Etude Apec - Le réseau personnel quelles contributions à la carrière des cadres - synthèse

– LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ?–

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MAI 2014 Que ce soit pour leur recherche d’emploi ou le développement de leur carrière, les cadres sont incités à développer et utiliser leur réseau personnel, considéré comme un enjeu majeur dans la réussite professionnelle. Les études de l’Apec confirment que le réseau relationnel du cadre est fréquemment à l’origine d’un changement de poste, et, en outre, que les recruteurs utilisent eux aussi leurs propres réseaux comme moyen de sourcing.Le lien entre réseau personnel et succès de carrière a cependant tout d’une « boîte noire ».Dans le cadre de ces partenariats de recherche, l’Apec a décidé d’enrichir et de renouveler la réflexion sur ce sujet clé en soutenant un projet en sciences de gestion mené par Barthélemy Chollet (professeur assistant à Grenoble École de Management) et Séverine Ventolini (maître de conférences à l’université de Bourgogne). Cette synthèse présente les principaux éléments de cette recherche, disponible sur le site Internet de l’Apec.

N°2014-02

APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ?2

– LE LIEN ENTRE « RÉSEAU » ET « CARRIÈRE »–

Le lien entre « réseau » et « carrière professionnelle » semble souvent « aller de soi », mais derrière cette évidence apparente se posent de nombreuses questions.

–DE NOMBREUSES RECHERCHES DEPUIS 40 ANS–

Les analyses sur ce lien et sur les comportements mis en œuvre pour développer ce réseau (le « networ-king » ou « réseautage ») se sont multipliées depuis une quarantaine d’années.

En 1973, Granovetter (sociologue américain) a mon-tré que les relations personnelles sont le principal instrument utilisé pour décrocher un emploi. Il a aussi montré que, pour la carrière, les « liens forts » (c’est-à-dire les relations proches telles que les amis ou la famille), sont moins utiles que les « liens faibles » (simples connaissances, amis d’amis, par exemple). En effet, contrairement aux « liens forts », les « liens faibles » évoluent généralement dans des groupes sociaux, des environnements, des organisa-tions et des lieux différents de ceux de l’individu. Par conséquent, ils sont pour lui des sources d’informa-tions nouvelles sur des ouvertures de poste, sur le fonctionnement d’un secteur, sur les attentes d’un recruteur, etc.

En 1992, Burt (sociologue américain) a montré quant à lui que développer son réseau, c’est augmenter son « capital social », et que cela s’ajoute au capital hu-main (diplômes, compétences). Il a ensuite développé l’idée que les contacts d’un individu procurent plus d’avantages s’ils ne se connaissent pas et appar-tiennent à des groupes de connaissances distincts les uns des autres (théorie des « trous structuraux »).

Une autre approche s’est intéressée au statut des personnes qui composent le réseau de l’individu, avec l’idée que l’intérêt est d’avoir un réseau composé de personnes qui disposent d’un statut élevé, souvent lié à des positions de décisionnaires, alors que les pra-tiques de sociabilité conduisent plutôt à fréquenter des « pairs », qui occupent dans la hiérarchie sociale des positions similaires.

APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ? 3

–L’HYPOTHÈSE DISCUTABLE D’INDIVIDUS HYPER-STRATÈGES–

De façon générale, les travaux envisagent les indivi-dus comme des acteurs stratèges qui développent volontairement un réseau pour en tirer des avan-tages, notamment en y incluant des personnes au statut plus élevé que le leur. Cette hypothèse d’un individu hyper-stratège est cependant discutable. Les salariés ne sont pas toujours en mesure de dévelop-per un réseau. Par ailleurs, la notion de réussite de carrière est si variable, protéiforme et changeante, qu’on peut difficilement admettre qu’il y aurait « une » forme de réseau idéale. Les différences de perception entre les cadres, notamment sur leurs objectifs de carrière, conduisent à des stratégies très diverses loin de la défi nition de pratiques de « réseau-tage » optimales.En 2002, Parker (chercheure britannique) a déve-loppé l’idée qu’il était nécessaire de prendre en compte les représentations de l’individu, d’autant plus que sa responsabilisation concernant son par-cours professionnel amène une autre évolution, celle de l’importance croissante de la dimension subjective de la carrière.

–LES DIFFÉRENTS BÉNÉFICES DU RÉSEAU–

En 1983, Kram (chercheure américaine) a commencé à éclairer la notion de réseau en classant les res-sources importantes pour le développement profes-sionnel en deux grandes catégories : les ressources de carrière, d’une part, et les ressources psychosociales, d’autre part, ces dernières regroupant les encourage-ments, les conseils donnés sur la manière de se com-porter dans l’organisation, le fait de servir de mo-dèle…Deux idées fortes ont émergé : • Tout individu peut favoriser l’évolution profession-nelle d’un salarié. • Il n’y a pas une mais plusieurs personnes qui peuvent contribuer à la carrière d’un individu, simul-tanément ou à des moments différents.


–OUVRIR LA « BOÎTE NOIRE »–

Jusqu’à une période récente, peu de travaux de re-cherche ont cependant cherché à savoir ce que le réseau apporte concrètement à la carrière des sala-riés. Chollet et Ventolini, avec le soutien de l’Apec, ont voulu percer le secret de cette véritable « boîte noire » qu’on appelle « l’effet réseau ».Plusieurs questions étaient au cœur de leur recherche. Comment les cadres perçoivent-ils le rôle du réseau et l’intègrent-ils dans leur comportement quotidien? Quel est l’impact réel du réseau sur le développement professionnel ? Quels types de contacts apportent le plus de ressources?Un objectif central de la recherche a été d’enrichir la grille de Kram. Ils ont distingué trois types de res-sources de carrière - le soutien politique, le conseil de carrière et la mise en relation - et deux types de res-sources psychosociales : le soutien social et l’inspira-tion (tableau 1). •

Catégorie de ressource

selon Higgins et Kram

Sous-catégories de ressources définies par Chollet et Ventolini

Contributions à la carrière

Ressources de carrière

Soutien politique Soutenir l’individu pour des promotions, lui donner des occasions de se mettre en avant, lui fournir des moyens, des missions intéressantes et des informations précieuses, le défendre et l’initier aux « jeux politiques » internes

Conseil de carrière

Discuter et évaluer les options de carrière, sug-gérer des manières de faire et donner du feed-back professionnel, « coacher » l’individu dans sa gestion de carrière

Mise en relation

Présenter des personnes potentiellement inté-ressantes professionnellement, recommander l’individu auprès d’autres personnes, trans-mettre des opportunités professionnelles

Ressources psychosociales

Soutien social Encourager, discuter sur d’autres sujets que le travail, apporter un feedback sur le compor-tement personnel plutôt que professionnel, apporter de la reconnaissance pour le travail effectué

Inspiration Servir de modèle et de source d’inspiration pour les choix professionnels

– Tableau 1–Ressources psychosociales ou « de carrière » : les deux principaux apports du réseau


– DES PRATIQUES DE RÉSEAUX DIFFÉRENTES SELON LE NIVEAU HIÉRARCHIQUE–

Dans une première phase, l’objectif a été de com-prendre la diversité des croyances et des représenta-tions que les cadres ont vis-à-vis du rôle du réseau et de comprendre comment elles affectent leur compor-tement. Cette problématique a été étudiée dans un secteur où on sait le rôle déterminant des réseaux : les grands cabinets de conseil. Trente entretiens approfondis ont été menés auprès de 30 cadres du secteur du conseil, choisi pour ses spécifi cités en matière d’usage du ré-seau. L’analyse des discours a permis d’approcher les différents usages et les bénéfi ces attendus.

–LES THÈMES EXPLORÉS–

• Le parcours antérieur et le poste occupé.• Les liens personnels ayant joué un rôle important pour la carrière.• L’utilité perçue du réseau pour la carrière et l’ana-lyse de la valeur de son propre réseau.• Les pratiques de développement du réseau.• Les attentes en matière d’évolution professionnelle.Cette enquête réalisée entre juin 2009 et novembre 2010 a donné lieu à une analyse de discours par un codage thématique, à l’aide du logiciel N-Vivo.

–DES PRATIQUES INDISSOCIABLES DE LA FONCTION–

Les entretiens réalisés ont permis de montrer combien les logiques de réseaux diffèrent selon le niveau de responsabilités…Le consultant cherche à se faire connaître et à rendre visible ses performances. Son développement de réseau est surtout orienté vers l’interne. Ce qui peut à terme l’aider à devenir manager.Le manager doit, lui, développer un portefeuille client. Son développement de réseau se tourne donc vers l’externe, avec pour point d’appui ses anciennes relations, ses anciens clients. En même temps, il doit constituer son réseau interne pour réussir mais aussi préparer son passage au stade d’associé, qui s’ac-quiert souvent par la cooptation.


L’associé, cadre dirigeant, doit, lui, mener un jeu relationnel surtout politique. Il lui faut s’appuyer sur les autres associés pour faire passer des décisions et des projets, et son réseau de relations externes joue un rôle central dans l’infl uence interne, ne serait-ce que parce qu’il est la garantie du succès commercial du cabinet.

Deux phénomènes ont été détectés grâce à cette enquête auprès des consultants :• L’importance de développer et/ou entretenir son réseau dès le début de sa carrière. • Les exigences de la gestion des réseaux relationnels pouvant décourager de poursuivre une carrière dans le conseil.

–LE RÔLE CENTRAL DES REPRÉSENTATIONS–

L’enquête a également mis en évidence l’hétérogé-néité des représentations sur ce qu’apporte le réseau à la réussite de carrière.Même si une majorité de cadres consultants recon-naît l’infl uence du réseau dans la carrière, certains la contestent et/ou souhaitent l’ignorer dans leur pra-tique. Par ailleurs, les convictions quant à la hiérarchie entre les cinq grandes ressources identifi ées (soutien poli-tique, conseil de carrière, mise en relation, soutien social et inspiration) divergent.

Trois profi ls de pratiques de réseaux ont été identifi és, avec des différences signifi catives sur trois points entre ces profi ls : • Le type de ressources attendu des contacts, • La représentation personnelle de la place du réseau dans le succès de carrière, • Le comportement qui en découle. •


– « POLITIQUES », « DÉVELOPPEURS » ET « SCRUPULEUX » : TROIS TYPES DE RÉSEAUTEURS–

Les trois profi ls-types de cadres en matière de réseaux se caractérisent par des différences fortes de repré-sentation et d’usage.

–LES « POLITIQUES »–

Ces cadres estiment que le capital social (leurs contacts) est au moins aussi important que le capital humain (leurs compétences et leur performance). Pour réussir, ils estiment qu’il faut être visible et connecté aux décideurs. Ils conçoivent le rôle du ré-seau avant tout comme un pourvoyeur de soutien politique au sein de leur entreprise. Ils cherchent des appuis pour leur évolution de carrière et se tournent volontiers vers des contacts de niveau hiérarchique supérieur. Pour ce faire, ils ne vont pas hésiter à s’in-vestir dans des projets transversaux, en plus de leur activité.

–LES « DÉVELOPPEURS »–

Ces cadres estiment que le plus important est d’être connecté aux autres pour avoir la meilleure vision possible des opportunités existantes et essayer de prendre de meilleures décisions. Ils valorisent la res-source mise en relation et investissent dans les com-portements de réseautage, considérant que tout lien créé pourra avoir un jour une retombée. Ils déve-loppent leurs réseaux tous azimuts, font peu le tri dans leurs relations, maintiennent un grand nombre de « liens faibles », dans et surtout hors de leur entre-prise. Lorsqu’ils se font conseiller sur leur carrière, ils pré-fèrent confronter des points de vue très variés plutôt que de se fi er à un ou deux « mentors » principaux.


–DES RISQUES DIFFÉRENTS –

• Pour les « politiques » : s’enfermer dans une vision court-termiste et interne à l’entreprise actuelle ; sous-estimer les opportunités qui se trouveraient en dehors de l’entreprise actuelle.• Pour les « développeurs » : perdre beaucoup d’énergie dans des contacts multiples.• Pour les « scrupuleux » : limiter l’envergure du réseau et en conséquence le champ des opportunités.

–LES « SCRUPULEUX »–

Pour ces cadres, seule la performance peut et doit infl uer sur le succès de carrière. Leur réseau est essen-tiellement composé de personnes avec qui ils ont un jour partagé des expériences professionnelles impor-tantes et qui connaissent donc leur valeur. Ils croient en la reconnaissance mutuelle des compétences. La légitimité ainsi acquise permet, en cas de besoin, de se tourner vers le réseau sans paraître pour autant opportuniste.Ces cadres privilégient le soutien social, les personnes avec qui il existe une grande affi nité et une envie d’entretenir des liens forts. Ils ont un réseau limité mais solide et durable. •


– QUANTIFICATION DE L’EFFET RÉSEAU–Le deuxième objectif de la recherche a été de quan-tifi er l’effet du réseau, en hiérarchisant l’importance des ressources qu’il apporte.Près de 1 300 cadres en emploi exerçant dans trois fonctions précises ont été enquêtés : commercial-mar-keting (fonction marquée par son ouverture vers l’extérieur), informatique, et études-R&D (fonctions travaillant régulièrement en mode projet). Le questionnaire (notamment pour le succès subjectif de carrière) a été élaboré à partir d’échelles de me-sure déjà éprouvées dans d’autres recherches. Un « générateur de noms » a été utilisé : les répondants ont cité les contacts jouant un rôle dans leur vie per-sonnelle ou professionnelle, en précisant leur position (collège ou manager ; ancien ou actuel ; domaine d’expertise proche ou éloigné de celui du répondant ; force du lien : fréquence, intimité perçue, ancienneté du lien…).4 835 relations et 34 027 ressources associées ont été repérées. Pour évaluer l’utilité pour la carrière de chacune des ressources mobilisées, les cadres ont également été interrogés sur leur satisfaction par rapport à leur carrière (succès subjectif) ainsi que sur le poste occupé et la rémunération (succès objectif). •

22 %

23 %25 %

10 %

CAR - Soutien politique

20 %

CAR - Conseil à la carrière

CAR - Mise en relation

PSY - Soutien social

PSY - Inspiration

– Figure 1–Répartition des contacts cités par type de ressources(4 835 contacts cités, 34 027 ressources associées)

Source : recherche Chollet/VentoliniCAR : ressources de carrièrePSY : ressources psychosociales


–EXTRAIT DU QUESTIONNAIRE –

Un contact peut vous aider dans votre carrière… Entre parenthèses, la nature de la ressource mobilisée : CAR (ressources de carrière), PSY (ressources psychosociales)

1. en vous donnant des missions intéressantes, qui vous font progresser (CAR)2. en veillant à ce que vous puissiez travailler dans de bonnes conditions, avec les moyens nécessaires (CAR)3. en vous donnant des occasions de vous mettre en avant dans votre entreprise (CAR)4. en prenant votre parti quand vous êtes dans des situations d’opposition ou de confl it (CAR)5. en vous soutenant pour l’obtention de promotions ou nominations (CAR)6. en vous apportant des informations utiles sur le fonctionnement de votre entreprise (CAR)7. en discutant et évaluant avec vous les options de carrière qui s’offrent à vous (CAR)8. en vous suggérant des manières de faire pour atteindre vos objectifs profes-sionnels (CAR)9. en vous donnant un regard sur votre travail, aidant à connaître vos forces et vos faiblesses (CAR)10. en vous faisant rencontrer des personnes infl uentes professionnellement (CAR)11. en vous recommandant auprès d’employeurs potentiels (CAR)12. en vous encourageant dans les moments diffi ciles (PSY)13. en vous donnant des avis pertinents, un regard neuf sur les situations que vous rencontrez (PSY)14. en donnant un point de vue sur ce que vous êtes au-delà de votre travail, sur votre manière d’être, vos relations aux autres, etc. (PSY)15. en discutant d’autres sujets que le travail, pour «décompresser» (PSY)16. en étant une sorte de modèle, quelqu’un dont le parcours est un exemple à suivre (PSY).


– LES CONTRIBUTIONS CONCRÈTES DU RÉSEAU À LA CARRIÈRE–Le réseau d’un cadre lui fournit des ressources (mise en relation, soutien politique, soutien social, conseil de carrière, inspiration professionnelle - voir tableau page 4). Les analyses (régressions linéaires) de l’en-quête quantitative ont permis d’identifi er les res-sources du réseau qui apportent statistiquement le plus de retombées pour la carrière.

–LE SUCCÈS DE CARRIÈRE–

Qu’il soit soit subjectif ou objectif, il est signifi cative-ment infl uencé par le réseau dont dispose le cadre. • La ressource mise en relation est signifi cativement liée à la fois aux succès subjectif et objectif de car-rière. C’est la seule ressource qui infl ue sur le succès objectif. L’apport de cette ressource est maximal si la relation est suffi samment approfondie (proximité émotionnelle forte).• La ressource inspiration professionnelle a un effet positif sur le succès subjectif de la carrière car le ré-seau sert à nourrir la réfl exion sur la carrière et les contacts sont autant d’exemples de trajectoires, de manières de faire… • Le soutien social est la ressource la plus citée. C’est clairement l’apanage des anciens collègues, mais ceux-ci procurent nettement moins de l’inspiration professionnelle ou du soutien politique et ce soutien social (comme le conseil de carrière) n’impacte pas le succès de carrière subjectif. Ces ressources de soutien social peuvent cependant être importantes pour l’équilibre psychologique.

–QUELLES RESSOURCES DE RÉSEAU POUR QUELS BÉNÉFICES ?–

Le fait d’avoir dans son réseau des ressources soutien politique, mise en relation et inspiration infl uence positivement le succès de carrière subjectif. Cepen-dant, le soutien politique a un impact deux fois plus important que les autres.


• La ressource soutien politique est celle qui a été le moins citée en moyenne. C’est une ressource à la fois rare et essentielle. Quand elle est présente, elle fait une grande différence. C’est la ressource qui a le plus grand impact sur le succès subjectif. Cette ressource soutien politique ne peut cependant être apportée que par un contact travaillant dans la même entre-prise.• Le réseau joue un rôle clé de démultiplicateur d’options. La valeur des contacts ne réside pas seule-ment dans les conseils ou l’aide directe qu’ils peuvent apporter, mais surtout dans les portes qu’ils peuvent ouvrir et le réseau qu’ils peuvent mettre à disposition du cadre. • Une ligne de partage apparait entre des cadres impliqués dans la gestion de leur carrière (comporte-ment de réseautage intense, planifi cation de carrière élevée, activité sur les réseaux sociaux type LinkedIn ou Viadeo) et les autres. • Les ressources peuvent être infl uencées par le com-portement de réseau car tout le monde ne réseaute pas avec les mêmes priorités, ni de la même manière. Il faut d’ailleurs bien distinguer la construction du réseau (chercher à développer le réseau, en y ajoutant régulièrement des personnes nouvelles) et l’entretien du réseau (entreprendre tout ce qui est nécessaire pour que le lien avec ses contacts soit maintenu le plus longtemps possible).• Les comportements de réseau (envois d’e-mails, invitations à déjeuner…) dépendent des bénéfi ces attendus.• Le comportement de planifi cation semble aller de pair avec le comportement de réseau, et ainsi jouer sur le succès de façon directe et indirecte.• Plus le contact évolue dans des champs d’expertise différents de ceux du répondant, moins cela lui ap-porte de ressources (impact négatif). • Les liens les plus anciens semblent plus propices à obtenir des informations non immédiatement dispo-nibles et des mises en relation hors du cercle fréquen-té. Cependant, ils sont plus diffi ciles à entretenir que des relations faisant partie du contexte quotidien.

–LES MANAGERS APPARAISSENT COMME DES LIENS ESSENTIELS–

Les managers et anciens managers sont les liens les plus fréquemment déclarés (42%) et ils sont éga-lement ceux qui apportent le plus de ressources (sou-tien politique pour le manager actuel, mise en relation ou inspiration pour l’ancien manager).


–LES RÉSEAUX SOCIAUX SUR INTERNET : DES LIENS FAIBLES –

Parmi les personnes interrogées, 79 % ont au moins un compte sur l’un des réseaux sociaux professionnels sur Internet que sont Viadeo et LinkedIn. Mais ces réseaux sociaux sont des « liens faibles » : une demande de contact et un clic suffi sent pour faire entrer dans son réseau virtuel quelqu’un ren-contré une seule fois. De même, le lien perdure jusqu’à que l’un des individus de la relation décide de supprimer son contact de son réseau, et l’entretien est moins exigeant que pour un lien fort. En effet, dans ce cas, LinkedIn ou Viadeo ne suffi sent pas car une prise de contact plus riche (coups de télé-phone, invitations à déjeuner, etc.) est nécessaire.

– SIX QUESTIONS CLÉS POUR ÉVALUER SON RÉSEAU PROFESSIONNEL–À l’issue de la recherche de Chollet et Ventolini, voici six questions clés qui peuvent permettre à tout cadre de vérifi er si ses pratiques de réseautage et la com-position de son réseau sont en phase avec ses sou-haits d’évolution.

1 - Élargir constamment son réseau, oui, bien sûr, mais avez-vous une bonne relation avec votre manager direct ?L’une des ressources les plus critiques pour le succès d’une carrière est le « soutien politique ». Et ce soutien n’existe pratiquement pas si votre hiérarchique n’est pas acquis à votre cause.

Logiquement, le manager actuel a une infl uence posi-tive sur le soutien politique, mais négative sur la mise en relation. En effet, ce type de contact est « fermé » sur l’entreprise actuelle. Inversement, le hiérarchique rencontré dans une entreprise précédente augmente les chances d’obtenir de la mise en relation. En résumé, les relations avec le manager actuel sont essentielles et, en outre, doivent être maintenues dans sur la durée, une fois qu’il n’est plus le hiérar-chique. •


2 - Avec combien de vos anciens managers êtes-vous en contact régulier ?Vos anciens hiérarchiques vous connaissent et ont accès à des informations que vous n’avez pas. À ce titre, ils peuvent vous recommander pour d’autres postes, vous donner des informations de première main sur des opportunités en dehors de votre entre-prise, etc. 3 - Dans votre réseau, combien de personnes considérez-vous comme des « exemples à suivre » ?Le réseau sert aussi en vous apportant des exemples de trajectoires et de comportements marquants, que vous pourrez utiliser comme autant de « points de comparaison » avec vous-même et ainsi mieux connaître l’étendue des options disponibles. 4 - Combien de personnes dans votre réseau connaissez-vous depuis plus de deux ans ?Les contacts qui sont anciens tendent à procurer moins de ressources, les anciens managers étant la seule exception. Même si une certaine inertie conduit à s’appuyer toujours sur les mêmes relations, il faut renouveler vos contacts au gré de votre évolution pro-fessionnelle. 5 - Parmi vos vingt contacts les plus impor-tants, combien vous ont été présentés par quelqu’un avec qui vous êtes en contact régu-lier ?Si vous avez été l’initiateur de la plupart de vos contacts, sans intermédiaire aucun, votre réseau est probablement assez faible, car il se limitera aux mi-lieux qui vous sont directement accessibles. Les contacts qui ont le plus d’impact ne sont pas ceux qui vous apportent quelque chose, mais ceux qui ont eux-mêmes un bon réseau et vous y donnent accès. 6 – Finalement, quel type de « réseauteur » êtes-vous ?Un « politique », un « développeur » ou un « scrupu-leux » ? (voir page 9). •


– RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES DES CHERCHEURS–

Chollet, B. et Ventolini, S. (2008). Promoting SocialTies across Technical Cultures: The Barrier ofHomophily. In M. Lecoutre & P. Lièvre (Eds.),Management et réseaux sociaux. Ressources pourl’action ou outil de gestion ? Paris: Hermès Lavoisier.

Chollet, B. (2008). L’analyse des réseaux personnelsdans les organisations : quelles données utiliser ?Finance Contrôle Stratégie, 11(1), 105-130.

Chauvet, V. et Chollet, B. (2010). Management etréseaux sociaux: Nouvelles perspectives. RevueFrançaise de Gestion (202), 79-96.

Chauvet, V., Chollet, B., Soda, G., & Huault, I. (2011).The contribution of network research to managerialculture and practice. European Management Journal,29(5), 321-334.

Fabre C., Gatignon-Turnau A.L, et Ventolini S. (2012),Comment gérer un changement de carrière ?, Gestion,n°37, 36-42.

Ventolini S. (2010), Le réseau de développementprofessionnel des managers : quels déterminants ?Revue Française de Gestion, n°202, 111-126. •

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–MÉTHODOLOGIE–

L’objectif des partenariats de recherche de l’Apec est de développer une logique de complémentarité des expertises : celles des chercheurs, d’une part, et celles du département études et recherche de l’Apec, d’autre part.La recherche menée par Barthélemy Chollet (profes-seur assistant à Grenoble École de Management) et Séverine Ventolini (maître de conférences à l’univer-sité de Bourgogne) s’est appuyée sur un important corpus théorique consacré aux caractéristiques et aux impacts du réseau (voir page 2) et sur deux enquêtes.

Dans un 1er temps, une enquête qualitative avec des entretiens approfondis auprès de 30 cadres du sec-teur du conseil, (secteur choisi pour ses spécifi cités en matière d’usage du réseau) a été menée. L’analyse des discours a permis d’approcher les différents usages et les bénéfi ces attendus.Cette enquête réalisée entre juin 2009 et novembre 2010 a donné lieu à une analyse de discours par un codage thématique, à l’aide du logiciel N-Vivo. Dans un 2e temps, a été réalisée une enquête quan-titative auprès d’environ 1 300 cadres en emploi exerçant dans trois fonctions précises : marketing-commercial, informatique, études-R&D.Le questionnaire été élaboré à partir d’échelles de mesure déjà éprouvées dans d’autres recherches. Un « générateur de noms » a été utilisé. Les contacts jouant certains rôles dans la vie personnelle ou pro-fessionnelle ont été cités et chacun a été positionné selon plusieurs critères Les répondants ont décrit un total de 4 835 relations de leur réseau. Cette seconde enquête a été menée entre avril et juin 2012. Elle a donné lieu à des ana-lyses statistiques (régressions linéaires).

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ISBN 978-2-7336-0739-8

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