congelé et

mis en conserve, et est exporté, surtout en Europe.


56

1. L’agriculture dans la région de SMD

L’agriculture est un secteur stratégique de développement socio-économique

au Maroc, il contribue à hauteur de 12 à 16% du PIB national, hormis son

importance sur le plan de la sécurité alimentaire nationale, l’Etat veut en faire un

véritable levier de croissance économique et de développement social ; en ce sens le

secteur agricole a connu de nombreux programmes de développement agricole et

rural et de réformes structurelles .

La région de Souss-Massa-Draa est parmi les régions du Maroc les plus

productives sur le plan agricole, malgré une superficie agricole utile (SAU)

relativement limitée qui couvre près de 560.700 ha dont 475.500 ha cultivables soit

0,2% de la superficie totale régionale. Les principales zones agricoles se

concentrent dans la plaine du Souss-Massa, qui comprend Agadir, Taroudant et

Tiznit, cette région se distingue par le fait qu’elle constitue la première zone

primeuriste intense du Maroc. Elle prédomine par ses produis agrumicoles et

maraîchers notamment en petits fruits, en oranges et en tomates puisqu’elle

contribue aux exportations nationales, respectivement, à hauteur de 53%, 50% et

83%.

Par contre, dans la zone du Draa l’agriculture est moins intensive et est

caractérisée par l’association des productions végétales et animales qui sont

intimement liées. Les cultures sont marquées par la prédominance de la

céréaliculture suivie de l’arboriculture fruitière en particulier le palmier dattier, et

les cultures fourragères. Cette zone est connue également par des cultures dites

spécialisées dont la rose à parfum et le safran, ainsi que le henné.

2. La filière de la pêche dans la région de Souss Massa Draa

Agadir est considéré comme étant le premier port de pêche du pays avec 18%

de la production nationale, ce qui représente 120.000 tonnes de poissons et de fruits

de mer. La région produit 35% de la valeur ajoutée nationale, elle est donc leader

dans le secteur. Le secteur emploi 15.000 personnes (2% de la population), et

génère un PIB de 1,8 milliard de dirhams (6% du PIB régional).


57

Les investissements principaux réalisés ces dernières années se sont concentrés

sur les navires de pêche et les infrastructures des ports, ce qui a augmenté la valeur

unitaire des produits de la mer destinés à l’exportation.

Agadir accueille 70% de la flotte de pêche hauturière, 22% des entreprises de

transformation des produits de la pêche, et 59% des services de congélation du

Maroc. En ce qui concerne les exportations, 54% de la valeur totale nationale

provient du secteur de la région de Souss Massa Drâa. 29% de ces exportations

représente les produits congelés.

Cependant, Agadir voit diminuer le niveau des matières premières depuis

quelques années. C’est également le cas des flux d’investissement, et de la faiblesse

de l’innovation dans le secteur. Pour palier à ces inconvénients, le Conseil Régional

a mis en place, avec l’appui du Ministère de l’Agriculture et de la Pêche et les fonds

Igrane, le fonds agricole et MED-Z, la création du projet Hub :

- Parc Halieutique Agadir (Héliopolis), parc industriel entièrement dédié à la

pêche y à l’industrie de transformation des produits de la mer. Une fois

ouverte (la construction commence en décembre 2011), toutes les entreprises

en relation avec la pêche pourront s’y installer.

Ce projet placera la région de Souss Massa Drâa à l’avant-garde du secteur

de la transformation du poisson, car c’est le premier parc de ce type au

Maroc. Voici quelques données importantes du parc :

- 150 hectares.

- Potentiel de transformation 500.000 tonnes

- Coût global d’investissement de 6,6 millions de dirhams

- Création de 20.000 emplois

- 46 ha dédiés à l’industrie de transformation

- 28 ha dédiés aux industries de soutien

- 26 ha pour les activités logistiques

- 11 ha pour les activités de services


58

3. Programmes agricoles et ruraux

3.1. Plan Maroc vert

Le plan Maroc Vert du Ministère d’Agriculture, et de la Pêche cherche à

consolider les résultats obtenus en matière agricole et à faire front aux nouveaux

défis du processus d’ouverture à d’autres marchés. Le plan contribuera à

l’augmentation du PIB national, à la création de postes de travail et à

l’augmentation des revenus des paysans. Parmi ses objectifs il y a celui

d’encourager l’activité d’une agriculture compétitive avec la planification de

nouveaux projets destinés à la production agricole et à l’industrie agroalimentaire,

ainsi que celui de soutenir de nombreux projets de petites exploitations agraires en

zones rurales qui visent la reconversion des cultures de céréales en cultures à plus

grande valeur ajoutée.

Le plan prétend surtout améliorer les politiques territoriales, de l’eau, et de

l’organisation interprofessionnelle. L’unification de petites et moyennes

exploitations agricoles serait également adéquate. Cela faciliterait l’accès aux

techniques modernes de production et au financement.

Le tableau suivant montre les objectifs du plan au niveau national : doubler la

production pour 2020, en utilisant presque la même superficie qu’au jour

d’aujourd’hui. Par exemple, pour la production de légumes, le plan vise à passer de

1.460.000 tonnes à 2.140.000 tonnes en 2020, en utilisant la même surface : 25.500

hectares ; pour les agrumes, en augmentant la surface de 1.000 hectares il est

prétendu produire à peu près 500.000 tonnes en plus (en passant de 360.000 tonnes

à 864.000 tonnes en 2020). Cela signifie tirer le rendement maximum des terres

grâce à toute une série d’actions qui améliorent la production. La région de Souss

Massa Drâa est la principale région productrice de tous ces végétaux. C’est pour

cela que beaucoup de ces actions seront réalisées dans la région.


59

Figure 12 : Objectifs du plan Maroc vert au niveau national5 :

Production

Végétale

Objectif

Situation actuelle

Projection 2020

Superficie

(ha)

Production

(1000T)

Superficie

(ha)

Production

(1000 T)

Légumes 25 500 1460 25500 2140

Agrumes 33000 360 34000 864

Olive 27000 23 31700 43

Amendes 36600 6 37700 8

Cactus 48000 390 50800 603

Produits

de

la terre

47200

67

48000

80

L’Agence pour le Développement Agricole (ADA) est chargée de la mise en

marche du Plan Maroc Vert.

3.1.1. Plan Maroc vert dans la région de Souss Massa Draa

Le Conseil Régional, en avril 2008, a adopté la même vision que le Ministère

d’Agriculture et de Pêche avec le Plan Maroc Vert. L’objectif de ce programme est

de réussir la consolidation et le développement de nouvelles techniques et de

processus agricoles sur le territoire. Le conseil Régional a participé à la création des

associations AMIGHA et Agrotech, qui soutiennent le développement du secteur.

- AMIGHA : Association Marocaine de l’Indication Géographique de l’Huile

d’Argan, fut fondée en coopération avec la région d’Aquitaine avec l’objectif de

valoriser et de protéger ce produit.

- Agrotech : Cluster agricole qui regroupe des entreprises et des institutions de

formation, et de recherche pour coopérer dans le

5 Source : Plan Maroc Vert


60

secteur de l’agriculture et de l’agroalimentaire. Agrotech a aussi créé un centre

pour les activités dans le domaine de l’agro technologie.

Le plan pour la région dispose d’un investissement global de 10,54

milliards de dirhams, dont approximativement 50% sera destiné à des projets de

grande valeur ajoutée (pilier I), 10% à des projets solidaires (pilier II), et 40%

sera destiné à des projets transversaux. Les objectifs de ces projets pour

l’horizon 2020 sont :

- Augmentation de la production : Légumes (47%), Agrumes (37%), Olives

(85%), palmier dattier (12%), cactus (55%), safran (35,3%).

- Améliorer le rendement des exportations pour arriver à 1,27 milliards de

dirhams contre 886 millions actuels. 45% pour les fruits et 44% pour les

agrumes.

- Croissance de la valeur ajoutée annuelle du secteur jusqu’à 9,2 milliards de

dirhams contre 5,3 milliards actuellement.

- Création d’emplois : 12,63 millions de journées de travail.

- Développement de la production animale : lait, viandes rouges (bovins, ovins,

et caprins), viandes blanches et apiculture.

3.2. Pacte pour l’émergence industrielle

Ce pacte, pour la période 2009-2015 cherche à construire un secteur industriel

dort et en croissance continue. Pour le secteur de l’agro-industrie, le pacte visa à

favoriser l’investissement et à créer des emplois. Les opportunités principales sont :

- Initiatives Plan Maroc Vert.

- Croissance de la demande intérieure.

- Demande des marchés internationaux.

L’impact est estimé à 10 milliards de dirhams additionnels au PIB et à 24.000

nouveaux emplois pour 2015.

La stratégie de développement repose sur cinq initiatives :

1) Plan de développement des filières à fort potentiel exportateur.

- Produits de transformation des fruits et légumes

- Produits à base d’olives et d’argan


61

- Epices

- Plantes aromatiques et médicinales

- Conserves

- Dérivés d’huile.

2) Plan de développement des filières de produits de base nationaux.

- Développement de l’industrie laitière

3) Plan d’appui en faveur des filières intermédiaires

- Amélioration des filières du chocolat, des galettes, des bonbons, des

boissons, et amélioration des la compétitivité des PME.

4) Programme de formation adapté au secteur.

5) Réseau d’agro-pôles.

Ces agro-pôles créés pour dynamiser le secteur de l’agro-industrie et de l’agro-

technologie, résident en 5 zones industrielles ou se concentrent toutes les entreprises

agroalimentaires. Ils sont en plus dotés de services d’accompagnement spécifiques

pour aider les entreprises et les rendre plus compétitives.

- Agro-pôle de Meknès.

- Agro-pôle de l'Oriental.

- Agro-pôle du Souss: une analyse du projet a déjà été réalisée.

- Agro-pôle du Gharb.

- Agro-pôle du Haouz.

- Agro-pôle de Tadla.

II. les atouts de l’investissement dans le secteur

1. Analyse de l’offre

1.1. Analyse de l’offre agricole dans la région SMD

Le Plan Agricole Régional de Souss Massa Drâa a été élaboré pour la période

2009-2020. Dans le cadre de ce plan, un diagnostic de la région a été réalisé et les

objectifs et les programmes nécessaires ont été définis. Selon les études, la situation

agricole est la suivante :

a. Données générales. (Données de l’Agence de Développement Agricole)

- Surface Agricole Utile : 540 636 Ha dont 44% irrigué (231.950 hectares).


62

- Barrages d’une capacité totale de 1.357 millions de m3 et de 626 millions de

m3 par an.

- Une population de 3,11 millions d’habitants dont 60% vit en zones rurales.

- Nombre d’exploitations agricoles : 193.000.

- Têtes de bétail : 220.000 têtes de bovins ; 1.050.000 d’ovins ; 960.000 de

caprins et 120.000 de ruches.

- Nombre de coopératives : 363 dont 80% fonctionnelles.

- Indice de pauvreté : moyenne : 16,2%, max : 20,1%, min : 8,1%.

- Nombre de réassociations : 677 dont 100% fonctionnelles.

- Nombre d’unités agro-industrielles principales : 1 unité de stockage de grain,

9 moulins industriels, 8 centrales laitières, 34 unités de trituration d’olives, 4

unités de conserves végétales, une unité de distillation de roses, une unité de

conditionnement de safran, 3 unités de production d’aliments de bétails,

autres (unités de valorisation de l’argan, cactus…).

- Unités territoriales : 6 (UTA1 : PRE-Sahara du Drâa, UTA 2 : Haut Atlas

Central, Haut Atlas Occidental, UTA 4 : Anti Atlas Ouest, UTA 6 : Ida

Outanane, UTA 6 : Souss).

b. Ressources en eau

Grand Hydraulique :

- Superficie équipée : 58.850 Ha.

- Superficie à équiper : 10.000 Ha.

- Dotation moyenne : 411 Mm3.

- Besoins : 540 Mm3.

- Bilan : déficit de 129 Mm3 (24M).

Petite et Moyenne Hydraulique :

- Superficie : 88.355 Ha.

- Volume mobilisé : 607,15 Mm3

Irrigation privée (eaux souterraines) :


- Volume mobilisable : 368,2 Mm3.


63

- Volume à mobiliser : 368,2 Mm3.

- Bilan (PMH+ I. Privée) : Déficit de 340 Mm3.

c. Ressources temporaires :


d. Ressources en terre

- 79% des exploitations ont moins de 5 hectares (80% SAU), 2% ont moins de

20 Ha.

- Domaine Privé d’Etat (DPE) : 23.600 HA.

- Terrains collectifs : 35.485 Ha.

- Habous et Guich : 3.450 Ha.

e. Occupation de l’espace agricole et principaux secteurs de production

- Production végétale : les cultures de légumes et d’agrumes en irrigation dégagent

des hautes valeurs ajoutées (98.000 Dh/Ha pour les légumes et 32.000 Dh/Ha

pour les agrumes) malgré leur petite superficie.

- Production animale : le secteur laitier présente le même volume d’affaires que le

secteur de la viande rouge. Ce dernier est le plus consommateur d’emplois. La

production de viande blanche présente une faible valeur ajoutée.

1.2. L’analyse de l’offre de l’industrie de conserve de produits agricoles

L’industrie des conserves contribue de manière importante au produit intérieur

brut du pays. Voici quelques chiffres qui le prouvent :

- Production de 5 milliards de dirhams.

- Exportations d’une valeur de 3,75 milliards de dirhams.

- Valeur ajoutée d’un milliard de dirhams.

- 20.000 emplois permanents.

Cependant, le secteur n’a pas développé tout son potentiel. C’est pour cela que le

gouvernement, ainsi que des institutions et des entreprises privées mènent à bien

des stratégies pour convertir le secteur en un secteur dynamique et ouvert aux

marchés extérieurs.


64

1.3. L’analyse de l’offre de l’industrie de transformation du poisson

Cette industrie traite près de 70% des captures de pêche côtière et exporte à peu

près 85% de la production à une centaine de pays sur les cinq continents, surtout en

Europe.

a. Conserves

Cette industrie est la plus importante du secteur et regroupe une trentaine

d’unités de traitement ayant une capacité annuelle de 300.000 tonnes de matière

première, employant 21.000 salariés, permanents et saisonniers. En 2009 128.320

tonnes ont été exportées, avec un chiffre d’affaire de 3,63 milliards de dirhams.

La sardine est la reine des conserves et son offre est très variée : sardines

entières, sans peau, en filets, conservées dans l’huile, à l’huile d’olive, piquantes, à

la tomate, naturelles, ou au citron. Les autres conserves principales sont les

maquereaux et le thon.

Le graphique6 suivant de l’Union Nationale de l’Industrie des Conserves de

Poisson montre la distribution des conserves par pays. On peut voir que l’Europe est

le principal importateur des conserves de poisson marocaines avec 48% du total.

Figure 13 : la distribution des conserves par pays

b. Semi-conserves

Cette industrie traite surtout la salaison et les marinades ainsi que les anchois.

Il existe une vingtaine d’entreprises de production et une dizaine de salaison. Elle

génère 6.000 emplois directs, dont 1.000 sont permanents. Elle dispose d’une

6 Source : Union Nationale de l’Industrie des Conserves de Poisson.


65

capacité de production de 16.000 tonnes par an et son chiffre d’affaire en

exportation a dépassé les 931 millions de dirhams en 2005.

c. Congélation en terre

La majorité des entreprises se trouvent dans la région à Agadir, Tan Tan,

Dakhla et El Ayoune, car cette zone est la plus productrice de poulpe, de sèche, de

crevettes, de langoustines et de bouquets. Cette activité est la plus importante du

secteur avec 6.000 emplois.

d. Poisson frais

Cette industrie produit 34.000 tonnes de poisson blanc par an, bien qu’elle ait

une capacité de traitement de 120.000 tonnes par an. La production est destinée

principalement au marché européen, et plus particulièrement au marché espagnol,

car le pays absorbe 73% du chiffre d’affaires.

e. Farines et huiles de poisson

Les entreprises dédiées à cette activité se trouvent dans les ports à sardine

comme à Agadir, Safi, Tan Tan, Essaouira et El Ayoune. Cette industrie est

composée de 20 unités avec 1.000 postes de travail et de 8.000 marins et produit

8.000 tonnes par jour.

2. Analyse de la demande

La demande de produits agroalimentaire au Maroc augmente en conséquence

du nouveau mode de vie urbain d’une grande partie de la population. Il y a de plus

en plus de familles marocaines qui achètent des produits manufacturés. De plus,

dans les zones urbaines, beaucoup de femmes travaillent, elles passent donc moins

de temps à cuisiner. Il faut souligner que sur les 10 milliards de dirhams dédiés

chaque année à l’acquisition de produits alimentaires, 70% correspondent à des

produits transformés, surtout importés, bien que cette tendance change grâce à

l’évolution du secteur dans le pays.

L’augmentation de la grande distribution au Maroc aide aussi au changement des

habitudes de consommation.

Les consommateurs marocains sont particulièrement sensibles aux prix.

Habitués à l’approvisionnement traditionnel, la disponibilité et la confiance des


66

vendeurs sont des critères importants. La moyenne de coût de consommation par

habitant est de 950 euros par an, et en général, les familles sont composées de 4 à 5

personnes. De toute manière, il y a une grande différence entre la consommation

dans les zones rurales et les zones urbaines.

Avec l’augmentation du niveau de vie, les dépenses en alimentation ont baissé dans

la population marocaine. Cependant, elle représente 40% des dépenses.

Les données suivantes de l’étude de la région de Souss Massa Drâa, publiée en

2010 par l’agence pour le Développement Agricole, présentent la production de

certains produits et comment est distribuée la demande.

- Tomate : 73% est destiné à la consommation nationale, 19% est exporté

(France 65%, Espagne 17%...), et les 8% restants sont transformés.

- Agrumes : 43% pour la consommation nationale, 55% pour l’exportation en

Russie et 2% pour la transformation.

- Huiles (olive, argan) : la production se développe pour répondre à la

demande nationale et seulement 16% est transformé. Le Maroc est le second

exportateur d’huile du monde.

- Pêche : 41% de la production nationale est consommé, 15,7% est destiné aux

conserves, et 33% est utilisé pour faire des farines et des huiles, le reste est

congelé ou salé.

- Lait : le total de la production du pays est utilisé pour la consommation

nationale.

3. Réglementation et législation

Depuis quelques années, le Maroc a réalisé des réformes législatives,

règlementaires et institutionnelles pour assoir les bases d’une économie ouverte et

compétitive. L’Office National de Sécurité Sanitaire des Produits Alimentaires

dispose de toute la règlementation en la matière, cependant voici quelques lois

relatives au secteur agroalimentaire :

- Loi N° 27-08 relative à la sécurité sanitaire des produits alimentaires,

stipule que les exploitations doivent garantir que leurs produits répondent aux

normes de qualité, d’hygiène et de sécurité. La loi couvre toutes les étapes :


67

production, transformation, distribution, et commercialisation ainsi que les

peines pour infractions.

- Dahir portant la Loi N° 1-75-291 du 24 chaoual 1397 (8 octobre 1977) sur

les mesures relatives à l’inspection sanitaire et qualitative des animaux

vivants et des produits d’origine animale. Cette loi sert à déterminer et à

contrôler les conditions d’hygiène des animaux et des produits d’origine

animale.

- Loi 9/94 relative à la protection des obtentions végétales au Maroc, adoptée

par la Chambre des Représentant, pour résoudre le vide juridique en matière de

« création » variétale et stimuler la recherche agronomique dans le pays.

- Dahir sur la Loi N° 1-76-472 du 5 chaoual 1397 (19 septembre 1977) qui

modifie le dahir N° 1.69.169 du 10 joumad a I 1389 (25 juillet 1969),

réglementant la production et la commercialisation de graines et de

plantes. Cette loi établit que la commercialisation et la production de graines et

de plantes sont soumises au contrôle et doivent être certifiées. De plus, il établit

un catalogue officiel des espèces et des variétés de plantes cultivables au

Maroc. En ce qui concerne la commercialisation, cette loi dit que les graines et

les plantes peuvent uniquement être commercialisées par les organismes

autorisés par décret du Ministre de l’Agriculture et en relation avec les prix

d’achat des producteurs et de vente des agriculteurs. Les prix sont fixés

conformément à la législation et à la règlementation relative au contrôle des

prix.

- Loi N° 02-84 relative aux associations d’usagers d’eaux agricoles.

Ce code définit les avantages agricoles que les agriculteurs peuvent avoir et

leurs obligations. Parmi les avantages, l’apport d’aides financières de la part de

l’Etat (crédit, primes, subventions, adaptations fiscales) et d’aides techniques :

Réalisation d’infrastructures de base.

Opérations de protection et d’amélioration de la productivité du sol, des

cultures et du bétail.

Travaux de recherche agronomique.


68

Enseignement agricoles, organisation nationale des circuits de

commercialisation. Opérations d’immatriculation de propriété de terre.

Le code des investissements agricole observe également l’importance de

favoriser, dans la mesure du possible, les investissements privés.

- Loi N° 42-95 relative au contrôle et à l’organisati on du commerce des

pesticides pour l’usage agricole. Cette loi établit les contrôles réalisés et

régule les activités d’importation, de fabrication, et de commerce de pesticides,

qui sont subordonnés à une autorisation expédiée par l’administration. Elle

établit également les dispositions pénales pour l’importation, la fabrication, la

vente, ou la distribution de pesticides pour usage agricole qui ne sont pas

homologuées ou autorisées.

- En ce qui concerne les terrains agricoles, la Loi Nº 1-73-645 du 23 avril de

1975, régule l’acquisition de terrains agricoles ou destinés à l’usage agricole à

l’extérieur des périmètres urbains.

Selon cette loi, l’accès aux terrains agricoles de la part d’étrangers au Maroc doit

être fait nécessairement par un loyer ou un autre type de cession d’usage.

- Le code des Obligations et des Contrats du 12 août 1913 range les droits

et les obligations existantes entre propriétaire et locataire, dans le cas de

location d’immeuble, qu’ils soient destinés à un usage agricole ou non.

- De plus, le Dahir N° 1-63-288 régule le contrôle des opérations

immobilières réalisées par des personnes déterminées sur les propriétés

agricoles rurales.

4. Opportunités de secteur agricole

Comme on le voit dans l’étude, d’importants programmes sont menés à bien,

aident et facilitent le développement du secteur, et attirent l’investissement. La

modernisation progressive de l’industrie agroalimentaire provoque une demande

importante de machinerie et des produits agricoles (emballages, conditionnement,

plastiques, graines, etc.) qui supposent une énorme opportunité d’affaires.

Concrètement dans la région il existe des opportunités grâce aux potentialités

de la zone :


69

- Conditions climatiques favorables pour les cultures destinées à l’exportation.

- Existence d’une infrastructure importante de base (équipements agricoles, ports,

aéroports, agropoles, et le parc halieutique…).

- Dynamisme des producteurs et savoir-faire local.

Dans le cadre du plan Maroc Vert, 80 projets sont développés et répartis en

deux piliers, accompagnés de plusieurs actions et de projets transversaux

comme l’économie de l’eau, la formation et la recherche :

- Pilier I : 24 projets pour le développement de filières de grande valeur

ajoutée.

- Pilier II : 56 projets pour le développement d’une agriculture solidaire

pour améliorer les revenus des agriculteurs et lutter contre la pauvreté.

- Les projets par secteur et par pilier sont divisés ainsi :

- Production végétale : Le développement des systèmes de production végétale

comprend 48 projets potentiels, dont le financement est estimé à 3.513 millions

de DH entre 2009 et 2020. 9 d’entre eux appartiennent au pilier I. Le nombre de

projets du pilier II est de 39 avec un investissement estimé de 1.411 millions de

dirhams.

- Production animale : 32 projets potentiels ont été sélectionnés pour le

développement de la production animale avec un investissement estimé de 1,35

milliards de DH. 47% des projets sont du pilier I. Les investissements destinés

au développement du secteur laitier représentent, respectivement, 65% du pilier

I et 24% du pilier II.

Produits ayant potentiel dans la région SMD

Par ordre d’importance :

1° Argan

Emblématique et caractéristique de la région, l’argan occupe une surface de

culture de 800.000 hectares dans tout le monde, et 80% de cette surface se trouve

dans la région de Souss Massa Drâa.

Sa culture a un caractère traditionnel dans la région et présente des

caractéristiques très intéressantes comme son utilisation, le fait que ce soit un


70

produit unique, et le niveau de développement actuel de son industrie, qui offre

actuellement de bonnes opportunités d’affaires, au vu de son potentiel de croissance

2° Safran

Le Conseil Régional de Souss Massa Drâa a été celui qui a instauré la

Dénomination d’Origine Protégée AOP Taliouine SAFRAN, un signe distinctif qui

protège et organise une chaîne de valeur du safran. L’approche AOP créera de

nombreux emplois pour les jeunes sur toute la chaîne : production, séchage, et

commercialisation. Afin de renforcer les racines culturelles du Safran en tant que

produit de la terre de la région, AOP encourage l’organisation de coopératives et

d’unions de coopératives de producteurs de safran.

3° La figue de Barbarie

Sa culture représente 57% des ventes totales agricoles de la région et 48% de sa

production nationale. Le développement de cette activité est considéré une priorité,

car jusqu’à maintenant elle n’était pas organisée de manière adéquate, bien qu’elle

ne présente pas un grand potentiel de croissance.

4° Le palmier dattier

Dans la région, la production de palmier représente 20% des ventes agricoles de

la région, et 40% de la production nationale. Cette activité se caractérise par un

grand potentiel de croissance, et nécessite un élan dans son développement car elle

est en déclin depuis quelques années. Ceci s’explique surtout par le fait que les

conditions de son développement sont difficiles, et par l’exode rural de la

population qui provoque un abandon progressif des activités les plus traditionnelles.

La région compte 1,9 millions de palmiers qui produisent 600.000quintaux

annuellement.

5° La Rose

La culture de la rose dans la région de Souss Massa Drâa représente 100% de la

production nationale. Les zones de culture s’étendent sur 45 km dans la vallée des

roses (5 km au sud de El Keela jusqu’à 4 km au nord de Dades Boulmane), et la

production totale annuelle est de 32.000 tonnes.


71

6° Le Miel

Dans la région de Souss Massa Drâa, le miel est obtenu de l’abeille noire et de

l’abeille du Sahara, qui sont plus résistantes aux maladies et plus productives.

La région compte 110.000 ruches traditionnelles et 25.000 industrielles.

El Amlou est une recette spéciale de la région, élaborée avec du miel, de l’huile

d’argan et des amendes.

La production de miel annuelle à Imouzzer Ida Outanane (région de SMD) est

estimée à 180 tonnes. La région produit le meilleur miel du pays avec une saveur de

thym. Cette région héberge une des plus anciennes ruches collectives : la ruche

Inzerki. Le Plan Maroc Vert débourse 13 millions de dirhams sur 58 ans pour

moderniser le secteur apicole. Pour l’année 2020 la région aura 22.000 ruches.

7° Les Amendes

Ce fruit s’est établi de manière naturelle dans les vallées et les plateaux de

l’Atlas, et après l’olive, c’est le fruit qui occupe le plus de surface au Maroc

(132.000 hectares).

La production dans le pays d’amendes oscille entre 50.000 et 90.000 tonnes.

Les plantations sont généralement situées en montagne, comme celles de l’Anti-

Atlas, et en zones arides et semi-arides (Tafraout, Azilal, Draa oasis).

La région de Souss Massa Drâa occupe la première place des producteurs

d’amendes au Maroc. LE processus de production représente une des priorités du

Plan Vert du Maroc, qui prévoit l’augmentation de la surface cultivée de 30%.

Le Festival de l’Amende est célébré tous les ans, et organisé par le Conseil

Régional de Souss Massa Drâa. Il a pour objectif de promouvoir sa culture.

8° Le Câpre

Le Maroc est actuellement le plus gros producteur et exportateur de câpres au

niveau mondial. Les 3 régions productrices principales de ce fruit sont Safi,

Taounate et Taroudant.

Dans la région de Souss Massa Drâa les zones de culture sont situées sur le

versant sud du Haut Atlas et de l’Anti-Atlas. Un projet a été mis en place pour

implanter 400.000 viviers sur une zone de 1.000 hectares dans la province de Tiznit.


72

9° Le Henné

Dans la région de Souss Massa Drâa, le henné se cultive sur une surface de

1.200 hectares dans la zone de Tazarine et dans la vallée Draa, et emploie 2.400

agriculteurs. Sa production est de 36.000 quintaux par an.

La bonne gestion de ces importantes ressources engendrera une performance

certaine qui aura un impact sur l’activité économique des régions dont elles

appartiennent ces ressources, cependant, les phénomènes naturelles telles que la

sécheresse, la désertification …, peuvent êtres des barrières au développement de

ces ressources.


73

Afin de compléter l’étude théorique, on a essayé de répondre à notre

problématique qui consiste en l’étude de l’existence d’une mise en œuvre d’un

marketing international au sein des entreprises exportatrices des produits

agroalimentaires dans la région SOUS- MASSA- DRAA.

Section 2: Analyse des données

Pour accomplir notre analyse empirique, nous avons essayé de se focaliser

sur un échantillon de 48 entreprises de la région et qui ont pour mission

l’exportation des produits agroalimentaires. Dont 27 organismes nous ont répondu

soit 56.25%. Les 43.75% restantes n’ont pas répondu faute de temps ou absence de

responsable ainsi que la peur ou la confidentialité !!

Il est important de noter que l’échantillon comprend des entreprises

exportatrices qui produisent leurs biens mais aussi des entreprises transitaires. Les

réponses de ces dernières permettent de compléter le témoignage des entreprises

productrices dans la mesure où leurs activités concernent principalement les

procédures d’exportation.

I. Méthodologie et questionnaire de l’étude

1. Le questionnaire d’enquête :

Concernant le questionnaire de notre enquête, géré à l’aide du logiciel de gestion

d’enquêtes Sphinx, il contient trois grands axes : premièrement identification de

l’entreprise, deuxièmement les caractéristiques, les techniques et le marketing

des produits export, troisièmement l’exploitation des outils marketing à l’export

Pour le premier axe, il s’interroge sur les différents critères juridiques de

l’entreprise ;

Quant au deuxième axe, il s’intéresse au côté analytique du marketing à l’export ;

Le dernier axe s’interroge sur les différentes actions visant à améliorer la vente des

produits à l’export.


74

2. L’échantillonnage

Pour recueillir des informations sur notre population statistique telle que les

entreprises exportatrices des produits agroalimentaires, nous avons adopté

la méthode des sondages ou échantillonnage qui conduit à n’examiner qu’une

fraction de la population, un échantillon.

3. L’échantillon de l’enquête

Pour évaluer le marketing au sein des entreprises exportatrices opérant dans

le secteur agroalimentaire, il convient de mener différentes enquêtées sur le terrain,

auprès d’un ensemble d’entreprises, pour récolter des informations spécifiques

concernant notre étude. Un recensement de l’ensemble de la population concernée

est la plupart du temps irréalisable. Bien souvent la population est trop vaste pour

être enquêtée dans sa totalité, s’ajoutent aussi les moyens limites (ex : nombre

d’enquêteurs restreints, zones enclavées), et le manque de temps est aussi une

contrainte majeure.

Pour ces raisons nous avons essayé de se focaliser sur un échantillon représentatif

tel que : N = 48

II. Présentation de l’échantillon de l’enquête

1. Liste des entreprises interrogées :

Dénomination Statut

juridique

Siège

Sté.HAI SHENG FISHERIES SA Port de LAAYOUNE

LES DOMAINES AGRICOLES

STATION SOUSSIA

COOPERATIVE Z.I. Tassila Dcheira Inezgane

Sté. FARKHANA PESKA SARL Nouveau Port AGADIR

Sté GRUPECHE SARL PORT d’AGADIR

http://spiral.univ-lyon1.fr/mathsv/cours/stats/chap5/c5p2/(Empty%20Reference!)

http://spiral.univ-lyon1.fr/mathsv/cours/stats/chap5/c5p2/(Empty%20Reference!)


75

TOP QUALITY FISH SERVICE SARL Nouveau Port AGADIR

UNIMER CNA 3 SA Q.I. ANZA AGADIR

DAUFIN PECHE SARL Nouveau Port AGADIR

IDOUPESCA SARL Nouveau Port AGADIR

Sté. LES FRIGORIFIQUES

DE TAGHAZOUTE

SARL Ancien port d’AGADIR

PULMAR SA Cite Dakhla AGADIR

Coop Agri TOUBKAL

STATION AMCASS

COOPERATIVE Q.I. AIT MELLOUL

Sté. OLARA SARL Centre ville AGADIR

Sté. SOFPRIM SARL Q.I. AIT MELLOUL

Sté. NAMAR SUCCES SARL Ancien port d’AGADIR

Sté. MARPEX SARL Port de pêche AGADIR

SALY FISHING

CORPORATION

SARL HAY ESSALAM DAKHLA

Sté. MAHMOUDA PESCA SARL LAAYOUNE SAHARA

LES DOMAINES

AGRICOLES STATION

PRIMASSA

COOPERATIVE Q.I. AIT MELLOUL


76

FRESH FRUIT SARL Nouveau Port AGADIR

OWN océan wave navigation SARL Nv. PORT ANZA AGADIR

Sté. HAIFEN FROID SA Nouveau Port AGADIR

INTERNAVI SA Nouveau Port AGADIR

Sté. BEL FISH SARL Nouveau Port AGADIR

EUROPEAN EXPRESS SEA

FOOD

SARL LAAYOUNE MAROC

ATLANTIC SEA PRODUCT SA Nouveau Port AGADIR

ROSAFLOR SA BIOUGRA ; Province

Chtouka Ait Baha

Ste. DE DEVELOPPEMENT

DES INDUSRTIES

AGROALIMENTAIRES DU

SOUSS

SARL Nouveau Port AGADIR


77

2. Identification des ETP interrogées

2.1. Présentation selon la forme juridique

Tableau 1 : La forme juridique

Forme juridique Nb. cit. Fréq.

SA 7 25,90%

SARL 17 63,00%

SNC 0 0,00%

AUTRES 3 11,10%

Total observations 27 100%

Graphe1: Représentation selon la forme juridique

D’ après ce graphe nous constatons la prédominance des entreprises qui

adoptent la forme de société à responsabilité limitée, elle représente 63% de

l’échantillon ; d’ un autre coté on enregistre l’absence des sociétés au nom collectif

et la rareté des sociétés anonymes et les autres formes juridiques.

La prédominance des SARL peut s’expliquer par un certain nombre de causes,

parmi lesquelles on peut citer :

La simplicité de la procédure de création de ce type d’entreprises ;

7

17

0

3

25,90% 63,00% 0,00% 11,10%

SA SARL SNC AUTRES

Nb. cit. Fréq.


78

Les frais du constitution sont moins importants par rapport aux autres

formes;

L’absence de capital minimum exigé par la loi.

La facilité de gestion de ces types de sociétés;

La responsabilité est limitée à concurrence des parts sociales.

III. Dépouillement et analyse des résultats

1. Les caractéristiques, techniques et marketing du produit export :

1.1. Identification des produits agroalimentaires export :

Tableau 2 : Les produits agroalimentaires exportés

les produits agroalimentaires exportés Nb. cit. Fréq.

Agrumes 6 22,20%

Primeurs 9 33,30%

Poissons congelés 15 55,60%

Produit de conserve 2 7,40%

Total observations 27

Graphe 2 : Représentation des produits agroalimentaires exportés

Selon ce graphe les poissons congelés présentent la proportion la plus

importante (47%) suivies des primeurs (28%) puis les agrumes (19%), les

19%

28%47%

6%

Agrumes

Primeurs

Poissons congelés

Produit de conserve


79

entreprises opérant dans le secteur de l’industrie agroalimentaire sont assez rares

d’où la faible proportion (6%).

L’importance de la proportion des entreprises exportatrices des poissons congelés

peut être due aux multiples avantages que présente l’investissement dans la filière

de la pêche vu de la proximité de la plupart des parties prenantes qui ont des

relations étroites avec l’enchainement de l’activité de l’entreprise (fournisseurs,

transporteurs, agences …).

1.2. La vente du produit sur le marché étranger :

Tableau 3 : la vente du produit sur le marché

vente du produit sur le marché étranger Nb. cit. Fréq.

Il se vend et occupe une part grandissante du marché 17 63,00%

Il se vend, mais occupe une faible part de marché 8 29,60%

Il se vend dans un seul pays étranger 4 14,80%


Graphe 3 : Représentation selon la vente des produits sur le marché étranger

Les entreprises qui ont des produits occupant une part grandissante à

l’étranger représentent 59% de l’échantillon. Par contre nous constatons bien que

celles qui vendent leurs produits dans un seul pays sont peu nombreuses.

59%27%

14%

Il se vend et occupe une part grandissante du marché

Il se vend, mais occupe une faible part de marché

Il se vend dans un seul pays étranger


80

Il est important de montrer que la cause de l’importance de nombre des

entreprises ayant des parts de marché grandissantes à l’étranger peut être celle liée à

la fidélité et la régularité existant entre ces entreprises et leurs clients.

Elle peut être due également à une bonne connaissance des besoins, les attentes, le

potentiel d'achat, les caractéristiques et les habitudes de leur clientèle dans les

divers segments de leurs marchés étrangers.

1.3. La transformation du produit export

Tableau 4 : la transformation du produit exporté

la transformation du produit exporté Nb. cit. Fréq.

Oui 8 29,60%

Non 19 70,40%


Graphe 4 : Représentation selon la transformation du produit exporté

A travers l’analyse du graphe ci-dessus nous remarquons qu’une partie

importante des entreprises ne fait pas de la transformation de ses produits exportés

70,4 %, le reste qui présente un pourcentage de 29,6 % de l’échantillon, sont des

entreprises qui font de transformation, mais il reste un pourcentage très modéré par

rapport à la croissance de secteur.

8

19

29,60%70,40%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0 0,5 1 1,5 2 2,5

Nb. cit.

Fréq.


81

En faisant le croisement entre le produit et la transformation de ce produit. Il nous

apparait que le nombre des entreprises recourant au secteur de l’industrie

agroalimentaire est moins important.

1.4. La capacité de production

Tableau 5 : La capacité de production

Disposition d'une capacité de production Nb. cit. Fréq.

Non réponse 1 3,70%

Oui 14 51,90%

Non 12 44,40%


Graphe 5 : Représentation selon la capacité de production

Sur la base de l’observation du graphique ci-dessous, nous constatons que le

nombre des entreprises qui disposent d’une capacité de production excédentaire est

supérieure proportionnellement à celui des autres qu’elles ne disposent pas de cette

capacité, soit un pourcentage de 51,9% > 44,4%. Donc c’est presque la moitié

des entreprises de l’échantillon étudié qui ne disposent pas de capacité de

production excédentaire. Cela peut être due ; si on fait le croisement avec la

forme juridique analysée précédemment ; à l’incapacité de recourir aux

institutions financières pour obtenir des crédits et donc d’augmenter les

1

14

12

3,70% 51,90% 44,40%

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Non réponse Oui Non

Nb. cit.

Fréq.


82

capacités de production pour répondre, entre autres, à une demande accrue pour

leurs produits.

1.5. La disposition des fonds nécessaires pour la modification des

produits en fonction du marché cible

Tableau 6 : La disposition des fonds nécessaires pour la modification des

produits en fonction du marché cible

Disposition de fonds nécessaires Nb. cit. Fréq.

Non réponse 2 7,40%

Nous disposons du financement nécessaire 7 25,90%

Nous préparons le financement 15 55,60%

Nous n'avons pas de financement 3 11,10%


Graphe 6 : Représentation selon la disposition des fonds nécessaires pour la

modification des produis en fonction du marché cible

D’après le graphe la plupart des sociétés interrogées préparent le financement

nécessaire pour la modification du produit sur le marché cible et pour faire la

promotion (55,6%), la proportion qui disposent de fonds nécessaires représentent

25,9%. En revanche, celles qui ne disposent pas de fonds nécessaires présentent

11,1%.

Non réponse7%

Nous disposons du financement

nécessaire26%

Nous préparons le financement

56%

Nous n'avons pas de

financement11%


83

En partant de ces constats, on peut conclure que les entreprises prennent en

considération le côté financier. Cependant, elles ont besoin de temps pour le

préparer leurs dossiers, car elles sont conscientes que la modification et la

promotion du produit est source d’amélioration du qualité de produit et de son

unicité sur le marché cible. C’est donc un facteur clé de succès que doivent

maitriser ces entreprises pour avoir et défendre une bonne position sur leurs

marchés cibles export.

1.6. Les compétences des dirigeants au niveau de l’activité

d’exportation

Tableau 7 : Les compétences des dirigeants au niveau de l’activité

d’exportation

Les compétences des dirigeants Nb. cit. Fréq.

Oui 25 92,60%

Non 2 7,40%


Graphe 7 : Représentation selon les compétences des dirigeants au niveau de

l’activité d’exportation

Selon ce graphe la majorité des entreprises possèdent des dirigeants

compétents qui sont déterminés à soutenir leurs activités d’exportation, elles

présentent 92,6%.

25

292,60% 7,40%

0

5

10

15

20

25

30

Oui Non

Nb. cit. Fréq.


84

La prise en considération de ce facteur par les entreprises peut s’expliquer par

l’obligation pour toute entreprise qui souhaite internationaliser ses activités ou

vendre ses produits à l’export d’avoir des bons dirigeants qui doivent s’adapter avec

ses activités export.

1.7. Le respect des échéances du paiement

Tableau 8 : Le respect des échéances du paiement

Le respect des échéances du paiement Nb. cit. Fréq.

Oui 27 100%

Non 0 0,00%


Graphe 8: Représentation selon le respect des échéances du paiement

D’après ce graphe, la totalité de l’échantillon interrogé respecte les échéances

de paiements (100%). Cela peut s’expliquer par la régularité de ces entreprises vis-

à- vis de son personnel mais aussi de ses partenaires (fournisseurs, Etat, banque…).

27

0

100%

0,00%

0 5 10 15 20 25 30

Oui

Non

Fréq.

Nb. cit.


85

1.8. L’avantage concurrentiel export

Tableau 9: L’avantage concurrentiel export

L'avantage concurrentiel export Nb. cit. Fréq.

Oui 24 88,90%

Non 3 11,10%


Graphe 9 : Représentation selon l’avantage concurrentiel export

Selon ce graphe les entreprises dont le produit possède d’un avantage

concurrentiel représentent un pourcentage de 88,9% de l’échantillon interrogé.

Donc il nous apparait que la majorité des entreprises interrogées maitrise une

stratégie d’internationalisation et adopte généralement un management stratégique

efficace. Le reste des entreprises qui représente 11,1% sont obligées de redéployer

leurs stratégies export en cherchant à acquérir un avantage concurrentiel sur le

marché cible export.

24

388,90%

11,10%

0

5

10

15

20

25

30

Oui Non

Nb. cit.

Fréq.


86

2. Exploitation des outils marketing à l’export

2.1. L’étude du marché étranger

Tableau 10 : l’étude du marché étranger

l'étude du marché étranger Nb. cit. Fréq.

primaires 15 55,60%

secondaires 15 55,60%

visite dans le pays visé 15 55,60%

quelques recherches primaires et secondaires 7 25,90%

aucune recherche n’est effectuée 5 18,50%


Graphe 10: Représentation selon l’étude du marché étranger

A partir l’analyse de ce graphe il apparait que plus de la moitié (55,6%) de

l’échantillon étudié ont effectué des études de marché primaires et secondaires et

effectué une visite dans le pays visé. En revanche, la quasi-moitié qui reste

représente la proportion des entreprises qui ont effectué quelques recherches

primaires ou secondaires (25,9%) et celle des entreprises qui n’ont effectué aucune

recherche. Elles feront face à des risques d’échec dans leurs politiques

commerciales export, car l’étude de marché est une nécessité pour la survie des

entreprises sur le marché international.

27%

26%

26%

12%

9% primaires

secondaires

visite dans le pays visé

quelques rechérche primaires et secondaires

aucune rechérche est effectuée


87

2.2. L’engagement des représentants dans les pays étrangers

Tableau 11 : l’engagement des représentants dans les pays étrangers

l'engagement des représentants Nb. cit. Fréq.

dans tous les payes 14 51,90%

dans certain payes 1 3,70%

pas d'engagement 12 44,40%


Graphe 11: Représentation selon l’engagement des représentants dans les pays étrangers

À travers l’observation de ce graphe, 51,9% des entreprises de l’échantillon

interrogé ont engagé un représentant ou un agent local ou conclu un partenariat avec

une entreprise locale dans tous les pays, les entreprises qui ont effectué cette

opération dans certain pays sont très rares, puisqu’elles représentent 3,7%. Le reste

(44,4%) est la proportion des entreprises dont aucun engagement des représentants

ou des distributeurs n’a été effectué auprès des entreprises locales.

Les entreprises qui ont engagé des représentants avaient adopté des stratégies

d’impartition (sous traitante, franchise, cession de licences…) qui leur permettront

d’élargir des canaux de distribution afin d’augmenter leur chiffre d’affaires sur le

marché export. Quant aux autres entreprises, il est probable qu’elles soient

14

1

12

51,90%

3,70%

44,40%

dans tous les payes

dans certain payes

pas d'engagement


88

incapables d’adopter des stratégies de cette façon vu leurs situations financières ou

bien craignent d’envisager des risques en adoptant ce type de stratégies. Sinon elles

vont confronter des difficultés au niveau de leurs politiques commerciales car

l’internationalisation exige des stratégies correspondantes à l’important volume que

va connaitre l’activité.

2.3. L’engagement des transitaires ou des courtiers en douanes

Tableau 12 : l’engagement des transitaires ou des courtiers en douanes

l'engagement des transitaires Nb. cit. Fréq.

Oui 26 96,30%

Non 1 3,70%


Graphe 12: Représentation selon l’engagement des transitaires ou des courtiers en douanes

Selon ce graphe la majorité des entreprises ont engagé un transitaire ou un

courtier en douane (96,3%).celles qui n’ont pas l’engagé représentent 3,7%.

Cette importante proportion peut s’expliquer par l’obligation de nomination d’un

transitaire dans une activité d’exportation.

0

5

10

15

20

25

30

Oui

Non

261

96,30%

3,70%

Fréq.

Nb. cit.


89

2.4. La politique du prix

Tableau 13 : La politique du prix

la politique du prix Nb. cit. Fréq.

Luxe 2 7,40%

prix bas 1 3,70%

d'écrémage 0 0,00%

prix moyen 9 33,30%

autres 15 55,60%


Graphe 13: Représentation selon la politique du prix

A travers l’analyse de ce graphe plus de la moitié des entreprises (55,6%) se

basent en termes de fixation du prix sur des politiques autre que celles qu’on a

proposé dans le questionnaire, elles nous ont précisé qu’elles fixent leurs prix selon

le marché. (33,3%) est la proportion des entreprises qui adoptent une politique de

prix moyen. Par contre, les entreprises qui se basent sur la stratégie de luxe, de prix

bas et d’écrémage sont très rares ou nulles, elles représentent respectivement : 7,4%,

3,7%, 0,0%.

7% 4%0%

33%56%

Luxe prix bas d'écrémage prix moyen autres


90

2.5. La politique de la communication

Tableau 14 : La politique de la communication

la politique de la communication Nb. cit. Fréq.

A travers les médias 1 3,70%

Contact direct avec le client 25 92,60%

Marketing électronique 12 44,40%


Graphe 14: Représentation selon la politique de la communication

Les politiques de communication dominantes dans la quasi-totalité de

l’échantillon interrogé sont le contact direct avec le client (66%) et le marketing

électronique (31%). Le reste présente 3%.

La cause de l’utilisation de ce type de politiques peut être du à sa simplicité

et à la nature du produit ou de l’activité exercée (ex : la filière de pêche).

3%

66%

31%

A travers les médias

Contact direct avec le client

Marketing électronique


91

Section 3: Proposition d’amélioration du marketing à l’export au

sein des entreprises du secteur agroalimentaire

Après l'analyse de la fonction marketing au sein d’un échantillon des

entreprises exportatrices des produits agroalimentaires opérant dans la région de

SMD, nous avons constaté qu’il y ait un ensemble de ruptures au niveau de cette

fonction alors qu’il est indispensable de la maitriser si elles souhaitent rester

compétitives sur leurs marchés export.

Pour cette raison, nous allons proposer un certain nombre d’outils

d’amélioration visant le renforcement du marketing à l’export dans ces entreprises.

I. Amélioration des techniques et marketing du produit export

A ce niveau, nous proposerons un certain nombre d’actions ; concernant le côté

d’analyse de l’étude; sur lesquelles nos entreprises exportatrices doivent s’appuyer

pour pouvoir corriger ou améliorer les priorités de changement dans la fonction

marketing.

1. Amélioration de l’analyse de l’environnement

1.1. l'évolution de l’environnement international

Aussi bien, pour notre échantillon ainsi que pour les autres entreprises

opérant dans le même secteur et exerçant la même activité, elles sont tenues

d’utiliser un système d'information marketing leur permettant de suivre l'évolution

de leur environnement et de leur performance pour ainsi mieux planifier et contrôler

leurs activités.

1.2. Le diagnostic export

Les directions de ces entreprises à travers leur compétence et leur connaissance de

l’environnement international doivent faire une analyse de la situation en tenant

compte des facteurs externes pouvant affecter leur performance tels que, entre

autres, la situation économique, les changements sociaux, les politiques

gouvernementales, les lois et les règlements et l'avènement de nouvelles

technologies.


92

1.3. L’impact de la mondialisation

Les entreprises investissant dans le secteur agroalimentaire doivent connaître les

conséquences du libre-échange et de la mondialisation des marchés sur ce secteur et

prendre les actions nécessaires pour mieux y faire face.

1.4. Recherche des économies d'échelles

Les dirigeants de ces entreprises en se basant sur leurs expériences dans le domaine

de l’internationalisation peuvent étudier les possibilités de réaliser des économies

d'échelles, de fabriquer des produits différenciés, de protéger ses marchés et de

conclure des alliances stratégiques.

Il est recommandé à ces entreprises d’affecter une révision régulière à leurs

stratégies de marketing, afin de les adapter aux divers changements intervenus dans

l’environnement sur lequel elles opèrent.

2. Amélioration des études de marché et l’avantage concurrentiel

Selon l’analyse des résultats obtenus à partir l’étude empirique nous avons

effectuée, la majorité des entreprises constituant l’échantillon étudié connaissent le

potentiel et la part du marché selon les segments de marchés visés et savent

exploiter leurs avantages concurrentiels et se positionner avantageusement sur les

différents marchés visés. Cependant, il existe une partie des entreprises qui ne sont

pas capables d’aboutir à ces études, pour cela, nous allons leur proposer quelques

moyens d’amélioration des études de marché et de l’avantage concurrentiel :

Suivre l'évolution de la demande globale de leurs produits sur les marchés

étrangers,

Effectuer des recherches d'études et d'enquêtes, afin de déceler des

occasions d'affaires ou des menaces.

Exercer une veille sur la concurrence en se comparant aux meilleurs du

secteur et identifier des éléments d'amélioration de leur performance.

Evaluer constamment les forces et les faiblesses des concurrents de façon à

identifier leurs avantages différentiels et à mieux se positionner sur les

segments de marchés visés.


93

3. Amélioration de la stratégie export

Les dirigeants des entreprises concernées peuvent effectuer une analyse de la

fonction marketing, afin de faire ressortir les forces, les faiblesses, les menaces et

les occasions d'affaires avant de définir leur stratégie de marketing appropriée.

3.1. Définition de la stratégie export

Les dirigeants sont obligés de définir leurs stratégies de marketing en tenant

compte de la capacité de production de leurs entreprises, de leurs ressources

humaines et financières.

3.2. élaboration de la stratégie export

L’élaboration de la stratégie de marketing peut se faire de façon à rendre le client

conscient de la principale préoccupation de l'entreprise qui est la réalisation de

bénéfice.

Il est indispensable pour les dirigeants des entreprises concernées de disposer

d'un plan écrit de marketing qui intègre leurs missions, définit leurs objectifs et

leurs stratégies tout en précisant les programmes d'action, les budgets, l'échéancier

et les responsables de son exécution.

II. Amélioration au niveau de l’exploitation des outils marketing à l’export

A ce niveau là, on va s’intéresser à l’amélioration des actions permettant aux

entreprises exportatrices des produits agroalimentaires de promouvoir leurs produits

et de les mieux vendre sur le marché étranger, c'est-à-dire l’amélioration du

marketing mix.

1. Amélioration de politique de produit

1.1. Etablissement de politique de produit

Pour améliorer leurs politiques internationales de produit, les dirigeants doivent

déterminer les caractéristiques et les normes de qualité en fonction des besoins et

des attentes des clients et en faisant ressortir les avantages concurrentiels de chaque

produit.


94

1.2. Création d’une gamme de produit

Les dirigeants peuvent créer des gammes de produits puis s'assurer que leurs

gammes de produits sont cohérentes et présentent une certaine homogénéité quant

aux canaux de distribution, aux méthodes de fabrication et à l'utilisation finale.

1.3. Lancement de nouveaux produits

Les entreprises peuvent augmenter leurs parts de marché dans les pays visés en

lançant de nouveaux produits sur ce marché après avoir réalisé au préalable une

étude et un test de marché, afin de s'assurer qu'il répond aux besoins de la clientèle.

Elles peuvent gérer leur gamme de produits en améliorant les produits existants, en

ajoutant de nouveaux produits et en éliminant les produits désuets ou non rentables.

1.4. S’adapter au progrès technologique

Les directions se tiennent à la fine pointe du progrès technologique en favorisant

l'achat de brevets et de licences de fabrication ou la mise en place d'un programme

de recherche et de développement.

Il faut s'assurer qu'il existe une collaboration étroite et efficace entre le

département des ventes et celui de la production pour mieux répondre aux besoins

des clients.

2. Amélioration de politique de prix

2.1. Etablissement de politique de prix

Les dirigeants doivent établir une politique de prix en tenant compte du segment de

marché visé, de la demande, du prix de revient et de la concurrence.

Dans l’enquête qu’on a fait, certain entreprises de l’échantillon interrogé ont

confirmé qu’elles se basent sur des stratégies qui peuvent êtres inadaptés avec le

secteur d’activité à savoir le secteur agroalimentaire (Stratégie de luxe par

exemple).

En revanche, aucune entreprise n’a mentionné qu’elle se base sur stratégie de prix

d'écrémage sachant qu’elles soient obligées de connaitre le seuil de rentabilité par

produit qui permet d’ établir cette stratégie ou encore celle de pénétration.


95

2.2. Détermination des politiques de vente et de crédit

Les chefs des entreprises interrogées et toute autre entreprise similaire peuvent

également améliorer leur marketing mix en déterminant les politiques de vente et de

crédit pour favoriser l'atteinte des objectifs visés.

2.3. Service après vente

Pendant l’analyse des informations collectées nous constatons l’absence de service

après vente au sein de l’ensemble de notre échantillon alors qu’il soit parmi les

importantes fonctions de vente.

Donc ces entreprises doivent compléter l'offre de vente de ses produits en offrant

des programmes incitatifs portant sur la garantie, la livraison, le service, les facilités

de crédit, les accessoires, les escomptes, etc.

Il est préférable d’établir et réviser périodiquement les listes de prix et

s'assurer que leur utilisation soit simple et utile aux clients.

3. Amélioration de politique de communication

Pour l’essentiel, les entreprises doivent agir pour améliorer leur politique de

communication sur les éléments suivants :

1) Établir leur budget de communication en fonction des objectifs visés et en

complémentarité avec les autres activités de marketing.

2) Élaborer leur stratégie de communication pour appuyer leur réseau de

distribution et attirer de nouveaux clients en utilisant une combinaison

judicieuse d'outils publicitaires et promotionnels, de relations publiques et de

la force de vente.

3) S'assurer que leurs efforts de communication sont orientés pour établir

une image de marque auprès de la clientèle en misant sur les produits «

leaders » et rentables.

Il faut se donner des outils pour évaluer le plan de communication et son impact

sur les ventes et les autres objectifs visés.

4. Amélioration de politique de distribution

La plupart des entreprises exportatrices des produits agroalimentaires que représente

notre échantillon interrogé ont engagé un représentant ou un agent local ou conclu


96

un partenariat avec une entreprise locale dans tous les pays, mais il ya cependant

une fraction assez importante des entreprises qui n’ont pas effectué cette opération.

Elles peuvent confronter des difficultés de distribution sur le pays visé, pour les

aider à faire face à ces difficultés on leur propose quelques actions d’amélioration

de politique de distribution :

1) Etablir leur stratégie de distribution en tenant compte des caractéristiques

de leur secteur agroalimentaire, de leurs objectifs de marketing, des coûts et

du contrôle de la mise en marché du produit.

2) Choisir le meilleur distributeur après avoir défini le profil recherché,

complété l'offre de service, vérifié leurs références et évalué leurs

compétences selon des critères précis.

3) Analyser régulièrement la rentabilité de chaque distributeur et les

possibilités d'augmentation des ventes par l'amélioration de la livraison, de

l'entreposage, de l'inventaire, du traitement de la commande, etc.

Pour mener à bien leurs politiques de distribution nos entreprises doivent

exercer une gestion efficace de leurs réseaux de distribution, soutenir les efforts des

distributeurs et mesurer leur satisfaction.

Après avoir décrit le secteur agroalimentaire dans la région SMD en

présentant le secteur d’un côte et en révélant ses atouts et ses défis d’un autres coté.

Nous avons essayé à partir l’analyse d’un échantillon représentatif de présenter

analytiquement les différents aspects relatifs au marketing international au sein des

entreprises marocaines exportatrices des produits agroalimentaires en se basant sur

une étude empirique faite à la région Souss Massa Draa.

Il faut signaler que d’après cette étude, nous avons constaté qu’il existe des

lacunes au niveau de la fonction marketing au sein de ces entreprises, ce qui nous

incite à leur proposer des instruments d’amélioration permettant d’adopter un

marketing mieux adapté aux différents niveaux d’activités d’exportation tels que l’

amélioration des techniques et marketing du produits export ainsi que l’amélioration

du marketing mix.


97

Conclusion

L'entreprise vit dans un monde en pleine évolution. Des changements

constants affectent sa stabilité, sa rentabilité et modifient les forces en présence.

Dans un contexte de mondialisation des marchés, les dirigeants d'entreprise doivent

réagir rapidement et efficacement aux divers changements qui transforment leur

environnement, et rechercher constamment à développer une fonction marketing

plus performante.

Le marketing international des produits agroalimentaires constitue un

véritable enjeu pour les entreprises agroalimentaires. Il permet à partir d’une

conciliation avec les autres fonctions de créer de la valeur sur des marchés banalisés

et saturés. Les services marketing peuvent s’en saisir afin de redonner du sens à

leurs produits et leurs marques. En situation d’achat, le consommateur cherche à

identifier des attributs intrinsèques susceptibles de lui fournir les éléments

d’informations nécessaires à l’évaluation du nouveau produit.

Au terme de ce projet de fin d’étude, nous pouvons constater, d’une part que

la notion de marketing à l’export est encore dans sa phase initiale au sein des

entreprises marocaines exportatrices des produits agroalimentaires puisque ces

dernières donnent beaucoup d’importance à l’exportation des poissons

congelés(47%), les primeurs(28%) et les agrumes (19%) alors que la

commercialisation de ces produits ne nécessite pas un grand effort de marketing à

l’export car elle se base généralement sur la confiance entre le client et le

fournisseur. Son émergence nécessite la bonne volonté des dirigeants de la part de

la direction de l’entreprise et ses parties prenantes. Il présente des obstacles et des

ruptures dans le fonctionnement vu de la nature des produits exportés. A partir cette

analyse nous avons constaté également qu’elle existe des engagements nécessaires

qu’exige l’exportation et qui sont obligatoires pour les entreprises exportatrices, le

transitaire par exemple (96,3%).

Pour aider les dirigeants des entreprises exportatrices des produits

agroalimentaires dans la région de SMD à améliorer la fonction marketing dans

leurs entreprises, nous avons proposé un certain nombre d’outils d’amélioration de


98

la fonction marketing qui vont permettre de mieux évaluer l'efficacité du marketing

dans ces entreprises, d'identifier les forces et les faiblesses de l'organisation, et de

préciser les priorités ainsi que les actions à entreprendre et les améliorations à

apporter.


99

BIBLIOGRAPGHIE

Cour du marketing (semestre 5) Mme Latifa NAIT HADDOU

Ouvrage du commerce international, F.Blot et H.chaillot

Edition 1992

Ouvrage du MERKATOR, LENDREVIE-LEVY-LINDON,

7ème Edition

Corinne PASCO-BERHO, Marketing international

Marketing comprendre l’origine historique, Pierre Volle,

Edition Eyrolles (2011) 23-45

Recherches sur divers sites WEB sur Internet


100

ABREVIATIONS

Abréviation Désignation

ADA l’agence pour le développement agricole

ADPIC Accord sur les aspects de propriété industrielle qui touchent le

commerce

AGCS Accord General sur le Commerce des Services

AOTC Accord sur les Obstacles Techniques liés Au commerce

BCG Boston Consulting Group

FREQ

Fréquence

GATT Accord général sur les tarifs douanier et le commerce

IDE Investissements Directs à l’Etranger

NB. CIT Nombre de citation

OMC Organisme Mondial de Commerce

ONG Organisations non gouvernementales

PIB Produit Intérieur Brut

PME Petite et Moyenne Entreprise

SMD Souss-Massa-Draa


101

ANNEXE : QUESTIONNAIRE DE L’ETUDE EMPIRIQUE