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Mémoire sur la gestion des risques fournisseurs en achat
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ESSEC EDUCATION MANAGEMENT PMS Management des Achats
Matthieu Poylo Date : décembre 2010 Directeur de mémoire : Denis Villanove
MEMOIRE Pour l’obtention du diplôme homologué niveau II
Titre : Responsable de Gestion
SUJET : La gestion des risques fournisseurs
au sein du service Achats d’une PME.
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Sommaire Introduction ......................................................................................................... 5 1. Contexte et enjeux de la gestion des risques fournisseurs par les Achats en PME ................................................................................................................. 7
1.1. Le contexte macro-économique .................................................................................... 7
1.1.1. Un monde économique en pleine mutation ............................................................ 7 1.1.2. Des relations clients-fournisseurs fragilisées ......................................................... 8
1.2. Le rôle des Achats dans la gestion des risques ............................................................. 8
1.2.1. L’évolution du rôle des Achats .............................................................................. 8 1.2.1.1. L’évolution du rôle des Achats durant les 30 dernières années .................................................................... 8 1.2.1.2. Les effets de la crise sur les responsabilités des services Achats .................................................................. 9
1.2.2. Le rôle central des Achats dans la gestion des risques, et plus particulièrement des risques fournisseurs ........................................................................................................... 10
1.3. Les PME face à la gestion des risques ........................................................................ 11
1.3.1. Comment les PME gèrent-elles les risques ? ....................................................... 11 1.3.2. Les principaux risques rencontrés par les PME ................................................... 17 1.3.3. Conclusion : quelles solutions leur apporter ? ..................................................... 18
2. Appréhender les différents risques fournisseurs ..................................... 20
2.1. Risques macro-économiques ...................................................................................... 20
2.1.1. Risques liés au marché fournisseur ...................................................................... 20 2.1.2. Risques Pays ......................................................................................................... 21
2.1.2.1. Risques politiques ......................................................................................................................................... 21 2.1.2.2. Risques juridiques ........................................................................................................................................ 22 2.1.2.3. Risques économiques .................................................................................................................................... 22 2.1.2.4. Risques liés aux infrastructures ................................................................................................................... 23
2.2. Risques financiers ....................................................................................................... 23
2.2.1. Les risques de défaillance des fournisseurs et leurs conséquences ...................... 24 2.2.2. Analyse financière des fournisseurs ..................................................................... 25 2.2.3. Indicateurs clés ..................................................................................................... 26 2.2.4. Le taux de dépendance des fournisseurs .............................................................. 28 2.2.5. Risques de trésorerie et encours fournisseurs ...................................................... 29
2.3. Risques industriels et qualité ...................................................................................... 29
2.3.1. Risques industriels ................................................................................................ 30 2.3.2. Risques liés à la Supply Chain ............................................................................. 30 2.3.3. Risques qualité ..................................................................................................... 31 2.3.4. Risques technologiques ........................................................................................ 32
2.4. Risques juridiques et réglementaires .......................................................................... 33
2.4.1. Risques contractuels ............................................................................................. 33 2.4.2. Risques juridiques ................................................................................................ 35 2.4.3. Risques de fraude ................................................................................................. 36
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2.5. Risques en terme d’image ........................................................................................... 37 2.5.1. Les risques en terme d’image et leurs conséquences ........................................... 37 2.5.2. Risques liés au développement durable ............................................................... 37
2.5.2.1. Définition du développement durable .......................................................................................................... 38 2.5.2.2. Les risques liés au développement durable .................................................................................................. 39 2.5.2.3. Un contrôle effectif des fournisseurs étrangers ........................................................................................... 39
2.6. Risques humains ......................................................................................................... 40
3. Mise en place d’une méthodologie de gestion des risques adaptée aux PME .................................................................................................................... 43
3.1. Une démarche intégrée dans un processus de management des fournisseurs ............ 43
3.1.1. La relation acheteurs - fournisseurs en évolution ................................................. 43 3.1.2. Construire le panel des fournisseurs ..................................................................... 44 3.1.3. Faire progresser les fournisseurs .......................................................................... 46 3.1.4. Faire participer les fournisseurs aux nouveaux développements ......................... 47 3.1.5. Intégrer les fournisseurs à notre quotidien ........................................................... 48
3.2. Les différentes étapes de la gestion des risques fournisseurs ..................................... 48
3.2.1. Le Marketing Achat : Démarche vers l’élaboration d’une stratégie .................... 48 3.2.1.1. Classification des achats et hiérarchisation des familles ............................................................................ 49 3.2.1.2. Analyse des besoins ...................................................................................................................................... 52 3.2.1.3. Analyse du marché ....................................................................................................................................... 54 3.2.1.4. Analyse interne : Visualisation du portefeuille achats ................................................................................. 57 3.2.1.5. Synthèse : la matrice de décision ................................................................................................................. 59
3.2.2. Cartographie des risques fournisseurs .................................................................. 61 3.2.2.1. Détermination des fournisseurs stratégiques ............................................................................................... 62 3.2.2.2. Identification des risques fournisseurs ......................................................................................................... 65 3.2.2.3. Evaluation des risques fournisseurs ............................................................................................................. 66 3.2.2.4. Mise en place du reporting des risques fournisseurs ................................................................................... 70
3.2.3. Pilotage des risques fournisseurs .......................................................................... 72 3.2.3.1. Les stratégies de gestion d’un risque ........................................................................................................... 72 3.2.3.2. Les différentes phases pour un pilotage réussi en PME .............................................................................. 74
3.2.4. L’importance de la communication interne et externe ......................................... 77
Conclusion ......................................................................................................... 83 Bibliographie ..................................................................................................... 86 Annexes .............................................................................................................. 88
Grille des critères d’évaluation des risques fournisseurs ...................................................... 88 Grille d’évaluation et de gestion des risques fournisseurs ................................................... 88 Tableau de bord des risques fournisseurs pour chaque fournisseur stratégique ................... 88 Questionnaire et résultats de l’enquête sur la gestion des risques en PME .......................... 88
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Remerciements
Je tiens à adresser mes remerciements personnels :
- A Monsieur Villanove, mon directeur de mémoire, qui m’a accompagné tout au long
de son écriture et qui a su me prodiguer ses conseils avisés,
- A Monsieur Pourchet qui nous a guidés durant ce cursus de Management des achats et
qui nous a fait prendre conscience de toutes les facettes du métier d’acheteur et de la
dimension stratégique qu’il pouvait avoir dans l’entreprise aujourd’hui,
- A toute l’équipe d’enseignants de l’ESSEC qui ont su nous apporter leur expérience,
leurs connaissances et leur passion pour leur métier,
- A mes camarades de promotion, et spécialement Edwige Morandeau, Nicolas Lacot et
Rufine Doudy, qui m’ont soutenu tout au long de l’écriture de ce mémoire,
- A tous les auteurs que j’ai cités, qui m’ont permis de mieux comprendre et
approfondir la problématique de gestion des risques,
- Aux acheteurs et directeurs achats de PME qui ont bien voulu m’aider en m’apportant
leur expérience et leurs témoignages,
- A Nathalie Koudrine, ma directrice Achats lorsque j’étais encore chez Résonances,
qui m’a appris les bases du métier d’acheteur et qui a toujours été derrière moi dans ce
projet de formation à l’ESSEC,
- Et enfin, à Olivia Le Coq de Kerland, qui a toujours cru en moi et en mes capacités,
qui m’a poussé à me surpasser, qui m’a appris qu’une vie se construit sur des projets
qu’il faut savoir concrétiser, et sans qui, c’est certain, je n’en serai pas là où j’en suis
aujourd’hui…
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Introduction
Que signifie exactement la notion de risque ? « Le risque est la prise en compte d'une
exposition à un danger, un préjudice ou autre événement dommageable, inhérent à une
situation ou une activité. Le risque est défini par la probabilité de survenue de cet événement
et par l'ampleur de ses conséquences (aléas et enjeux). »1.
Une entreprise, quelque soit sa taille ou son activité, est exposée à de nombreux risques, de
part son marché, son environnement, ses relations commerciales (que ce soit avec des
fournisseurs, des partenaires, des concurrents ou des clients), son secteur d’activité, ses
finances, etc…
L’enjeu pour l’entreprise est d’identifier ces risques et d’élaborer des stratégies adaptées. La
gestion de ces risques consiste en un processus global au sein de l’entreprise, qui permet de
les identifier, de les analyser, et de mettre en place les actions afin de les maîtriser et même de
les anticiper.
Face à cette problématique de gestion des risques, il est alors intéressant d’approfondir une
catégorie bien précise de risques : les risques fournisseurs, que nous pouvons définir comme
les risques auxquels est soumise l’entreprise de part ses relations ceux-ci.
D’une part parce que les 2/3 de la valeur ajoutée d’une entreprise vient de ses fournisseurs.
D’autre part, parce que certains phénomènes comme la mondialisation de l’économie,
l’ouverture des marchés, les évolutions technologiques de plus en plus rapides et bien
évidemment les crises financières et économiques que nous traversons, ont totalement
modifié les relations qu’ont les entreprises avec leurs fournisseurs. De nouveaux risques sont
alors apparus et les entreprises prennent maintenant conscience de l’importance de la gestion
de ceux-ci afin de diminuer l’impact (qui peut être dramatique) que peut avoir, notamment,
une défaillance d’un fournisseur sur l’activité de l’entreprise.
Face à ces évènements, nous assistons à une véritable prise de conscience par les entreprises
de l’importance de la gestion des risques. Les grandes entreprises ont, depuis maintenant
plusieurs années, créé des structures dédiées à la gestion des risques et à l’audit interne. Ce
phénomène a été notamment aidé par l’application du cadre de référence de l’Autorité des
1 Définition de Wikipédia
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Marchés Financiers (AMF), même s’il est presque uniquement axé sur les domaines
comptable et financier.
Toutefois, les PME2 de plus petite taille (< 250 employés) sont encore peu préoccupées par la
gestion des risques. Selon une étude réalisée fin 2009 par le cabinet Grant Thornton3,
seulement 25% des PME (<250 employés) se sentent concernées par la gestion des risques,
contre 69% des grandes entreprises (>50.000 employés).
Il est dès lors intéressant de se focaliser plus précisément sur les PME pour répondre aux
questions suivantes :
- Existe-il des risques fournisseurs spécifiques aux PME ? Ou en tout cas, des tendances
peuvent-elles être mises en évidence ?
- Quelles sont les problématiques rencontrées par les PME (de moins de 500 salariés) dans
la gestion des risques fournisseurs ?
- Comment adapter une politique de « Risk Management » à ces entreprises ?
- Comment communiquer sur cette dimension de gestion des risques, aussi bien en interne
qu’avec les fournisseurs, et ceci dans de petites structures telles que les PME ?
Dans ce processus de gestion des risques, les achats ont pris une place de plus en plus
importante. Leur rôle est majeur dans la détection des risques et leur gestion, d’autant plus
dans le cas des risques fournisseurs, car les Achats sont leurs principaux interlocuteurs. A tel
point que, dans des entreprises qui n’ont pas les moyens d’avoir un service de « risk
management » dédié, ce rôle est souvent attribué à l’équipe Achats. En effet, les Achats, par
leur position de plus en plus centrale et stratégique au sein de l’entreprise, et par leur
connaissance des marchés et des fournisseurs, ont une vue d’ensemble qui leur permet d’être
les mieux placés pour appréhender la gestion des risques.
Face à tous ces éléments, l’objectif est alors d’étudier comment, en tant qu’acheteur dans une
PME, il est possible de gérer efficacement ces risques fournisseurs, et de proposer une
méthodologie destinée aux PME.
2 PME ou Petites et Moyennes Entreprises (PMI signifiant Petites et Moyennes Industries) 3 Etude Grant Thornton, Les pratiques des sociétés du SBF 120 en matière de gestion des risques, 2009
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1. Contexte et enjeux de la gestion des risques fournisseurs par les Achats
en PME
1.1. Le contexte macro-économique
1.1.1. Un monde économique en pleine mutation
Le monde économique est en pleine mutation depuis maintenant plusieurs années :
- Les matières premières se font de plus en plus rares, ce qui entraine une hausse des
prix et des cours de plus en plus volatiles : « L’économie n’est rien d’autre que
l’identification et la gestion des raretés. Les raretés ont toujours existé mais,
paradoxalement, la croissance et le développement en créent de nouvelles. L’économie
doit discerner et hiérarchiser les nouvelles formes de rareté liées à la croissance mondiale,
et alerter le monde sur la nature et l’urgence des mesures à prendre. »4
- Un autre phénomène qui s’est accéléré est celui de la mondialisation.
Du point de vue des Achats, l’intérêt majeur est d’internationaliser les achats pour réduire
les coûts, et la montée en puissance de pays tels que la Chine, l’Afrique du Nord et les
pays de l’Est créent de nouvelles opportunités.
D’autre part, ce phénomène de mondialisation change la donne des marchés pour les
entreprises. Dans le cadre d’un marché mondialisé, les entreprises sont confrontées à de
nouvelles difficultés : position dominante des grands distributeurs mondiaux, intensité
concurrentielle élevée, pression sur les prix, offre très étendue, etc… Il faut que les
entreprises sachent s’adapter rapidement et être réactives afin de ne pas être fragilisées
par ces phénomènes.
- La croissance est en berne (sauf pour certains pays émergents tels que la Chine), et la
crise financière et économique de 2008 n’a fait qu’empirer la situation. Les entreprises
doivent donc avancer et tenter de prospérer dans une situation économique mondiale plus
que fragile et dont l’évolution dans les prochaines années est difficilement prévisible.
4 Orsenna E. & Le Cercle des Economistes, Un monde de ressources rares, Librairie académique Perrin, 2007
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1.1.2. Des relations clients-fournisseurs fragilisées
La crise a considérablement fragilisé la relation entre clients et fournisseurs. En effet, elle a
détérioré la santé financière de beaucoup d’entreprises et chacune tente de limiter les risques,
que ce soit vis-à-vis de ses clients ou de ses fournisseurs.
La situation actuelle tendue entre grands comptes et petits fournisseurs5 reflète d’ailleurs
assez bien ce phénomène. La politique drastique de réduction des coûts des grands comptes et
leur volonté de diminuer rapidement les risques fournisseurs entraînent une gestion brutale et
radicale de ces fournisseurs en excluant quasi systématiquement les PME de leurs panels.
Ceci peut avoir des conséquences dramatiques pour les PME et PMI françaises.
Cette situation tendue a incité un certain nombre de directeurs Achats de grandes entreprises,
de signer, en février 2010, une charte des bonnes pratiques, qui a pour but de fixer 10
engagements pour favoriser la sous-traitance avec les fournisseurs de taille intermédiaire.
1.2. Le rôle des Achats dans la gestion des risques
1.2.1. L’évolution du rôle des Achats
1.2.1.1. L’évolution du rôle des Achats durant les 30 dernières années
Dans les années 80, son rôle était principalement celui de gestionnaire d’approvisionnements
(et de commandes).
La fonction a évolué ensuite, dans les années 90-2000, vers un rôle de gestionnaire de coûts
car les Directions Générales ont compris que les Achats pouvaient, par la mise en place d’une
politique de réduction des coûts, augmenter significativement les résultats de l’entreprise. En
effet, lorsqu’on étudie une structure de coûts classique, pour doubler le profit, plusieurs
solutions sont possibles :
- augmenter le prix de vente de 5%
- réduire les salaires de 25%
- réduire les frais généraux de 33%
- doubler le chiffre d’affaire
5 Cohen C., Grands comptes / PME : Je t’aime, moi non plus !, Décision Achats, Mai 2010
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- réduire les coûts d’achat de 8%
Le rôle des Achats dans l’augmentation du profit de l’entreprise est donc primordial et la
plupart des Directions Générales l’ont bien compris.
Puis, depuis quelques années, la fonction Achats évolue vers une place plus reconnue et plus
stratégique au sein de l’entreprise, en continuant à se renforcer, en terme d’effectifs et de
budgets. Le périmètre de ses responsabilités s’élargit vers la qualité, l’innovation et la gestion
des risques notamment.
1.2.1.2. Les effets de la crise sur les responsabilités des services Achats
Crise oblige, l’optimisation des coûts reste la priorité pour les Directions Générales et les
directions Achats. Mais malgré cela, la crise n’est finalement pas pour les Achats un retour en
arrière vers une stratégie uniquement basée sur le « Cost killing ». Au contraire, la crise a été
finalement une opportunité en accélérant la transformation de la fonction Achats par une
extension de son périmètre d’actions6 :
La fonction Achats prend une place de plus en plus stratégique dans l’entreprise car les
Directions Générales ont vite compris que la pérennité de l’entreprise passait par une
sécurisation de la relation fournisseurs. Et les Achats sont les mieux placés pour prendre ces
responsabilités.
6 5e édition de l’observatoire des Achats, janvier 2010
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Nous observons également que, par l’effet de la crise toujours, la maîtrise des risques (9% des
priorités) devient le 4e objectif des fonctions Achats, même si cet objectif reste encore bien en
deçà de l’augmentation des gains (34% des priorités).
Les fonctions Achats ont, à ce niveau, une véritable carte à jouer. La gestion des risques est
un objectif global et chaque service de l’entreprise doit être impliqué. Les Achats sont
toutefois les mieux placés pour se positionner en temps que « chef d’orchestre » et ainsi
renforcer leur position stratégique dans l’entreprise.
Nous observons donc une transformation de la fonction Achats qui passe d’une position où
elle devait constamment justifier ses résultats et sa valeur ajoutée, à une position beaucoup
plus stratégique, dans laquelle elle est force de proposition et apporteur de solutions au sein
de l’entreprise.
Cette crise a permis de réaliser le potentiel de la fonction Achats au sein de l’entreprise. Mais
cette prise de conscience et la prise en main de ce rôle stratégique nécessitent une maturité
que beaucoup de services Achats n’ont pas encore, et plus particulièrement dans les PME,
comme nous le verrons plus tard.
1.2.2. Le rôle central des Achats dans la gestion des risques, et plus particulièrement
des risques fournisseurs
Les Achats sont les contacts privilégiés des fournisseurs. Ils sont l’interface entre ces
fournisseurs et les clients internes. Cela leur confère donc une position stratégique dans la
gestion des risques fournisseurs : Ils sont les mieux placés pour piloter ces risques.
De plus, au niveau interne, les Achats travaillent de plus en plus en amont, en mode projet
avec les différents services de l’entreprise (production, R&D, DG, financier, etc…). Cela leur
confère donc également une position de plaque tournante. Et cela est d’autant plus important
dans la gestion des risques que les Achats auront besoin de communiquer avec l’ensemble des
titulaires de risques7.
D’ailleurs, comme cela a été abordé précédemment, le profil des acheteurs évolue et la
gestion des risques fait maintenant partie intégrante de leurs missions. Elle est même 7 Le titulaire du risque est celui qui est en contact direct avec ce risque. Il sera donc le mieux placé pour l’identifier, l’évaluer et proposer des solutions de pilotage de ce risque.
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maintenant directement mentionnée sur certains profils, à l’image du responsable achats en
charge d’une famille : « Il identifie et mesure proactivement tous risques fournisseurs et met
en place des plans pour sécuriser la chaîne logistique, avec le support des équipes dédiées à
cette activité. »
Dans le chapitre 4 sera abordé plus en détail le rôle des Achats dans la gestion des risques
fournisseurs.
1.3. Les PME face à la gestion des risques
Afin de bien comprendre les problématiques et les enjeux de la gestion des risques
fournisseurs au sein du service Achats d’une PME, une enquête a été réalisée auprès de 40
directeurs Achats. Le questionnaire ainsi que les résultats détaillés de cette enquête se
trouvent en annexe.
1.3.1. Comment les PME gèrent-elles les risques ?
Une gestion des risques encore peu traitée
Malgré la crise économique et financière qui a fragilisé la santé des entreprises et plus
particulièrement celle des PME, la gestion des risques reste encore peu traitée :
Seulement 38% des PME intègrent la gestion des risques dans leur stratégie et 70%
considèrent ne pas gérer, ou de façon limitée, ces risques :
Et lorsqu’on aborde les raisons de cette situation, plusieurs constats en ressortent :
38%
60%
3%
La gestion des risques est-elle abordée explicitement dans la stratégie de
l'entreprise ?
Oui
Non
NSP
28%
15% 55%
3%
La gestion des risques est-elle traitée, d'une manière ou d'une autre, au sein
de votre entreprise ?
Oui
Non
Oui, mais de façon limitée
NSP
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- La Direction Générale est pointée du doigt. En effet, les 2 principales raisons,
représentant 47% des réponses, la concerne. Il est alors difficile, quand la Direction
Générale ne se sent pas assez concernée par cette problématique, de réaliser une
démarche de gestion des risques efficace et d’obtenir l’adhésion des autres services de
l’entreprise. Il sera alors important pour les directions Achats d’obtenir l’aval et le
soutien de la Direction Générale pour être efficaces. Pour cela, il faudra communiquer
afin de faire comprendre à la Direction les intérêts d’une bonne gestion des risques.
- Le manque de moyens (humains et financiers) est également (avec 25% des réponses)
un frein à la gestion des risques en PME. Cela peut s’expliquer en partie par une
situation économique difficile. Les entreprises ont réduits leurs effectifs et leurs
investissements pour palier à la perte de chiffre d’affaire. Il sera donc important de
proposer aux PME un process de gestion des risques ne nécessitant pas des
investissements financiers et humains trop lourds (achat d’un SRM par exemple).
- Enfin, le manque de maturité ressort à 13% comme un frein. Ce manque de maturité
touche tous les services de façon générale et même la direction générale. En effet, son
manque d’intérêt pour cette démarche de gestion des risques (comme nous l’avons vu
précédemment) est bien un signe de manque de maturité.
Une gestion des risques hétérogène au sein des PME La gestion des risques au sein des PME est très hétérogène. En effet, 78% des directeurs
Achats interrogés considèrent que tous les services n’ont pas la même sensibilité face à la
2%
6%
8%
8%
13%
17%
22%
25%
Les acteurs de l'entreprise ne se sentent pas concernés
Les risques sont minimes et ne nécessitent pas qu'on s'y attarde
Manque de moyens financiers
Les différents services ne sont pas conscients des risques potentiels
Manque de maturité
Manque de moyens humains
La gestion des risques n'est pas considérée comme prioritaire par la direction
Pas de stratégie globale sur des risques
Si "non" ou "oui, mais de façon limitée", pour quelle(s) raison(s) selon vous ?
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gestion des risques, les services financiers et Achats étant loin devant les services les plus
concernés.
Les causes apportées par les directeurs Achats sont les suivantes :
Il en ressort que les services Achats et financier sont plus concernés par la gestion des risques
car, selon les directeurs Achats questionnés, ils sont tout simplement soumis à plus de risques
(51%).
Mais est-ce vraiment parce qu’ils sont soumis à plus de risques qu’ils se sentent plus
concernés ou est-ce parce qu’ils se sentent plus concernés que les risques auxquels ils sont
soumis sont plus « visibles » ? Ces services sont-ils réellement soumis à plus de risques que le
service production (avec les risques liés à la qualité par exemple), le service Supply Chain
(avec les risques liés aux délais de livraison) ou encore le service Recherche &
Développement ?
18%
78%
5%
Pensez-vous que tous les services de l'entreprise ont la même sensibilité
face à la gestion des risques ?
Oui
Non
NSP
0%
1%
7%
9%
9%
10%
30%
33%
Service Marketing
Service R&D
Service commercial
Production
Qualité
Supply Chain & Approvisionnement
Service Achats
Service financier
Si "non", quels sont les services les plus sensibles à la gestion des risques ?
2%
2%
19%
26%
51%
Autre
Les effectifs de ces services sont plus importants et permettent de travailler sur la gestion des risques
La gestion des risques est clairement définie comme un objectif stratégique pour ces services en particulier
Ces services sont plus matures
Ces services sont soumis à plus de risques que les autres et sont donc plus sensibles à leur gestion
Selon vous, pourquoi ces services plus que les autres ?
Page 14/88
En tout cas, nous verrons qu’une bonne gestion des risques passe par l’implication de
l’ensemble des services et qu’il est important de communiquer pour une prise de conscience
commune.
La gestion des risques au sein des services Achats La gestion des risques est indubitablement une plus grande préoccupation pour les Achats que
pour les Directions Générales. En effet, pour 63% des directeurs Achats, la gestion des
risques fait partie de la stratégie Achats (contre 38% dans la stratégie de l’entreprise) :
Pourtant, même si la gestion des risques fait partie de la stratégie Achats, ce n’est
paradoxalement pas un objectif prioritaire dévolu aux directions Achats : Pour 53% des PME,
cela ne fait pas partie de la stratégie d’entreprise. Et cela se voit dans le classement suivant,
dans lequel la gestion des risques n’arrive qu’en 6e position :
Classement des objectifs dévolus aux directeurs Achats : 1. Minimiser les coûts d'acquisition et contribuer à l'amélioration des marges 2. Sécuriser les approvisionnements 3. Minimiser les délais de livraison 4. Améliorer la qualité livrée 5. Satisfaire les clients internes 6. Identifier et réduite les risques liés aux Achats 7. Minimiser le coût du service Achats 8. Améliorer la flexibilité Achats
Nous revenons alors sur le constat de décalage entre la direction générale et la direction
Achats : La direction générale reste focalisée sur les mêmes objectifs qu’il y a quelques
années, c’est-à-dire l’optimisation des coûts et la sécurisation des approvisionnements.
63%
30%
8%
La gestion des risques fait-elle partie de votre stratégie Achats ?
Oui
Non
NSP
0%
20%
27%
53%
La gestion globale des risques est attribuée à un
autre service
Les risques auxquels vous êtes soumis ne nécessitent
pas une gestion de votre part
NSP
Cela ne fait pas parti de la stratégie d'entreprise
Si "non", pourquoi ?
Page 15/88
Mais nous observons une différence entre les objectifs des Achats et la réalité du terrain :
Alors que 63% des directions Achats intègrent la gestion des risques dans la stratégie Achats,
seulement 43% considèrent gérer correctement les risques :
A quoi est dû ce décalage ? Quels sont les freins rencontrés par les Achats ?
Nous pouvons regrouper les freins rencontrés en différentes catégories :
- les freins techniques liés à la démarche même de gestion des risques (analyse,
évaluation, plan d’action, etc…) représentent 25%
- Ces freins techniques sont sans doute la conséquence des freins liés à la maturité des
services Achats qui représente (en regroupant les réponses 1 et 3) 31% : Un service
Achats non mature aura plus de difficultés à mettre en place un process efficace.
- les freins liés à l’implication des services et à la communication atteignent 21%
43%
55%
3% Pensez-vous gérer correctement les risques ?
Oui
Non
NSP
1%
1%
1%
5%
8%
11%
12%
12%
14%
17%
17%
Les facteurs de risques sont bien identifiés mais nous ne savons pas quelles actions mettre en place pour les piloter
L'analyse des risques est faite, les actions à mener sont définies mais il n'y a aucun suivi ensuite.
Problèmes de communication sur ce sujet avec les autres services internes
Manque de moyens financiers
Manque d'implication des autres services internes dans la gestion des risques
Nous manquons d'informations (ex: chiffres liés à la santé financière des fournisseurs)
Manque de soutien de la part de la Direction Générale
Difficultés dans l'analyse et l'évaluation des risques
Les risques ne sont pas anticipés et ne sont traités que lorsque le problème se présente
Manque de moyens humains
Manque de maturité au sein du service Achats
Si "non", quels sont les freins que vous rencontrez ?
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- Enfin, les freins de terme de moyens : 22% considèrent manquer de moyens humains
et financiers pour mettre en place une gestion des risques efficaces.
Les étapes de la gestion des risques
Lorsque nous demandons aux directeurs Achats de classer les différentes étapes de la gestion
des risques, de la phase la mieux mise en place à la phase la moins bien réalisée, voici les
résultats :
1. Analyse des risques 2. Détermination des scénarios de réduction possibles des risques 3. Décision sur le scénario adéquat 4. Mise en place des actions 5. Communication auprès des autres services 6. Suivi régulier des actions
Ainsi, plus on avance dans le processus et plus il est difficile pour les services Achats d’être
efficaces. Ceci est en adéquation avec les freins abordés précédemment, notamment les freins
techniques et liés à la communication.
Et paradoxalement, quand on pousse les questions un peu plus loin et qu’on aborde la notion
de cartographie des risques, nous obtenons les résultats suivants :
53% n’en font jamais. Et nous pouvons même y rajouter les 20% qui ne se prononcent pas,
car nous pouvons imaginer que s’ils faisaient une cartographie, ils répondraient positivement.
Cela signifie que l’analyse des risques, même si il s’agit de l’étape la mieux réalisée, reste
encore peu approfondie, ce qui va dans le sens de services Achats encore peu matures.
20%
53%
0%
0%
3%
8%
18%
NSP
Jamais
Tous les mois
Tous les trimestres
Tous les semestres
1 fois en début d'année
1 fois lors de la mise en place de la stratégie
Combien de fois par an réalisez-vous une cartographie des risques ?
Page 17/88
1.3.2. Les principaux risques rencontrés par les PME
Lorsque l’on demande aux directions Achats de classer les risques par ordre d’exposition,
voici les résultats :
Classement des risques par ordre d’exposition pour l’entreprise : 1. Risques industriels et qualité 2. Risques économiques 3. Risques financiers 4. Risques juridiques 5. Risques métier 6. Risques liés à l'image
Nous pouvons clairement interpréter ce classement comme une traduction de la crise
économique. Les entreprises se sentent fébriles, évoluent dans un contexte économique
instable et difficilement prévisible, ont des difficultés financières et doivent gérer les
difficultés que rencontrent également les fournisseurs et les clients.
La question sur les risques spécifiques aux PME est intéressante. L’objectif était de
déterminer quels sont les risques liés au statut de PME, en dehors d’autres considérations
telles que le nombre d’employés, le secteur d’activité, l’emplacement géographique, etc…
Selon les directeurs Achats interrogés, les risques fournisseurs arrivent en 1ère position. La
relation entre l’entreprise et ses fournisseurs est donc au centre des considérations dans la
gestion des risques. Ceci est très certainement amplifié par la crise qui a fragilisé la santé de
ces fournisseurs.
3%
3%
6%
7%
7%
13%
17%
19%
24%
Risques pays
Risques liés à l'image
Risques juridiques
Risques qualité
Risques industriels
Risques financiers
Risques métiers dus à des achats mal conduits
Risques macro-économiques
Risques fournisseurs
Quels sont les risques spécifiques au statut de PME ?
Page 18/88
Dans le prochain chapitre, nous détaillerons les risques fournisseurs et verront qu’ils peuvent
prendre de nombreuses formes.
1.3.3. Conclusion : quelles solutions leur apporter ?
Un constat est clair : Même si la gestion des risques est mieux abordée au sein du service
Achats, elle est encore peu traitée de façon générale dans les PME.
Quelles sont les raisons ?
- un manque de soutien et de considération de la Direction Générale
- un manque de moyens humains et financiers
- un manque de maturité, aussi bien dans les services Achats que de façon plus générale
dans les PME, qui laisse apparaître des freins techniques dans la mise en place de la
gestion des risques
- un manque d’implication et de communication interne
Comment remédier à cela ?
1/ Concernant le manque de moyens, la plupart des PME étant dans une situation de
difficultés économiques, il me paraît très peu probable que ces moyens soient augmentés.
Afin d’établir une méthodologie de gestion des risques adaptée aux PME, il faut donc
constamment garder à l’esprit que :
- il faut se focaliser sur les risques stratégiques en mettant de côté les risques
secondaires,
- la démarche doit être accessible à tous, sans besoin d’investissement financier
supplémentaire (SRM par exemple)
2/ Concernant le manque de maturité, c’est ici un travail de fond qui est à la charge de chaque
directeur de service et qui sort du cadre de la gestion des risques. Au niveau du service
Achats, la maturité passe par la mise en place de process précis pour une plus grande
efficacité du service et une montée en compétence des acheteurs.
Page 19/88
3/ Enfin, il faut absolument, pour que la gestion des risques soit efficace, que la Direction
Générale prioritairement, puis l’ensemble des services adhèrent au projet. Il s’agit d’une
démarche commune qui ne peut être réalisée que par le service Achats. En effet, même si les
Achats sont les principaux interlocuteurs des fournisseurs, tous les autres services sont
titulaires de risques et doivent alors intervenir dans la gestion de ces risques.
Et cette adhésion ne passera que par la communication, aussi bien interne avec la Direction
Générale et les autres services, qu’externe avec les fournisseurs. Cette communication, qui
interviendra dans toutes les étapes de la gestion des risques fournisseurs, doit être anticipée et
préparée, pour assurer la réussite du projet.
Page 20/88
2. Appréhender les différents risques fournisseurs
En introduction, nous avons défini les risques fournisseurs comme étant les risques auxquels
est soumise l’entreprise par les relations qu’elle entretient avec ses fournisseurs.
Ces risques fournisseurs peuvent se classer en 6 catégories :
- risques économiques
- risques juridiques
- risques financiers
- risques industriels et qualité
- risques en terme d’image
- risques humains
Pour chacune de ces catégories, il est important de connaître les différents risques auxquels
l’entreprise peut être soumise mais également de savoir grâce à quels indicateurs ou signaux
nous allons pouvoir les identifier et, dans un second temps, les évaluer.
2.1. Risques macro-économiques
2.1.1. Risques liés au marché fournisseur
Nous rentrons ici dans une démarche de Marketing Achats qui consiste à étudier le marché
sur lequel est positionné le fournisseur. Les objectifs sont de caractériser le marché, de
déterminer ses limites et les stratégies possibles de ses différents acteurs, et enfin de détecter
les facteurs de risques générateurs de déséquilibre du marché fournisseur.
Indicateurs clés :
- typologie du marché (marché concurrentiel, monopole, oligopole, marché visqueux)
- caractéristiques de l’offre : concurrence, évolution des prix, barrière à l’entrée et à la
sortie du marché, croissance
- caractéristiques de la demande : capacité de l’offre globale, poids de l’entreprise par
rapport à la demande globale, principaux concurrents à l’achat, présence d’un leader,
type d’achats effectués (standards ou à forte valeur ajoutée)
- Est-ce un marché en lancement, croissance, stagnation ou déclin ?
- Est-ce un marché cyclique ?
- Est-ce un marché d’entente entra acteurs (entre fournisseurs) ?
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Pour cela, nous utilisons les outils suivants :
- L’analyse stratégique des 5 forces de Porter, en considérant ici les « clients » comme
l’entreprise acheteuse.
- La matrice des Marchés qui schématise la complexité du marché et permet d’avoir une
vision du niveau de risques lié au marché du fournisseur.
Ces outils seront exploités dans le chapitre 4 sur l’analyse des risques fournisseurs.
2.1.2. Risques Pays
L’émergence des LCC8 a considérablement modifié les stratégies des entreprises depuis une
vingtaine d’année. L’exploitation de ces pays émergents fait maintenant partie de la stratégie
d’une grande partie des entreprises, afin de conserver leur compétitivité, grâce principalement
à une main d’œuvre beaucoup moins cher qu’en France ou en Europe. Mais cela a également
entrainé l’apparition de nouveaux risques auxquels les Achats doivent faire face, qui sont
propres au pays du fournisseur. Ces risques Pays sont les suivants :
- risques politiques
- risques juridiques
- risques économiques
- risques éthiques
- risques liés aux infrastructures
Avant de travailler avec un fournisseur provenant de ces pays émergents, il est indispensable
d’étudier et d’analyser ces risques. Ce n’est parfois pas simple car les informations sur
certains pays sont difficiles à trouver et les fortes différences culturelles peuvent être des
barrières dans la recherche d’informations fiables.
2.1.2.1. Risques politiques
Indicateurs clés9 :
- stabilité du régime en place et de la constitution
- politique économique et monétaire : réglementation sur les investissements,
contraintes sur les devises, niveau des taux d’intérêt, politique de quotas.
8 Low Cost Countries (ou pays émergents) 9 Bernard F. & Salviac E., Fonction Achats : Contrôle interne et gestion des risques, Maxima, 2009
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Dans ces pays émergents qui ont vu une croissance importante en seulement quelques
décennies, il est capital d’évaluer la stabilité du régime politique en place et du pacte
politique, afin d’éviter des risques de coup d’état par exemple.
D’autre part, la politique économique du pays concerné, notamment en terme de devises et de
taux d’intérêts, peut avoir un impact non négligeable sur les conditions d’achat.
2.1.2.2. Risques juridiques
Indicateurs clés :
- lois applicables sur la propriété industrielle, sur la contrefaçon et sur les contrats
- efficacité et maturité du système juridique
- respect des règlementations environnementales type RoHS, DEEE, REACH, …
Lorsque l’on sort d’un contexte juridique national ou communautaire (comme l’Europe), la
résolution de litiges juridiques peut très rapidement devenir compliquée, cher et avec des
procédures longues. Il est donc primordial de bien étudier le système juridique du pays
concerné, et notamment les recours en cas de litige, les lois contre la contrefaçon (pour
protéger un brevet industriel par exemple), les lois pour l’environnement ou encore les lois
liées aux conditions de travail (voir la partie sur les risques éthiques).
De plus, dans le cadre de contrats avec des fournisseurs venant de ces pays, il faudra, dans la
mesure du possible, faire en sorte que :
- les conditions du contrat soient en adéquation avec les lois du pays concerné
- les clauses du contrat soient suffisamment précises et détaillées, afin que les choses
soient claires pour le fournisseur. Cela limitera les risques d’un litige futur.
2.1.2.3. Risques économiques
Indicateurs clés :
A ce niveau, les indicateurs sont plus facilement quantifiables :
- croissance du PIB
- niveau de vie (PIB/habitant)
- taux de chômage
- impôts et taxes
- stabilité des prix et inflation
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Ces facteurs permettent d’avoir une vision du développement du pays sur du plus long terme
et d’essayer de mettre en place une relation pérenne avec les fournisseurs, même éloignés.
2.1.2.4. Risques liés aux infrastructures
La qualité des infrastructures du pays peut avoir un impact fort sur le système logistique et
donc sur les délais de livraison. Il est donc important d’étudier :
- les réseaux de transports et leur fiabilité,
- la sécurité,
- l’énergie.
D’autre part, il faut également regarder de près les procédures douanières qui peuvent
présenter des difficultés (corruption, sécurité notamment).
2.2. Risques financiers
Les Achats sont très souvent la principale source de dépenses dans une entreprise. Ils portent
donc un enjeu financier important et cela peut se concevoir en étudiant le Besoin en Fonds de
Roulement d’Exploitation10.
Ce BFRe est déterminé en faisant la différence entre les ressources d’exploitation (encours
fournisseurs) et les emplois d’exploitation (encours clients et stocks).
La fonction Achats a une action directe sur 2 éléments :
- l’encours fournisseurs : La hausse de l’encours fournisseurs entraine une baisse du
BFRe. Toutefois, il faut veiller à ce que cette baisse de l’encours n’augmente pas la
fragilité du fournisseur et donc son risque de défaillance.
- le niveau de stock : Plus le stock immobilisé sera faible, plus l’emploi de liquidité sera
faible et plus le BFRe sera bas. Toutefois, il faudra veiller à ce que la baisse de ce
niveau de stock n’entraîne pas des ruptures ou des augmentations des délais de
livraison des clients.
Notion d’équilibre dans la gestion des risques :
L’étude de ces risques d’exploitation met d’ailleurs en évidence une notion importante dans la
gestion des risques : la notion d’équilibre. En effet, il faut être très vigilent sur le fait de ne
10 Le Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation (ou BFRe). Il détermine les besoins en trésorerie de l’entreprise provenant de l’activité courante de l’entreprise (son exploitation).
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pas seulement transférer un risque mais bien le diminuer. Par exemple, il est inutile de vouloir
trop diminuer le risque d’exploitation en négociant les encours d’un fournisseur fortement à la
baisse si cela a pour conséquence d’augmenter parallèlement le risque de défaillance de ce
fournisseur. Car finalement l’effet global est nul ou même négatif.
La gestion des risques nécessite donc une vision globale et il est primordial d’effectuer un
suivi régulier des actions et des résultats afin de pouvoir contenir ce genre de dérives.
2.2.1. Les risques de défaillance des fournisseurs et leurs conséquences
Dans sa relation étroite avec ses fournisseurs, le service Achats est en première ligne pour
analyser et piloter les risques financiers que peut avoir ses fournisseurs. Ces risques peuvent
être de simples difficultés de trésorerie ou une perte de compétitivité due à un arrêt des
investissements, pouvant aller jusqu’à la défaillance du fournisseur (cessation de paiement).
Ce risque de défaillance a été très largement augmenté depuis deux ans, avec la crise
financière et économique : En France, les défaillances d’entreprise ont augmenté de 21% au
premier trimestre 2009 par rapport à la même période en 200811. Et même si ce troisième
trimestre 2010 voit un recul du nombre de défaillances par rapport à 2009 (-7,4%) et laisse
présager une sortie de crise12, le nombre total de défaillances est encore important depuis le
début de l’année (presque 45.000).
De nombreuses entreprises n’ont pas eu les reins assez solides et ont du cesser leur activité,
mettant en péril bon nombre d’entreprises qui n’ont pas su anticiper ce phénomène. Car il est
certain que la défaillance d’un fournisseur stratégique peut avoir des conséquences
dramatiques dans le cycle d’exploitation de l’entreprise et avoir un effet boule de neige sur
l’ensemble d’une filière.
Cette crise économique nous a malheureusement montré que l’évaluation des risques
fournisseurs n’était que trop peu approfondie et surtout trop peu anticipée, malgré les
conséquences désastreuses que ces risques peuvent avoir, surtout en période de crise. Car si
l’entreprise n’a pas anticipé les difficultés économiques de ses fournisseurs, en trouvant avec
eux des solutions et/ou en mettant en place des scénarios alternatifs, les conséquences peuvent
être terribles : D’une petite rupture de stock, cela peut aller jusqu’à des arrêts de production
11 Etude Altarès, Défaillances et sauvegardes d’entreprises en France, 1er trimestre 2009 12 Etude Altarès, Défaillances et sauvegardes d’entreprises en France, 3e trimestre 2010
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(pour les industries) avec tous ses effets secondaires : perte de chiffre d’affaire, perte de
clients, licenciements, problèmes de trésorerie, etc… Allant, dans les pires cas, à la
défaillance de l’entreprise elle-même.
2.2.2. Analyse financière des fournisseurs
Il convient donc de mener une analyse approfondie de la santé financière de ses fournisseurs.
Toutefois, il est clairement utopique de croire que les entreprises, et plus particulièrement les
PME, ont les moyens, humains, financiers ou le temps, pour faire une analyse de tous ses
fournisseurs. L’important est de se focaliser sur ses fournisseurs stratégiques, ceux qui, par
définition, sont stratégiques pour la pérennité de l’entreprise. Nous verrons plus tard,
comment déterminer ces fournisseurs stratégiques.
D’autre part, il est clair que faire une analyse financière demande des compétences qui sont
rarement présentes dans un service Achats. Il faut alors,
- soit faire appel à sa direction financière si elle est capable de prendre en charge ce
genre d’évaluations,
- soit faire appel à :
§ des organismes d’informations financières (Kompass, Euridile, Diane, …),
§ des organismes d’analyse spécialisés dans la gestion des risques fournisseurs
(Cap Gest, Coface, Altarès…) qui proposent des prestations de cotation des
risques
§ des établissements de crédit (banques faisant du factoring) qui ont pour
vocation principale la sécurisation de leurs propres risques lorsqu’ils rachètent
des créances.
La solution de passer par un organisme extérieur, bien que plus onéreuse, va avoir de gros
avantages :
- permettre aux services Achats et financier de se focaliser sur d’autres tâches liées à
leur cœur de métier
- d’avoir des informations fiables et de qualité
- d’aller au-delà des informations financières pour obtenir également des informations
économiques, comme la capacité d’un fournisseur à assumer ses engagements en
terme de qualité, en encore sa réactivité en cas de difficulté.
Page 26/88
Toutefois, cette solution n’est pas très souvent utilisée par les petites PME, qui mettent en
avant un coût élevé. Le coût de ce genre de prestations peut aller de quelques dizaines d’euros
pour des renseignements basiques à plusieurs centaines d’euros dans le cas d’enquêtes
approfondies.
Enfin, même si l’apport de ce genre de renseignements est indéniable pour les entreprises, il
est important de garder en tête deux notions :
1/ Pour que ces informations soient efficaces, il faut que ces informations soient traitées et
qu’elles aboutissent à la mise en place d’actions. Cela paraît évident mais pas forcément
appliqué dans toutes les entreprises.
2/ Malgré que ces agences apportent un regard extérieur bénéfique, les acheteurs restent les
principaux interlocuteurs des fournisseurs et donc en première ligne pour savoir apprécier leur
« forme » économique et financière au quotidien. Ils sont les premiers à pouvoir détecter ce
que l’on appelle les « signaux faibles », c’est-à-dire les indices divulgués par le fournisseur
malgré lui. Car n’oublions pas que la situation économique et financière d’un fournisseur peut
changer très rapidement, et d’autant plus en période de crise. Il est donc important de ne pas
uniquement se focaliser sur les chiffres fournis par ces agences et qui peuvent, même
quelques mois plus tard, ne plus refléter la situation réelle d’un fournisseur.
Nous reviendrons sur cette notion de signaux faibles dans le chapitre consacré à l’évaluation
des risques fournisseurs.
2.2.3. Indicateurs clés
L’analyse financière va principalement se baser sur 3 éléments : Le bilan, le compte de
résultat et les cash flows13 (s’ils sont disponibles).
Les indicateurs clés sont :
- Le résultat d’exploitation
- La dépendance du fournisseur par rapport à vous et à ses premiers clients
- Le BFR ou Besoin en Fond de Roulement14 et son évolution : Cela donnera une idée
précise des besoin en financement de l’entreprise
13 Cash Flows ou Flux de trésorerie : Il s’agit de la différence des encaissements et des décaissements engendrés par l’activité du fournisseur. Ces flux permettent de construire directement les tableaux de trésorerie. 14 Voir chapitre précédent sur les risques d’exploitation
Page 27/88
- La solvabilité à court terme15 du fournisseur : Elle peut être déterminée par l’Excédent
Brut d’Exploitation16. Cet indicateur diminué du montant prévisible de l’annuité
d’emprunt à payer par le fournisseur doit être supérieure à 0 et même largement
supérieur à zéro pour envisager une diminution du taux d'emprunt de l'établissement
de crédit.
- La rentabilité des différentes activités de l’entreprise
- La trésorerie
L’intérêt de ces différents indicateurs est d’avoir une vision assez précise de la santé
financière du fournisseur à un instant T et donc d’anticiper la réaction de ce fournisseur face à
une baisse ou une hausse rapide d’activité.
Voici les éléments chiffrés sur ces indicateurs17 :
Excellent Acceptable Insuffisant
Résultat
d’exploitation
> 5% sur les 3
dernières années et
pas de baisse >50%
d’une année à l’autre
> 1% sur les 3
dernières années
< 1% sur les 3
dernières années
Dépendance par
rapport au 1er client
< 20% < 30% et somme des
3 premiers < 60%
> 30% et somme des
3 premiers > 60%
Dépendance par
rapport à votre
entreprise
5% à 10% 10% à 20% > 20%
Taux d’endettement
moyen et long terme
/ fonds propres
< 30% < 45% > 45%
Evolution du ratio
BFR/CA sur les 3
dernières années
Diminution chaque
année
Stagnation Augmentation
15 Solvabilité : Mesure de la capacité du fournisseur à rembourser ses dettes. 16 L’Excédent Brut d’Exploitation (ou EBE) est le bénéfice brut d'exploitation d'une entreprise. C'est la ressource d'exploitation (après paiement des charges de personnel mais avant amortissement) dégagée au cours d'une période par l'activité principale de l'entreprise. 17 Lovino S., Management des fournisseurs, Cours ESSEC, 2009
Page 28/88
Actionnariat 1er actionnaire < 33% 33% < 1er actionnaire
< 50%
1er actionnaire > 50%
(sauf entreprise
familiale)
2.2.4. Le taux de dépendance des fournisseurs
Un des indicateurs clés à étudier est la dépendance du fournisseur par rapport à son 1er client,
d’autant plus si c’est vous ! En effet, cette dépendance peut avoir des conséquences juridiques
importantes, notamment dans le cas d’une défaillance du fournisseur ou de la volonté de votre
part de rompre le contrat.
Ceci s’explique par le principe d’abus de dépendance comme l’explique Aurélien
Condomines18 : « Une forte dépendance d’un fournisseur à l’égard des commandes d’un
acheteur ou d’un distributeur donné peut également caractériser l’existence d’un état de
dépendance économique. » L’article L.420-2 du code du commerce sanctionne les entreprises
qui abusent de leur position dominante dans une relation commerciale. Et la rupture brutale
d’un business (régie par l’article L.442-6) peut constituer l’un de ces abus, soit en l’absence
de tout préavis écrit, soit en présence d’un préavis jugé trop court.
Dans la pratique, les Achats tentent de ne jamais dépasser un taux de dépendance chez leur
fournisseur de 25-30%. Mais ce taux de dépendance pose le problème de la survie des petits
fournisseurs et sous-traitants qui, comme cela a été abordé dans le chapitre 1, sont souvent
exclus du panel des grands comptes.
Les sanctions prises, si preuve a été faite de dépendance, sont assez variables et toujours en
fonction de l’environnement économique et de l’état de la relation entre le fournisseur et
l’entreprise.
Ce taux de dépendance est donc un élément à surveiller, même si vous aurez pu comprendre
qu’il n’est pas si simple pour un fournisseur, d’obtenir gain de cause dans le cas d’une plainte
pour abus de dépendance.
18 Condomines A., Nouveau droit français de la concurrence, Jurismanager, 2009
Page 29/88
2.2.5. Risques de trésorerie et encours fournisseurs
La gestion de la trésorerie19 de l’entreprise consiste à veiller à maintenir une liquidité
suffisante pour faire face aux échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds. Le service
Achats, interface entre l’entreprise et les fournisseurs, doit pouvoir limiter les risques de
trésorerie de l’entreprise mais aussi des fournisseurs.
En effet, comme cela a été abordé précédemment, une augmentation de l’encours fournisseurs
(et donc des délais de paiement) permet de diminuer le BFR (et donc le besoin en financement
de l’entreprise) mais a pour conséquence de fragiliser la trésorerie du fournisseur et donc sa
santé financière. L’objectif est donc de trouver un équilibre afin de préserver la relation
commerciale entre l’entreprise et le fournisseur.
D’ailleurs, la Loi de Modernisation de l’Economie20 a beaucoup œuvré dans le sens de la
protection de la santé financière des fournisseurs en limitant notamment les délais de
paiement à 60 jours net ou 45 jours fin de mois (sauf dans certains secteurs d’activité). Cela a
permis de limiter les abus de certaines entreprises, notamment dans la Grande Distribution,
qui imposaient des délais de 90 à 120 jours, au détriment de la survie des fournisseurs.
Comme le disent Frédéric Bernard et Eric Salviac21, « tirer les délais de paiements auprès des
fournisseurs apparaît aujourd’hui comme une pratique d’un autre temps, et plutôt signe d’une
gestion de l’à peu près de la part des entreprises. Cela est bien-sûr préjudiciable au fournisseur
concerné mais aussi à ses propres fournisseurs, ce qui est de nature à augmenter le risque de
défaillance d’une filière. »
De plus, afin de faire en sorte que les conditions de paiement soient mieux respectées, la LME
renforce les pénalités en cas de retard de paiement. Malheureusement, et notamment pour les
PME, il est toujours difficile, dans le cadre du maintien des « bonnes » relations avec ses
clients, de mettre en place systématiquement ce genre de pénalités…
2.3. Risques industriels et qualité Les risques industriels et qualité sont l’ensemble des risques fournisseurs qui peuvent
entrainer un dysfonctionnement de la production industrielle de l’entreprise, que ce soit en 19 La trésorerie est constituée de l’argent disponible en caisse ou en banque. 20 Loi du 4 août 2008 qui a pour objectifs d’encourager les entrepreneurs tout au long de leur parcours, de relancer la concurrence, de renforcer l’attractivité du territoire et d’améliorer le financement de l’économie. 21 Bernard F. & Salviac E., Fonction Achats : Contrôle interne et gestion des risques, Maxima, 2009
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terme de quantité que de qualité. Les conséquences peuvent être dramatiques pour l’entreprise
et peuvent aller jusqu’à l’arrêt total de la production.
Nous pouvons distinguer 3 types de risques : les risques industriels, les risques qualité, les
risques technologiques.
2.3.1. Risques industriels
Pour le service Achats, il s’agit à ce niveau de limiter les risques liés à la capacité des fournisseurs à fournir la marchandise nécessaire à la production de l’entreprise. Pour cela, il
faut étudier les éléments suivants :
- la capacité de production du fournisseur
- le processus de planification du fournisseur
- la part de nos commandes sur la production globale du fournisseur
- l’empreinte industrielle du fournisseur
- la présence du fournisseur dans les LCC22
- la sécurité des travailleurs
- l’existence de plans de prévention des risques
2.3.2. Risques liés à la Supply Chain
Au-delà de ces risques purement industriels liés à la capacité des fournisseurs à fournir
l’entreprise, d’autres risques, liés à la Supply Chain23, sont également à considérer par le
service Achats, même si, de plus en plus souvent, c’est le service Supply Chain (quand il
existe) qui est le titulaire de ces risques.
Les risques sont nombreux mais le risque principal est celui de retard de livraison, qui peut
entrainer un risque de rupture pouvant aller jusqu’à l’arrêt de la production. C’est d’ailleurs
l’une des raisons pour laquelle les entreprises créent un stock « tampon ». Cela a un coût
(immobilisation de la marchandise, frais de gestion, etc…) mais les conséquences financières
d’une rupture pourraient être bien plus importantes. Et ce risque est d’autant plus important
lorsque le fournisseur est très éloigné de l’entreprise (LCC).
22 Low Costs Countries ou Pays à bas coûts 23 Le Sypply Chain Management (SCM) ou Gestion de la Chaîne logistique est l’activité qui consiste à améliorer les flux physiques et d’information au sein de l’entreprise et avec son environnement. Le SCM vise à la fois la réduction des coûts et l’amélioration de la qualité du service au client.
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Les autres facteurs de risques fournisseurs liés à la Supply Chain sont :
- Risques naissants des arbitrages du fournisseur sur leur production (ex : privilégier les
livraisons d’un client au détriment d’un autre)
- Risques liés au non-respect des délais exigés
- Risques liés aux défaillances professionnelles des prestataires logistiques et de
transport
- Risques par rapport à la performance logistique : Mettre les produits finis à disposition
des clients à date (et heure) contractuelle.
2.3.3. Risques qualité
Dans le cadre du secteur industriel, la qualité d’un produit ne doit pas être considérée comme
une notion subjective mais plus comme la conformité du produit ou service acheté aux
souhaits de l’acheteur, souhaits très souvent formalisés par un cahier des charges.
D’ailleurs, dans le même principe que « Le premier risque contractuel est l’absence de
contrat », le premier risque qualité est une définition trop vague des caractéristiques du
produit ou service acheté, qui se caractérise par l’absence de cahier des charges ou par le fait
qu’il soit incomplet et imprécis.
Ceci peut entrainer d’une part la livraison par le fournisseur de produits non conformes, mais
surtout la difficulté pour le service Achats de se retourner contre le fournisseur, faute
d’éléments précis.
Les autres facteurs de risques sont :
- la mauvaise évaluation en amont du fournisseur
- le manque de politique qualité, dans l’entreprise comme chez le fournisseur
Même si, au premier abord, cette notion de qualité peut apparaître comme un élément abstrait
et donc difficilement quantifiable, il n’en est rien en vérité. En effet, la non-qualité peut
facilement se mesurer grâce aux rébus et aux retours effectués.
Il faut ensuite que l’entreprise puisse déterminer efficacement le niveau de non-conformité du
produit, c’est-à-dire si le défaut de qualité du produit est mineur, majeur ou critique.
Dans tous les secteurs mais dans l’Industrie de façon beaucoup plus importante, la qualité est
un élément primordial, soumis à de forts risques, et qui nécessite donc une attention toute
Page 32/88
particulière. Cette attention ne peut être représentée que par un contrôle poussé et continu des
produits et des processus permettant sa fabrication, et ceci à tous les niveaux, c’est-à-dire
aussi bien en interne que chez les fournisseurs.
C’est pour cette raison que la plupart des entreprises industrielles créent un service Qualité
qui est chargé du contrôle et de l’amélioration de la qualité afin de satisfaire les clients
internes.
Dans ce cadre de contrôle de qualité, il est important de vérifier en amont si le fournisseur est
capable de fournir le niveau de qualité souhaité. Pour cela, il est possible de mettre en place
l’Assurance Qualité Fournisseur (AQF), qui permet de diminuer les procédures de contrôle
en aval (contrôle d’entrée, non-conformités, réclamations clients, etc…). Toutefois, il s’agit
d’une procédure assez lourde à mettre en place. Il faut donc la mettre en place avec des
fournisseurs partenaires dans le cadre d’achats stratégiques.
2.3.4. Risques technologiques
Les risques technologiques peuvent s’aborder aussi bien au niveau de l’entreprise que des
fournisseurs. La question est de savoir à quel « stade de vie » se trouve la technologie utilisée,
car à chaque stade correspond des risques différents à gérer.
On peut distinguer 4 phases :
- introduction
- expansion
- saturation
- déclin
Au-delà de la phase dans laquelle se situe la technologie, le risque premier est la dépendance
que peut avoir l’entreprise par rapport au fournisseur, sur une technologie qu’elle ne maîtrise
pas. D’autant plus si le fournisseur est le seul propriétaire de cette technologie (monopole).
Frédéric Bernard et Eric Salviac24 abordent les facteurs de risques spécifiques à chaque stade
de la technologie :
- introduction : niveau de risque élevé (qualité non stabilisée, coût de possession élevé,
peu de visibilité sur l’avenir) mais avantage stratégique possible.
24 Bernard F. & Salviac E., Fonction Achats : Contrôle interne et gestion des risques, Maxima, 2009
Page 33/88
- expansion : niveau de risque encore élevé (prix encore élevé, qualité en cours de
stabilisation, encore peu de visibilité)
- saturation : niveau de risque faible (baisse des prix, incertitude sur l’avenir de la
technologie levée) mais forte baisse de l’avantage concurrentiel
- déclin : niveau de risque élevé (problèmes de disponibilité, désengagement des
fournisseurs, coûts de substitution élevés)
Finalement, avant même de prendre la décision stratégique (et donc le risque) d’investir dans
une nouvelle technologie sur laquelle, par définition, nous n’avons que très peu de visibilité
sur son avenir, il faut être sûr et certain que le produit que cette technologie permettra de
fabriquer répond réellement à un besoin. Mais là, nous entrons plus dans une démarche
Marketing.
2.4. Risques juridiques et réglementaires
2.4.1. Risques contractuels
Toute relation commerciale entre un acheteur et un vendeur (fournisseur) se fait sur la base
d’un contrat. Plus ce contrat sera clair et précis sur les différents éléments constituant cette
relation commerciale, moins les deux parties rencontreront de problèmes en cas de litige.
Ces risques contractuels, surtout en PME, ne sont pas assez pris en compte. Selon une étude
de TVT Innovation25, les raisons sont les suivantes :
« - Certains dirigeants les ignorent purement et simplement ou n'en apprécient pas
correctement la portée ;
- d'autres pensent que tout se négocie, quel que soit le problème rencontré, indépendamment
des contrats signés ;
- d'autres encore pensent qu'une PME est par définition une entité trop faible et démunie par
rapport à ses clients pour pouvoir se protéger efficacement ;
- enfin d'autres encore dans les milieux de haute technologie pensent à essayer de se protéger
dans certains domaines seulement, souvent la propriété intellectuelle, sans penser aux autres
risques contractuels souvent jugés mineurs. Et même en ce qui concerne la propriété
intellectuelle bien souvent les dirigeants de PME se découragent en estimant qu'au bout du
25 Toulon Var Technologies (TVT), Risques contractuels des PME, Juin 2009
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compte ce sont toujours leurs clients, les grandes entreprises, qui tirent profit des apports
technologiques des PME. »
Malheureusement, la plupart des PME ne se rendent pas compte des conséquences, parfois
dramatiques, que peut avoir un contrat mal rédigé, allant, dans certains cas extrêmes, jusqu’à
la défaillance de l’entreprise. Et comme cela a été abordé dans le chapitre sur les risques Pays,
ces risques contractuels sont d’autant plus grands lorsqu’il s’agit de contrats internationaux
car il n’existe pas de « juridiction internationale » (en raison de la souveraineté des Etats) et il
peut alors être beaucoup plus difficile de faire valoir ses droits face à un pays qui n’a pas les
mêmes lois. Les procédures peuvent alors être longues et coûteuses.
Il est vrai également que les PME n’ont pas les moyens humains et financiers, soit d’avoir une
structure juridique interne, soit de faire appel à un spécialiste externe, ce qui ne facilite pas
leur tâche.
Mais les enjeux sont trop importants pour ne pas traiter ces risques contractuels correctement.
Certaines solutions peuvent être proposées, comme la mutualisation d’un service externalisé,
pour plusieurs PME, par exemple.
Si nous devions énumérer les facteurs de risques dans ce domaine, le premier risque serait
tout simplement l’absence de contrat écrit ! En effet, à partir du moment où les 4 conditions
suivantes sont respectées, un contrat peut être formé26 :
- consentement : Si l’offre est ferme et précise et si l’acceptation est expresse, tacite et
de circonstance, il y a consentement.
- capacité : Chaque décisionnaire doit être majeur et habilitée à signer au nom de
l’entreprise
- objet : L’objet du contrat doit être déterminé
- cause : La cause doit être suffisante à l’engagement
Mais ces 4 conditions peuvent être respectées, même si la forme du contrat n’est pas écrite
(contrat oral par exemple, ou tacite). Dans ce cas, il est alors très difficile de se retourner
contre le fournisseur si jamais un litige intervient.
Les autres facteurs de risques sont :
26 Mathieu BOURGEOIS, « Introduction au droit des Affaires », Cours ESSEC, 2009
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- Offres commerciales / Devis : Attention, un devis signé (offre acceptée) vaut contrat
entre les parties
- Notion de forfait : Le forfait global paraît avantageux pour le client mais attention de
bien formaliser ce qui est réellement compris dans ce forfait.
- Délais et pénalités : Le délai d’exécution est le plus souvent un élément majeur.
- Garanties contractuelles et légales : Attention surtout à la garantie décennale et des
vices cachés
- Durée / Résiliation : C’est un des points qui peuvent avoir des préjudices importants,
notamment dans le cas d’une résiliation unilatérale injustifiée.
- Responsabilités : Faire attention aux clauses contractuelles trop larges et essayer de
limiter contractuellement sa responsabilité.
- Sous-traitance
- Propriété intellectuelle : L’une des deux parties peut vouloir s'approprier sur un
contrat toute la propriété intellectuelle de l'entreprise, concernant une affaire donnée
(résultats, mais aussi données antérieures, et droit général d'utilisation sans aucun droit
résiduel pour l'entreprise "créatrice").
- Conditions de paiement / Protection contre les impayés : Certains éléments peuvent
diminuer ces risques (la lettre de crédit, la clause de réserve de propriété)
- Garanties bancaires
Finalement, et contrairement aux idées reçues, vous vous apercevrez que quasiment tous les
articles d’un contrat ont leur importance et peuvent avoir des conséquences néfastes en cas de
litige si elles ont été mal établies.
2.4.2. Risques juridiques
Au-delà des risques liés aux contrats entre les Achats et leurs fournisseurs, il existe d’autres
risques juridiques auxquels sont confrontés les Achats :
- risques liés à la propriété intellectuelle ou aux brevets
- risques règlementaires au niveau sanitaire et sur de nombreux produits de
consommation (alimentation, cosmétiques, etc…)
- risques liées aux soldes et aux ventes à perte (risques de fraude)
- risques liés au droit de la concurrence
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- etc…
Les pertes liées à ces risques peuvent être très importantes.
L’évolution rapide des lois et des règlementations rend la tâche difficile aux services Achats
qui ont rarement les compétences juridiques pour traiter des dossiers complexes et le temps de
faire une veille efficace. C’est pour cette raison que de plus en plus d’entreprises ont un
service juridique interne ou sous-traitent cette partie.
2.4.3. Risques de fraude
En droit français, la fraude en matière civile ne se démarque guère de la fraude pénale. Il
s'agit d'un acte qui a été réalisé en utilisant des moyens déloyaux destinés à obtenir un
avantage matériel ou moral indu ou réalisé avec l'intention d'échapper à l'exécution des Lois.
Si l’on rattache cela au monde de l’entreprise, la fraude est un acte de mauvaise foi, en
général pour un profit personnel, commis au détriment de l’entreprise. Très souvent, ces
risques sont des risques internes car ce sont les employés les mieux placés pour ce genre
d’opérations et ces fraudes sont souvent le résultat de frustrations, de rancœur, de vengeance
de leur part.
Au niveau des relations entre le service Achats et les fournisseurs, les risques les plus
répandus sont :
- négocier des conditions personnelles (dessous de table, cadeaux, etc…) avec le
fournisseur dans le cadre de la négociation d’un contrat
- passer de fausses commandes
- tricher sur les prix d’achat
- favoriser un fournisseur dans le cadre de marchés publics ou d’appels d’offre
- etc…
D’autre part, il est clair que ces fraudes sont quasiment systématiquement liées, et peut-être
même causées, par un manque de contrôle dans les organisations. Pourquoi « peut-être même
causées » ? Parce que si les employés d’une entreprise sont trop souvent laissés à eux-mêmes
et pas assez suivis par leur hiérarchie, ils sont beaucoup plus soumis à la tentation de fraude
car cela leur parait facile.
Ces risques de fraude sont présents à tous les niveaux de l’entreprise mais il est vrai qu’ils
sont généralement plus important dans les services Achats et Commercial car ce sont les
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services qui sont en relation avec les fournisseurs et les clients, démultipliant ainsi les risques
de fraude avec ces intervenants extérieurs.
De plus en plus de services Achats mettent d’ailleurs en place une charte de déontologie.
Cette charte permet de formaliser clairement les règles de fonctionnement du service et
chaque personne doit s’y conformer. Cette charte impose des comportements et des processus
de fonctionnement visant à réduire les risques de fraude interne.
2.5. Risques en terme d’image
2.5.1. Les risques en terme d’image et leurs conséquences
L’image de l’entreprise est forcément liée à l’image de nos clients et de nos fournisseurs car
ce sont des partenaires avec lesquels l’entreprise a décidé de travailler. Concernant les risques
fournisseurs, il est donc primordial de s’assurer que le comportement de nos fournisseurs est
en adéquation avec les valeurs de l’entreprise, notamment en terme de développement
durable, qui sera abordé plus précisément dans le chapitre suivant.
Les conséquences des comportements de fournisseurs peuvent être catastrophiques pour
l’image et donc pour les résultats financiers de l’entreprise.
Un exemple flagrant est celui de Nike, dans les années 90, dont les sous-traitants faisaient
travailler des enfants. Cette révélation dans les journaux puis dans le film de Mickael Moore,
The Big One, en 1999, choquera l’opinion et Nike mettra plusieurs années à redorer son
image. Dans cette histoire, Nike avait sous-estimé les risques sociaux liés au travail dans ces
pays d’Asie et avait donc négligé le contrôle des conditions de travail sur place. Cette
négligence lui aura coûté plusieurs milliards de dollars…
2.5.2. Risques liés au développement durable
Une prise de conscience mondiale et générale sur l’avenir de la Terre et de ses habitants a fait
apparaître le concept de développement durable, il y a maintenant plus de 20 ans, qui a pour
ambition de répondre à cette problématique.
Le développement durable donne une part importante de responsabilités aux Etats et aux
entreprises. Les entreprises ont également vite compris que l’opinion publique était de plus en
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plus sensible à cette problématique, ce qui les incite à intégrer ce thème dans leur politique et
dans leur communication.
La forte exposition de ce sujet augmente les risques en terme d’image encourus par les
entreprises et notamment vis-à-vis de leurs fournisseurs. Il est primordial que les fournisseurs,
et encore plus les fournisseurs étrangers, soient en accord avec la politique de développement
durable de l’entreprise afin de conserver une image positive face aux consommateurs.
2.5.2.1. Définition du développement durable
Le développement durable (traduction de Sustainable Development) est une nouvelle
conception de l'intérêt public, appliquée à la croissance économique et reconsidérée à l'échelle
mondiale afin de prendre en compte les aspects environnementaux généraux d'une planète
globalisée.
Le développement durable est défini comme « un développement qui répond aux besoins des
générations du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux
leurs »27.
Tous les secteurs d'activité sont concernés par le développement durable : l'agriculture,
l'industrie, l'habitation, l'organisation familiale, mais aussi les services (finance, tourisme,...)
qui, contrairement à une opinion répandue, ne sont pas qu'immatériels.
Transposé au monde de l’entreprise, le développement durable peut se schématiser par « les
trois piliers du développement durable »28 :
27 Définition proposée en 1987 par la Commission mondiale sur l’environnement et le développement dans le rapport Brundtland 28 Concept développé par John Elkington, cofondateur de Sustainability, premier cabinet de conseil britannique en responsabilité sociale des entreprises.
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- La performance économique passe par la poursuite du développement de l’entreprise
et des partenaires, la réalisation d’économies d’échelle et l’optimisation du coût total.
- La performance sociale et sociétale consiste à s’assurer que les conditions de travail
ou encore les droits des salariés, aussi bien en interne que chez les fournisseurs, soient
respectés.
- Enfin, la performance écologique (ou environnementale) se caractérise par la
limitation des effets néfastes que peut avoir une entreprise sur son environnement, que
ce soit à son niveau qu’à celui de ses fournisseurs, mais aussi par une gestion
économique des ressources naturelles.
2.5.2.2. Les risques liés au développement durable
D’un point de vue Achats, les risques liés au développement durable peuvent être liés au
produit lui-même (produits respectueux de l’environnement et de l’éthique) ou au
fournisseur fabriquant ce produit.
Si l’on reprend les 3 piliers du concept de développement durable et qu’on applique cela aux
fournisseurs (de rang 1 mais aussi 2 et même 3), les risques à évaluer sur ce sujet sont :
- risques d’impact sur l’environnement : gestion des déchets, utilisation de produits
recyclables, gestion de la consommation d’énergie
- risques sociaux : respect des droits de l’homme, non travail des enfants
- risques financiers : échanges équitables entre les fournisseurs et leur tissu local
- risques sociétaux : préservation de la santé publique, initiatives locales, préservation
des sites naturels, participation des associations
2.5.2.3. Un contrôle effectif des fournisseurs étrangers
Les risques fournisseurs liés à l’image sont beaucoup plus élevés lorsque les fournisseurs sont
étrangers. Et cela pour plusieurs raisons :
- Les lois ne sont pas les mêmes qu’en France
- Les autorités peuvent être laxistes et passer outre l’application de certaines lois
- La distance avec le pays concerné rend plus difficile le contrôle des conditions de
travail de ces fournisseurs
Certains éléments diminuent les risques :
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- Beaucoup d’entreprises ont créé une charte de développement durable à laquelle les
fournisseurs doivent adhérer afin de débuter une relation commerciale. Mais encore
beaucoup de fournisseurs peu scrupuleux ne l’appliquent pas.
- De plus en plus de règlementations ou de normes aident les entreprises à la mise en
place d’une démarche de développement durable, à leur niveau mais aussi au niveau
de leurs fournisseurs. Par exemple, les normes environnementales (ISO 14001, ISO
14021, ISO 14025 …), les normes sociales (SA 8000, OHAS 18001 …), les labels
(NF, AB, FSC …)
Toutefois, il est primordial, pour une entreprise qui choisit stratégiquement de travailler avec
des fournisseurs étrangers d’avoir de véritables moyens de contrôle afin de s’assurer que ces
fournisseurs soient bien en conformité :
- d’une part avec les différentes clauses du contrat commercial
- d’autre part avec la politique de l’entreprise en terme de développement durable
Pour cela, les entreprises passent de plus en plus par des bureaux de contrôle locaux, qui
peuvent faire partie de l’entreprise ou sont indépendants.
2.6. Risques humains
Pour finir, je souhaiterais évoquer des risques dont on ne parle pas assez mais qui peuvent
avoir leurs conséquences dans les relations entre un service Achats et ses fournisseurs : les
risques humains.
Les risques humains sont les risques liés à la relation humaine entre le service Achats et son
fournisseur. Ils sont d’autant plus importants dans les PME qui, le plus souvent, entretiennent
avec leurs fournisseurs (notamment les fournisseurs stratégiques) des relations humaines
privilégiées pouvant aller au-delà de relations purement professionnelles.
Ceci peut s’expliquer de plusieurs raisons :
- La relation avec ce fournisseur dure depuis plusieurs années et des relations amicales
se sont instaurées.
- Les PME travaillent beaucoup (peut-être d’avantage que des grandes entreprises) avec
le tissu local, ce qui favorise les relations humaines.
Les risques de ce genre de situations sont les suivants :
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- L’acheteur a tendance a sélectionné ses fournisseurs et ses produits en fonction de ses
affinités, plus qu’en fonction de critères purement professionnels tels que le prix, la
qualité, le délai de fabrication, la capacité de fabrication, etc… Cela va donc contre
l’intérêt de l’entreprise.
- Comme nous en avons parlé lors des risques de fraude, il peut y avoir des dessous de
table, des cadeaux, etc… qui favorisent les commandes à un fournisseur plutôt qu’à un
autre.
Mais le risque sur lequel il est important de se pencher est le risque « homme-clé ». Un
homme-clé est une personne qui, par le poids qu’elle a pris dans l’entreprise, est devenue
difficilement remplaçable. Au niveau de l’entreprise et surtout des TPE/PME, il s’agit bien
souvent du chef d’entreprise, mais parfois le responsable commercial ou le responsable des
achats. Lorsque l’homme-clé fait soudain défaut à votre entreprise (arrêt de travail, invalidité,
décès ou tout simplement départ de l’entreprise), cela peut avoir de lourdes conséquences sur
l’activité et mettre en péril son bon fonctionnement : désorganisation, perte de compétences-
clés, baisse du chiffre d’affaires et des bénéfices…
On peut très facilement transposer cela à la relation qui existe entre acheteurs et fournisseurs.
Très souvent, la répartition des responsabilités et des tâches entre différents acheteurs dans un
service Achats se fait en attribuant à chacun une partie du portefeuille achats. La principale
conséquence est que, très souvent, un fournisseur n’est en relation qu’avec l’acheteur qui
s’occupe du portefeuille achats le concernant.
Lorsque cet acheteur ne fait plus partie de la société, il peut y avoir rupture dans la relation
avec le fournisseur et les conséquences sont multiples :
- perte de confiance du fournisseur vis-à-vis de l’entreprise
- méconnaissance des accords entre les deux parties
- rupture dans la qualité des prestations du fournisseur (délais de livraison, qualité
produits, etc…)
- mésententes dues à un changement de fonctionnement entre le fournisseur et les achats
- litiges entre le fournisseur et les achats sur certains points négociés avec l’acheteur
sortant
etc…
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Cette expérience m’est d’ailleurs arrivée lorsque j’ai quitté ma dernière entreprise. J’y
travaillais en tant qu’acheteur dans un service comprenant quatre personnes. Je m’occupais
d’un certain nombre de familles de produits et donc des fournisseurs correspondant. J’avais
une certaine liberté dans la gestion de mon portefeuille et j’étais très souvent le seul contact
dans l’entreprise pour ces fournisseurs. Je détenais donc toute l’information.
Lors de mon départ, et malgré le fait d’avoir tenté de faire une transition, il a été difficile au
service Achats de reprendre les relations avec mes fournisseurs. Et ceci d’autant plus que, je
dois l’avouer, nous n’avions vraiment pas la culture de l’écrit.
Pour un employé, et particulièrement en France, c’est toujours valorisant de savoir que nous
sommes les seuls à avoir certaines informations. Il se sent plus fort et plus indispensable !
Deux éléments sont primordiaux pour diminuer ce risque homme-clé :
- Privilégier l’écrit ! Sans tomber dans l’excès inverse de vouloir tout transposer par écrit
(mais la plupart des services Achats ont de la marge), il est important que les autres
acheteurs puissent se référer, en cas de problème, à certains éléments importants de la
relation avec ce fournisseur (contrat, conditions particulières, audits, etc…)
- Habituer les équipes Achats à changer de portefeuille (et donc de fournisseurs). Même si
les transitions seront sans doute difficiles durant quelques mois, elles le seront toujours
moins que si l’acheteur précédent n’est plus dans la société. Et cela favorisera la
polyvalence de l’équipe, diminuera les risques de fraude et d’entente avec certains
fournisseurs, augmentera la réactivité de l’entreprise et limitera les risques le jour où l’un
des acheteurs partira.
Pour finir, c’est dans l’étude de ces risques humains, que nous comprenons l’importance d’un
vrai management au sein d’une équipe Achats.
Trop souvent, les acheteurs sont laissés à eux-mêmes et ne doivent rendre des comptes que
sur des données chiffrées (budget, marge, réduction des coûts, etc…). La fonction Achats est
trop souvent réduite à des chiffres… alors que la vrai valeur de la fonction, c’est au contraire
les relations qu’elle peut avoir avec les clients internes, avec les fournisseurs et plus
largement avec toute la filière. Ce sont ces richesses que chaque acheteur doit partager avec
les autres. Et ce n’est que grâce à un management efficace de la direction des Achats que cela
pourra se faire.
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3. Mise en place d’une méthodologie de gestion des risques adaptée aux
PME
L’objectif est ici de proposer aux PME une méthodologie de gestion des risques qui puisse
répondre à leurs besoins et leurs problématiques.
3.1. Une démarche intégrée dans un processus de management des
fournisseurs
Il est primordial que les services Achats en PME prennent conscience que cette démarche de
gestion des risques fournisseurs peut difficilement se réaliser de façon isolée et qu’elle
nécessite d’être intégrée à une démarche plus globale de management des fournisseurs.
3.1.1. La relation acheteurs - fournisseurs en évolution
Dans l’enquête réalisée sur la gestion des risques en PME, il apparaît que la réduction des
coûts reste l’objectif prioritaire pour la plupart des PME (42% le place en objectif n°1).
Malgré tout, les risques de défaillances de certains fournisseurs stratégiques peuvent avoir des
conséquences importantes sur les résultats de l’entreprise : Réduire les coûts sans pour autant
mettre en danger les fournisseurs, un vrai défi pour les services Achats !
Il est primordial pour les acheteurs d’adopter avec les fournisseurs une démarche plus
collaborative, pour aller (du moins avec les fournisseurs stratégiques) vers de véritables
partenariats.
Ces partenariats auront pour effets chez l’acheteur de :
- mieux capter l’innovation
- augmenter les performances du fournisseur
- diminuer les risques fournisseurs
- travailler sur une différenciation stratégique
Selon Mr Jouan29, un panel fournisseur optimal se construit autour de 4 étapes :
29 Jouan C., Les enjeux de la fonction Achats, Cours ESSEC, 2009
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Toute la valeur ajoutée d’une direction Achats mature est là : « L’implication des fournisseurs
dans le management des risques permet de définir précisément avec eux les actions
correctives à mettre en œuvre pour éviter une crise. »30
3.1.2. Construire le panel des fournisseurs
Pour avoir une base optimale, la stratégie est plutôt de réduire le nombre de fournisseurs, pour
mieux les intégrer mais également pour augmenter les volumes avec ceux-ci et obtenir ainsi
des conditions tarifaires plus intéressantes.
Mais cette stratégie est remise en cause en cette période de crise. Tout du moins, elle a ses
limites qu’il est important de ne pas franchir. En effet, les travers vers lesquels il vaut mieux
éviter d’aller sont les suivants :
- En période de crise, les fournisseurs sont plus fragiles. Il est intéressant de diminuer le
nombre de fournisseurs, mais en conservant toujours un fournisseur secondaire
capable de prendre le relai en cas de défaillance. Cela évitera une rupture de
l’approvisionnement qui pourra avoir des conséquences plus ou moins importantes.
30 Wajnsztok O., Identifier et anticiper les risques fournisseurs, Décision-Achats.fr n°128, 2009
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- Cette pratique, lorsqu’elle est exercée par les grands comptes, peut avoir des effets
néfastes sur les petits fournisseurs ou sous-traitants qui sont en général exclus du
panel, comme cela a été abordé dans le chapitre 2.
Afin de savoir si un fournisseur mérite toujours d’être dans le panel, il convient de s’attacher
aux points suivants :
- les performances de ce fournisseur (en terme de Qualité, Coûts, Délais, Innovation)
- la place du fournisseur dans son marché (Il s’agit alors d’une démarche de Marketing
Achats que nous aborderons plus tard)
Si nous souhaitons aller plus loin dans les critères de sélection d’un fournisseur, nous
pourrons également étudier :
- sa stratégie
- ses finances
- son innovation
- son organisation – ses compétences
- son schéma industriel
- sa production (dans le cas du secteur industriel)
- la qualité totale du fournisseur
- son attitude commerciale
- le management de ses propres fournisseurs
Il faut ensuite déterminer les critères d’entrée (processus d’intégration) et de sortie (mise en
probation) d’un fournisseur, c’est-à-dire les limites au-dessous et en-dessous desquelles un
fournisseur peut faire partie du panel.
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Dans ces critères interviendront les risques liés au fournisseur. En effet, l’objectif est de faire
sortir du panel, si cela est possible, les fournisseurs trop risqués, afin de diminuer le risque
global.
3.1.3. Faire progresser les fournisseurs
Toujours dans une optique de création de valeur pour l’entreprise et de diminution des
risques, une seconde étape, après la sélection du fournisseur, est de le faire progresser.
Pour cela, il faut déjà déterminer ses axes de progrès ! Et cela ne peut se faire que par une
analyse des performances du fournisseur (thème abordée précédemment).
Si l’on reprend les 4 critères principaux de l’analyse de la performance fournisseur (Qualité,
Coûts, Délais, Innovation), les axes de progression sont les suivants :
- Qualité :
§ Engager les fournisseurs dans une démarche d’amélioration continue (PDCA31,
AMDEC32, …)
31 PDCA (Plan – Do – Check – Act) est une méthode de gestion de la qualité, illustrée par la roue de Deming. La roue de Deming est un moyen mnémotechnique permettant de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation. 32 L'AMDEC (ou Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité) est un outil de sûreté de fonctionnement (SdF) et de gestion de la qualité.
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§ Mettre à disposition de ses fournisseurs (dans le cas du secteur industriel) des
outils de production industriels.
- Coûts :
§ Evaluer les gisements de productivité chez les fournisseurs et les assister dans
la mise en place des solutions retenues.
§ Réduire les gaspillages et manipulations inutiles (5S33, SMED34)
- Délais :
§ Evaluer la Supply Chain avec le fournisseur pour étudier les points
d’amélioration aussi bien en amont qu’en aval (c’est-à-dire entre lui et nous).
§ Evaluer les niveaux de stocks et les risques de ruptures.
- Innovation :
Sur ce point, il est plus difficile de faire progresser un fournisseur, sauf en l’aidant
financièrement à investir davantage dans la Recherche & Développement.
3.1.4. Faire participer les fournisseurs aux nouveaux développements
L’objectif est d’intégrer les fournisseurs le plus en amont possible dans le développement
pour :
- les faire participer à l’atteinte du prix objectif
- leur demander des solutions innovantes et validées pour atteindre les objectifs de
l’entreprise en terme de réduction de coût et donc de compétitivité.
- s’assurer que notre culture et nos objectifs soient bien compris et partagés par les
fournisseurs.
33 La méthode des 5S est une technique de management japonaise visant à l'amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. Élaborée dans le cadre du système de production de Toyota, elle tire son appellation de la première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de mots d'ordre ou principes simples : Seiri (débarrasser) - Seiton (ranger) - Seiso (nettoyer) - Seiketsu (ordonner) - Shitsuke (être rigoureux). Cette démarche a été traduite en français par le mot ORDRE qui signifie : Ordonner (ou plus littéralement ôter l'inutile) – Ranger – Dépoussiérer (Découvrir des anomalies) - Rendre évident - Etre rigoureux. 34 La méthode SMED (SMED est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die, littéralement « changement d'outil de presse en un nombre de minutes à un seul chiffre », ou moins littéralement « changement rapide d’outil ») a pour objectif de réduire le temps d'un changement de série, et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. Elle a été développée par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota. Si les temps de changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité sans augmenter les coûts.
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3.1.5. Intégrer les fournisseurs à notre quotidien
Dans cette dernière étape, les objectifs du fournisseur et de l’entreprise convergent :
- Qualité : 0 défaut
- Coûts : Réduire en permanence le coût global d’acquisition des produits
- Délais : Réduire les délais et augmenter la flexibilité
- Innovation : Faire en sorte que les fournisseurs nous aident à anticiper les nouvelles
technologies pour mieux se positionner sur les marchés.
3.2. Les différentes étapes de la gestion des risques fournisseurs
3.2.1. Le Marketing Achat : Démarche vers l’élaboration d’une stratégie
Qu’est-ce que le marketing Achats ? Le marketing achats est une démarche de connaissance
et d’analyse du marché fournisseur. C’est « une recherche en vue de l’acquisition de produits
sur le marché fournisseur, en fonction des besoins actuels et futurs, aux conditions optimales
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de rentabilité pour l’entreprise. »35 Cette démarche rationnelle va retracer la logique de toutes
les décisions prises et permettre la mise en place d’une véritable stratégie.
Cette démarche est d’autant plus importante qu’elle est souvent délaissée par les PME, par
manque de maturité le plus souvent. En effet, selon l’enquête réalisée, seulement 56% des
services Achats interrogés ont une stratégie Achats bien établie et bien formalisée.
Les différentes étapes que nous allons prendre en compte dans cette démarche sont les
suivantes :
- Classification des achats
- Analyse des besoins
- Analyse du marché
- Visualisation du portefeuille achats
L’objectif n’est pas ici de développer en profondeur la démarche de marketing Achats mais de
mettre en évidence les étapes utiles à la gestion des risques et d’apporter les outils afin de bien
réaliser cette démarche.
3.2.1.1. Classification des achats et hiérarchisation des familles
La classification des achats est la première action d’organisation d’un service Achats. Elle
consiste à segmenter les achats en classes d’achats appelées familles d’achats ou segments
technologiques. Ces familles sont des ensembles homogènes de produits, activités ou services
représentés par un marché fournisseur spécifique.
Cette classification est primordiale car elle va permettre de mettre en place une stratégie
adaptée aux marchés fournisseurs concernés.
Pour réaliser cette classification, il n’y a pas de méthode universelle. Mais nous pouvons
reprendre la méthode de Roger Perrotin, qui est la plus utilisée. Dans celle-ci, il y a 3 niveaux
de classification :
1/ Le 1er niveau est fonctionnel. Il est composé de 9 grands secteurs d’activité, qui
correspondent à des préoccupations achats et des marchés fournisseurs différents :
- matières premières
35 Perrotin R., Le marketing Achats, Editions d’organisation, 2007
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- composants de production
- sous-traitance
- frais généraux, consommables
- prestations de service, d’entretien et de transports
- ingénierie et travaux neufs
- informatique
- High-tech et systèmes
- Compensation, sous-licence et intra-groupe
2/ Le second niveau est technologique. L’objectif est ici d’identifier des lignes de produits
qui correspondent aux métiers de l’entreprise. Ces familles constituent un ensemble de
produits homogènes en terme de nature technologique et d’application.
3/ Le troisième niveau de classification est la classification par famille d’achats. Ce n’est
qu’à ce niveau qu’il pourra y avoir une véritable homogénéité en terme d’enjeux et de
stratégie. Chaque famille d’achats doit alors représenter un seul et même marché.
Cette classification n’est pas statique et peut évoluer, notamment après une analyse des
marchés correspondants. En effet, cette analyse mettra peut-être en évidence que certaines
familles d’achats sont trop larges et qu’il faut donc les segmenter d’avantage, ou au contraire
que d’autres nécessiteraient un regroupement.
Pour s’assurer qu’une famille correspond bien à un marché fournisseur homogène, Roger
Perrotin nous propose une check-list :
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Check-list Classification des achats
OUI NON 1. Les principaux fournisseurs au niveau des différents produits de la famille sont-ils les mêmes ? 2. La famille considérée correspond-elle à un segment de marché homogène (existence d’un syndicat professionnel, d’une fédération, de statistiques officielles…) ? 3. Le comportement des fournisseurs sur le marché est-il identique (variation de prix à partir de l’effet d’expérience, de cours internationaux, de la présence d’un leader…) ?
4. Est-il possible de positionner financièrement la famille déterminée par rapport : o Au marché de l’offre ? o Au marché de la demande ?
5. Pour un groupe industriel, est-il possible de centraliser la puissance d’achat de la famille déterminée (cumuler les chiffres d’affaires achats des différents sites) ?
6. Le marché de l’offre de chacun des produits de la famille a-t-il les mêmes caractéristiques géographiques (provenance de pays ouverts tels que les pays de la CEE ; les pays étanches, c’est-à-dire protégés par des barrières douanières ou politiques ; de pays perméables, c’est-à-dire présentant une caractéristique intermédiaire) ?
Hiérarchisation des familles d’achats : Diagramme de Paréto36 : Après avoir réalisé cette classification, il faut étudier quelles sont les familles d’achats
stratégiques.
En utilisant le diagramme de Paréto, nous pouvons distinguer 3 classes de familles d’achats :
- La classe A qui représente 80% des dépenses achats. En général, cette classe n’est
constituée que de 20% du nombre de familles total. C’est la règle des 20/80 : 20% des
familles représentent 80% des dépenses.
- La classe B qui représente les 15% de dépenses supplémentaires
- La classe C représentant les 5% restants
36 Vilfrédo Paréto (1848-1923) est un sociologue et économiste italien. Il demeure célèbre pour son observation des 20% de la population qui possèdent 80% des richesses en Italie, généralisée plus tard (par Joseph Juran et d'autres) en distribution de Pareto. Cette observation a été étendue à d'autres domaines sous le terme de « loi de Pareto ».
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Ce diagramme de Paréto appliqué aux familles d’achats permet de hiérarchiser les problèmes
et de se focaliser sur les familles stratégiques (c’est-à-dire celles de la classe A). En effet, il
est utopique de croire qu’il est possible de gérer toutes les familles d’achats. Stratégiquement,
il vaut mieux bien travailler sur un nombre de familles plus petit que d’essayer de traiter
superficiellement toutes les familles. Et c’est d’autant plus vrai dans les PME qui, ne
l’oublions pas, ont des moyens humains encore limités et ont besoin d’aller à l’essentiel.
Toutefois, Serge Lovino37 met en évidence les limites de cette classification :
- Elle n’est basée que sur l’engagement financier de l’entreprise : Une famille à forte
dépense peut être mise en avant alors qu’elle ne pose aucun problème.
- Elle ne gère que des allocations de ressources. La conséquence est qu’on attache de
l’importance à une famille sans tenir compte des difficultés internes ou externes.
- Enfin, cette classification est statique (On constate des dépenses déjà faites).
Pour déterminer les familles stratégiques, il conviendra donc de ne pas uniquement se baser
sur l’enjeu financier, mais de tenir compte des contraintes du marché, des risques encourus et
de la stratégie de l’entreprise.
3.2.1.2. Analyse des besoins
Dans l’optique de l’élaboration d’une stratégie achats efficace, il convient de connaître les
besoins de l’entreprise en terme d’achats, en étudiant : 37 Lovino S., Management des fournisseurs, Cours ESSEC, 2009
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- les besoins fondamentaux de l’entreprise
- les besoins par famille d’achats
Besoins fondamentaux :
Les besoins fondamentaux sont les besoins qualitatifs de l’entreprise, qui peuvent parfois
s’apparenter à ses besoins stratégiques. Il est donc primordial, d’une part de les connaître, et
d’autre part de les appliquer et de les évaluer lors du sourcing de nouveaux fournisseurs ou
lors d’entrée sur de nouveaux marchés. En effet, nous verrons, dans la phase de visualisation
du portefeuille achats, qu’il est important d’intégrer cette dimension dans l’analyse des
contraintes internes.
Ces besoins peuvent être : acquisition d’avance technologique, règles de confidentialité vis-à-
vis de la concurrence, assurer la pérennité des sources d’approvisionnement pendant une
durée de X années, etc…
Besoins par famille d’achats :
L’objectif est ici de déterminer les besoins proprement dits, famille par famille, en évaluant :
- les quantités achetées (année N + 3 dernières années + prévisions sur les 3 prochaines
années)
- le montant acheté (année N + prévisions sur les 3 prochaines années)
Ces informations sont à compléter par :
- l’enjeu financier de la famille (classification produits A, B ou C dans l’analyse de
Paréto38)
- l’appréciation globale de la qualité par l’évaluation des 2 ou 3 plus gros fournisseurs
de la famille
Dans le cadre de produits spécifiques, équipements et systèmes, il convient de prendre en
considération, en plus des informations précédentes, la notion de fonctionnalité. L’analyse se
fait alors à partir du cahier des charges fonctionnel.39
De même que pour l’étape précédente, Roger Perrotin nous propose une check-list de
vérification :
38 Voir chapitre sur l’étape Visualisation du portefeuille Achats 39 Pour plus d’informations, consulter le livre de Roger Perrotin, Le marketing achats, Editions d’organisation, 3e édition, 2007
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Check-list Connaissance des besoins
OUI NON 1. Existe-t-il un cahier des charges o fonctionnel ? o technique ? 2. Connaissons-nous la dérive des coûts et l’évolution de nos chiffres d’affaires sur les 3 dernières années ? 3. Avons-nous des prévisions sur les 3 prochaines années ? 4. Connaissons-nous la performance de nos 3 plus gros fournisseurs ? 5. Avons-nous un découpage technique des systèmes de la famille ? 6. Quelles sont les autres applications de la technologie ? 7. Connaissons-nous la filière des produits ? 8. Connaissons-nous la situation des produits sur leur courbe de vie ? 9. Sommes-nous placés dans un marché de contreparties ?
3.2.1.3. Analyse du marché
L’objectif est ici d’évaluer, pour chaque famille d’achats stratégique, le marché dans lequel
elle évolue. Cette analyse consiste à :
- caractériser le marché
- déterminer ses limites
- établir les stratégies des différents acteurs du marché
- déterminer les différents freins à l’achat
Analyse de Porter : La structure d’un marché et la rentabilité des activités au sein de ce marché dépendent de 5
forces :
- La menace de nouveaux entrants ou les barrières à l’entrée
- L’intensité de la concurrence entre les entreprises du secteur (taux de croissance du
marché, nombre et stratégie des concurrents, …)
- La menace de produits de substitution (produits ou technologies d’autres secteurs
remplissant les mêmes fonctions)
- Le pouvoir de négociation des clients
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
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Ces 5 forces sont représentées dans le schéma de Porter40 :
Matrice des marchés : Afin de caractériser un marché fournisseur, il convient de déterminer sa complexité en
étudiant les contraintes imposées par le marché. Ces contraintes sont indépendantes des
contraintes internes de l’entreprise (qui seront étudiées lors de la visualisation du portefeuille
achats) : Elles mesurent une complexité externe.
Ces contraintes externes peuvent être :
- soit techniques
- soit commerciales
On considèrera la complexité technique d’un marché fournisseur en fonction de la difficulté
pour l’entreprise de considérer les offres comme substituables. Cette complexité technique
peut se mesurer selon 4 variables :
- le degré d’hétérogénéité des offres
- le degré de spécialisation des fournisseurs
40 Michael Porter, né en 1947, est un professeur de stratégie d'entreprise de l'université de Harvard, professeur honoraire dans de nombreuses universités (dont l'Université de Leipzig), également spécialiste de l'économie du développement. L'un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une modélisation de l'environnement concurrentiel de l'entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur le partage des profits au sein d'une industrie.
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- la stabilité des technologies mises en œuvre
- la durée de vie des produits
La notion de complexité commerciale est elle basée sur l’idée qu’il est plus ou moins difficile
de faire jouer la concurrence entre les fournisseurs. Ce problème peut résulter de 2
phénomènes :
- la structure concurrentielle du marché
- la stabilité concurrentielle
Le schéma de Porter illustre très bien ces points.
La représentation de cette matrice est la suivante :
- Les marchés placides sont des marchés où les complexités techniques et commerciales
sont faibles. C’est la position idéale.
- Les marchés commerciaux sont des marchés concurrentiels dans lequel il est difficile
de se positionner. Il en est ainsi de tous les marchés oligopolistiques.
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- Les marchés techniques sont des marchés où la complexité technique est claire mais
où la concurrence joue néanmoins assez bien.
- Enfin, les marchés turbulents combinent les 2 dimensions de complexité.
3.2.1.4. Analyse interne : Visualisation du portefeuille achats
L’objectif est ici de visualiser le portefeuille global des achats et de l’étudier afin d’identifier
et de hiérarchiser les actions à mettre en place.
Matrice des achats :
La matrice des achats permet une bonne visualisation stratégique du portefeuille achats.
Pour cela, nous allons prendre en compte et quantifier 2 dimensions :
- l’engagement financier de la famille concernée : Cette dimension est déterminée par la
classification de PARETO réalisée précédemment et caractérisée par l’indice
d’engagement (Ie).
- Les risques globaux encourus par la famille, caractérisés par l’indice de risque (Ir).
Il ne s’agit pas encore ici des risques fournisseurs mais bien des risques dans leur globalité.
En effet, l’objectif est de connaître le caractère stratégique d’une famille d’achats en fonction
de son enjeu financier bien évidemment, mais également de son niveau de risques pour
l’entreprise. Ceci permet d’intégrer dans le choix des familles stratégiques, d’autres facteurs
que le simple engagement financier mis en évidence par le diagramme de Paréto.
Voici la représentation graphique de cette matrice :
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Détermination et quantification des risques :
Pour commencer, il est important de faire la distinction entre les notions de « risque » et de
« contrainte ». En effet, nous avons, lors de l’étude de la matrice des marchés, étudié les
contraintes externes imposées par les marchés.
Une contrainte peut entraîner une gêne parfois importante dans le travail de l’acheteur sans
pour autant présenter un risque quelconque pour l’entreprise (ex : absence de communication
interne, lourdeur administrative, absence de normes, etc…). Inversement, une contrainte
faible peut avoir des risques importants pour l’entreprise (ex : La contrainte « cahier des
charges draconien » peut entrainer un risque de défaillance du produit par rapport à son
utilisation prévue).
Les risques globaux peuvent être répartis en 6 grandes familles :
- les risques économiques
- les risques financiers
- les risques industriels et qualité
- les risques juridiques
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- les risques métier
- les risques liés à l’image
Ce sont quasiment les mêmes catégories que pour les risques fournisseurs, à la seule
différence que nous les évaluons à l’échelle de l’entreprise.
La méthode d’identification et de quantification des risques sera étudiée dans la prochaine
étape de la gestion des risques. Le processus sera exactement le même.
3.2.1.5. Synthèse : la matrice de décision
Cette matrice de décision reprend les éléments étudiés précédemment afin d’avoir une vue
stratégique de l’activité du service Achats et de son marché. Elle reprend les caractéristiques
des achats (matrice des achats) et celles des marchés (matrice des marchés).
Elle a donc 16 cases et se présente ainsi :
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Cette matrice permet donc de visualiser une famille d’achats en fonction de la complexité
externe (celle des marchés) et de la complexité interne (celle de l’entreprise).
Etude des positions : 1/ Les positions favorables (en vert) :
Seule l’intensité de l’engagement financier peut générer une certaine complexité interne. Mais
ce n’est pas du ressort de l’acheteur de modifier ces positions.
2/ Les positions acceptables (en orange) :
- Achats lourds : On peut accepter de gérer les achats lourds (Ie41 élevé – Ir42 faible) sur
un marché commercial, dans lequel la structure concurrentielle sera défavorable.
- Achats risqués : On peut accepter de gérer les achats risqués (Ie faible – Ir élevé) sur
des marchés ayant une complexité liée à ces risques, ce qui sera le plus souvent le cas
pour des marchés à complexité technique.
- Achats stratégiques : On peut considérer toutes les positions des achats stratégiques
(Ie élevé – Ir élevé) comme acceptables car l’importance est telle pour l’entreprise que
la qualité de la relation avec les fournisseurs joue souvent un rôle prépondérant par
rapport aux caractéristiques du marché fournisseur concerné.
3/ Les positions inacceptables : Par inacceptable, on considère les positions pour lesquelles il existe une trop grande
disproportion entre l’enjeu réel et le niveau de complexité à gérer.
- Achats simples : Sont considérés comme inacceptables les achats simples (Ie faible –
Ir faible) dans un marché ayant une complexité externe quelconque, qu’elle soit
commerciale ou technique. En effet, il n’est pas acceptable, pour des achats ayant un
niveau d’engagement faible et un niveau de risques faible, que l’acheteur ait à gérer
une complexité externe sur ces approvisionnements.
- Achats lourds : Pour ces achats, les positions inacceptables correspondent aux
marchés techniques et turbulents. En effet, sur ces positions, la complexité externe
technique est élevée et n’est pas de même nature que la complexité interne basée sur
l’indice d’engagement.
41 Ie : Indice d’Engagement 42 Ir : Indice de Risques
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- Achats risqués : Par le même raisonnement, sont considérés comme inacceptables les
achats risqués dans des marchés commerciaux et turbulents.
Etude des mouvements :
Maintenant que les positions des familles d’achats ont été déterminées, la stratégie consistera
à mettre en place des actions pour améliorer la position des familles en position inacceptable.
Etant donné que l’engagement financier ne dépend pas de l’acheteur mais de la stratégie de
l’entreprise, la diminution de la complexité interne (déplacement vers la gauche sur la
matrice) passera par la diminution des risques auxquels les familles d’achats sont soumises.
Nous entrons là dans la phase de pilotage des risques.
De même, pour améliorer sa position en se déplaçant vers le bas, il convient de faire en sorte
de diminuer la complexité externe du marché, qu’elle soit technique ou commerciale. Et cela
peut se faire par une segmentation du marché en question pour définir des marchés de
référence moins complexes que le marché fournisseur dans son ensemble.
3.2.2. Cartographie des risques fournisseurs
La cartographie des risques est une démarche réalisée de façon itérative et qui peut se
décomposer en 4 étapes :
- l’identification des fournisseurs stratégiques
- l’identification des risques fournisseurs
- l’évaluation des risques fournisseurs
- le reporting
Cette démarche de cartographie est primordiale pour une bonne gestion des risques
fournisseurs. En effet, comment bien gérer les risques s’ils sont mal identifiés ou mal
évalués ?
Malgré tout, cette démarche est encore peu réalisée en entreprise. Selon l’enquête réalisée
dans le cadre de ce mémoire43, seulement 29% des PME réalisent une cartographie des risques
au moins une fois par an :
43 Voir résultats de l’enquête en annexe.
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3.2.2.1. Détermination des fournisseurs stratégiques
Lorsque que l’on demande aux directeurs Achats en PME les freins qu’ils rencontrent pour
une bonne gestion des risques44, la première réponse est un manque de moyens humains (avec
17% des réponses). Il paraît donc utopique (même pour une grosse entreprise) d’analyser
l’ensemble des fournisseurs.
Il convient donc de se focaliser sur les fournisseurs stratégiques. Mais que mettre sous cette
étiquette de « fournisseur stratégique » ?
La première considération sera celle de l’engagement financier. Comme pour la classification
des familles d’achats, une analyse de Paréto permettra de mettre en évidence les 20% de
fournisseurs chez lesquels 80% du budget achats est dépensé. Ces fournisseurs stratégiques
représentent un engagement financier fort pour l’entreprise :
44 Résultats de l’enquête en annexe
20%
53%
0%
0%
3%
8%
18%
NSP
Jamais
Tous les mois
Tous les trimestres
Tous les semestres
1 fois en début d'année
1 fois lors de la mise en place de la stratégie
Combien de fois par an réalisez-vous une cartographie des risques ?
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Ensuite, la démarche de marketing Achats, préalable à l’analyse et au pilotage des risques, a
permis de mettre en évidence les familles stratégiques pour l’entreprise (matrice des achats) :
Ces familles ont un enjeu important pour l’entreprise (Ie élevé) et représentent une part de
risques importante (Ir élevé). Les fournisseurs de ces familles nécessitent toute l’attention des
acheteurs.
Enfin, certains fournisseurs, même s’ils n’ont pas (encore ?) été identifiés par ces deux
éléments, peuvent être stratégiques pour l’entreprise aux vues d’autres aspects, moins
quantifiables, comme l’image de l’entreprise par exemple. Il peut également s’agir d’un
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nouveau fournisseur pour qui il n’existe pas encore assez d’informations mais qui est sur une
niche stratégique.
Le panel de fournisseurs stratégiques est donc :
- en constante évolution au cours du temps
- propre à chaque entreprise
Les fournisseurs stratégiques identifiés, il sera intéressant de faire une analyse SWOT45 de
ces fournisseurs pour mieux les positionner sur leurs marchés respectifs.
Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer deux diagnostics :
- un diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du fournisseur. Celles-ci
peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la
chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu culturel. Il peut s'agir par
exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique,
du réseau de partenaires, de la structure de gouvernement d'entreprise, etc.
- un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans
l'environnement. Celles-ci peuvent être déterminées à l'aide d'une série de modèles d'analyse
stratégique, tels que le modèle Pestel, le modèle de Porter ou encore une analyse de scénario.
Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de l'apparition d'une
nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de
nouveaux marchés, etc.
45 L’analyse SWOT, de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique (DAS).
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3.2.2.2. Identification des risques fournisseurs
Il s’agit ici de lister l’ensemble des risques fournisseurs auxquels l’entreprise est soumise, en
les décrivant de la façon la plus précise possible :
- classe de risques (macro-économiques, industriels, juridiques, financiers, humains)
- origine des causes (naturelles, humaines, techniques, économiques,…)
- conséquences induites
- ressources affectées
Plus la description des risques sera précise, plus il sera simple de l’évaluer ensuite.
Parallèlement à l’identification des risques, il convient d’étudier les dispositifs de contrôle
interne d’ores et déjà mis en place pour ces risques, afin de distinguer risques bruts et risques
nets (voir Evaluation des risques fournisseurs).
Notion de titulaire du risque : Au cours des étapes d’identification et d’évaluation des risques fournisseurs, il convient de
comprendre cette notion de titulaire du risque. En effet, il est impossible, même pour un
service Achats très mature et en relation constante avec les autres services de l’entreprise, de
connaître l’ensemble des risques de celle-ci et de savoir les évaluer correctement.
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Il est vrai que ce sont les acheteurs qui sont le plus souvent les principaux interlocuteurs des
fournisseurs. Toutefois, certains risques fournisseurs peuvent n’être connus que du service
financier ou du service production, par exemple. Car ce sont eux qui sont en contact direct
avec ce risque et qui le gèrent. On les considère comme les titulaires du risque.
Pour revenir à l’identification et l’évaluation des risques, il conviendra donc de s’appuyer sur
des entretiens réalisés avec ces titulaires des risques, au sein de chaque service. Ce n’est qu’en
partenariat avec eux que va pouvoir se faire de façon optimale la gestion des risques. Nous
abordons là une notion importante qui sera développée plus tard qui est la communication
interne autour de cette problématique de gestion des risques : Il faut que tous les services de
l’entreprise comprennent les enjeux de celle-ci et qu’ils prennent part au processus global, de
l’analyse à la mise en place du plan d’action.
Résultats : Les risques fournisseurs auxquels sont soumises les entreprises varient en fonction du secteur
d’activité ou de la taille de l’entreprise. Toutefois, il existe un tronc commun que nous avons
abordé dans le chapitre 3, Appréhender les risques fournisseurs. Cette liste pourra être une
base à partir de laquelle chaque entreprise pourra démarrer l’identification de ses risques
fournisseurs.
3.2.2.3. Evaluation des risques fournisseurs
Méthode d’évaluation des risques :
Maintenant que les risques fournisseurs ont été listés, il faut les évaluer en se basant, quand
cela est possible, sur des critères quantitatifs. Pour connaître ces indicateurs, reportez-vous au
chapitre 3, Appréhender les risques fournisseurs.
Dans cette démarche d’évaluation des risques, il convient, pour obtenir des résultats
optimums, de mettre en place un questionnaire destiné au titulaire du risque et permettant :
- de l’aider dans l’évaluation des risques
- de favoriser un référentiel commun (voir ci-dessous)
Cette démarche devra se faire sur 2 plans :
- un plan général permettant d’avoir une vision globale des risques fournisseurs,
- un plan particulier, dans lequel chaque fournisseur stratégique sera évalué.
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Comme nous pourrons le voir dans le chapitre sur la mise en place du plan d’action, ces 2
dimensions, bien que forcément en relation étroite, vont entrainer des actions différentes.
Notion de signaux faibles :
Comme nous avions commencé à en parler lors de l’étude des risques fournisseurs, certains
indicateurs (notamment financiers) ne sont pas toujours récents et à jour. Compte-tenu des
conditions financières et économiques du moment, la situation d’une entreprise peut très
rapidement changer. Il est donc primordial de s’attarder sur ce qu’on appelle les signaux
faibles : Il s’agit d’un travail direct avec le fournisseur, notamment les fournisseurs
stratégiques ou les nouveaux fournisseurs, pour repérer certains signes qui peuvent être
caractéristiques d’une situation difficile (grèves du personnel, licenciements économiques,
production partiellement interrompue, etc…).
Par contre, il est clair que ces signaux faibles ne pourront être perçus que sur le terrain ! Et je
ne peux m’empêcher de relever cela car il s’agit d’un point primordial dans le rôle
d’acheteur : Si un acheteur veut se tenir au courant de la santé de ses fournisseurs, de
l’évolution d’un marché, de l’apparition de nouvelles technologies, et être force de
proposition dans son entreprise, il doit absolument sortir de son bureau ! Et être en contact
direct avec les acteurs de ses marchés et de ses filières !
Importance d’un référentiel commun :
Nous avons parlé précédemment de l’importance de la détermination du titulaire du risque
pour une identification et une évaluation optimale des risques.
La phase d’évaluation est une phase délicate car elle nécessite de déterminer précisément un
référentiel commun. En effet, compte-tenu du nombre de personnes intervenant dans cette
phase, ce référentiel permettra d’assurer la cohérence des résultats obtenus.
Le référentiel commun pourra prendre la forme, au niveau du questionnaire, de propositions
précises pour chaque notation (de 1 à 5 pour la probabilité et l’impact) permettant au titulaire
du risque de mieux se positionner.
Notion de risque brut et de risque net :
Il est important, dans la gestion des risques, de faire la distinction entre un risque brut et un
risque net.
Le risque brut permet d’analyser l’exposition absolue de l’entreprise au risque, en l’absence
de tout élément de contrôle de ce risque.
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Le risque net correspond à l’exposition actuelle de l’entreprise à ce risque, en prenant en
compte les dispositifs de maitrise mis en place.
En terme d’évaluation, il est d’ailleurs plus simple pour les opérationnels d’évaluer un risque
net car il s’agit finalement du risque tel qu’ils le perçoivent réellement. Toutefois, il est
primordial d’évaluer le risque brut afin de mettre en évidence l’efficience du dispositif de
maîtrise46 de celui-ci.
Evaluation de la gravité du risque fournisseur :
L’évaluation de la gravité du risque fournisseur va se réaliser selon 2 critères :
- la probabilité d’occurrence du risque, c’est-à-dire la probabilité que ce risque se
réalise
- le niveau d’impact potentiel, c’est-à-dire l’impact qu’aura ce risque sur l’entreprise s’il
se réalise
Ces 2 critères ont des échelles d’évaluation allant de 1 à 5 suivant les critères de
quantification précis. Ces critères sont explicités plus en détail en annexe.
Coût Total du Risque (CTR) / Coût de Maîtrise du Risque (CMR) : Pour déterminer l’impact potentiel d’un risque fournisseur sur l’entreprise, le critère principal
d’évaluation reste l’impact financier que pourrait avoir ce risque sur l’entreprise. On parle
également de Coût Total du Risque. Il est important de chiffrer ce CTR afin de le comparer au
46 voir plus loin la notion d’efficience du dispositif de maîtrise
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Coût de Maîtrise du Risque (CMR), le CMR étant le coût de la mise en place du dispositif de
contrôle.
En effet, il est primordial stratégiquement de pouvoir comparer ces 2 indices car si le CMR
est supérieur au CTR, il n’y a aucun intérêt financier à traiter ce risque. Dans ce cas,
- soit on transfère le risque (à une police d’assurance par exemple) mais les coûts
peuvent être également élevés
- soit on accepte ce risque, sans mettre en place de dispositif de contrôle.
L’efficience du dispositif de maîtrise :
L’efficience d’un dispositif de maîtrise d’un risque est la résultante de 2 variantes :
- la pertinence, qui constitue l’aptitude d’un dispositif à réduire la gravité d’un risque,
par la diminution de la probabilité d’occurrence ou de l’impact potentiel.
L’échelle d’évaluation retenue peut être : Approprié / Perfectible / Inadéquat.
- la performance, correspond à la qualité de l’application opérationnelle d’un
dispositif de maîtrise donné.
L’échelle d’évaluation peut être : Appliqué / Partiellement appliqué / Non appliqué.
Par exemple, un dispositif de contrôle interne de risques peut être efficace mais une mauvaise
application peut en diminuer ses effets.
Ainsi, l’efficience du dispositif de maîtrise correspond à la différence entre le risque brut et le
risque net. Plus l’écart est grand, plus le dispositif est pertinent et performant.
Notion de risque résiduel :
Certains assimilent le risque résiduel au risque net, c’est-à-dire le risque substituant après le
traitement de ce risque. Nous utiliserons plutôt ce terme de risque résiduel pour la part incompressible du risque, part qui ne pourra jamais être éliminée, quelque soient les actions
mises en place.
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L’intérêt de la détermination de ce risque résiduel est de savoir jusqu’où peut aller la maîtrise
du risque et quel peut être le résultat optimum. Cette donnée sera importante dans la prise de
décision stratégique : Si le risque résiduel est trop important, mieux vaut se demander s’il est
judicieux de le prendre. Ou alors l’entreprise peut, par exemple, souscrire une police
d’assurance afin de transférer ce risque résiduel vers la compagnie qui en assumera le coût.
3.2.2.4. Mise en place du reporting des risques fournisseurs
L’objectif est maintenant de synthétiser les informations recueillies sous forme de tableaux de
bords. Ces tableaux de bord vont permettre :
- d’avoir une vision d’ensemble de la situation
- de mettre en avant les risques fournisseurs à traiter
- de suivre les résultats sur une période donnée
Repositionnons-nous dans le cadre d’une PME : Il est primordial ici d’avoir des tableaux synthétiques ! Car, toujours pour une question de gestion du temps et des moyens humains, il
est inutile de compliquer la lecture de ces tableaux par trop d’informations. Pour reprendre
d’adage, « Trop d’information tue l’information ! ».
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Plan global de gestion des risques fournisseurs :
Les 2 éléments qui vont permettre de synthétiser l’ensemble des risques fournisseurs des
familles stratégiques sont :
1. la grille d’évaluation et de gestion des risques fournisseurs (en annexe)
2. la représentation de cette grille par la matrice des risques sur laquelle seront positionnés
les 10 risques les plus pertinents, en faisant la distinction entre risques bruts et nets (voir ci-
dessous)
Attardons-nous quelques instants sur cette matrice des risques : Elle permet de visualiser les
risques fournisseurs les plus importants au niveau des familles stratégiques. Elle reprend les
éléments vus lors de l’évaluation :
§ les risques bruts
§ les risques nets (après la mise en place d’un dispositif de contrôle interne)
§ l’efficience du dispositif de contrôle interne (représentée par la flèche noire).
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§ Plus cette flèche est grande et plus le contrôle est efficient. Cela permet de voir
quels sont les risques qui sont déjà bien contrôlés et, au contraire, quels sont
ceux pour lesquels il faudrait revoir le dispositif.
Tableau de bord fournisseur stratégique : Cette méthodologie doit permettre également, au-delà des risques fournisseurs globaux, de
s’attarder plus en détail sur les risques chez chaque fournisseur stratégique, et d’établir un
tableau de bord des risques pour chacun, un peu à la manière des tableaux de bord que l’on
peut retrouver dans le management des fournisseurs.
Ce tableau de bord permettra, pour chaque fournisseur stratégique, d’avoir une vue précise et
synthétique des risques encourus et des actions mises en place lors du pilotage des risques.
Un exemple de tableau de bord de la gestion des risques d’un fournisseur stratégique se
trouve en annexe.
3.2.3. Pilotage des risques fournisseurs
Après avoir élaboré la cartographie des risques fournisseurs, il faut maintenant les piloter.
Qu’est-ce que le terme « pilotage des risques » signifie exactement ? Le pilotage des risques
consiste à :
- Elaborer le plan de réduction des risques
- Mettre en place les actions
- Suivre les actions et leurs résultats
3.2.3.1. Les stratégies de gestion d’un risque
Les 5 manières de gérer un risque sont les suivantes : La prévention, l’acceptation,
l’évitement, la réduction, le transfert. Evidemment, dans la pratique, les actions mises en
place pour la gestion d’un risque peuvent être une combinaison de différentes méthodes.
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- La prévention :
L’objectif est de limiter l’apparition de l’événement redouté, ce qui revient à diminuer la
probabilité d’occurrence du risque. Cette stratégie est, le plus souvent, appliquée en premier
lieu.
- L'acceptation :
L’acceptation consiste à ne mettre en place aucun dispositif de contrôle du risque et donc à
accepter de prendre ce risque tel qu’il est. Cette décision est le plus souvent due à un CMR
(Coût de Maîtrise du Risque) > CTR (Coût Total du Risque) : Si l’impact financier que pourra
avoir ce risque est plus faible que le coût de maîtrise de celui-ci, l’entreprise n’a aucun intérêt
à agir.
Il faudra alors se poser la question de savoir s’il est vraiment indispensable pour l’entreprise
de prendre ce risque.
- L’évitement :
Cette technique radicale consiste à ne plus prendre ce risque en éliminant sa cause. Elle est
peu utilisée mais elle peut être nécessaire lorsque, par exemple, l’impact financier du risque à
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long terme est largement supérieur au profit que l’entreprise pourra retirer de l’action à son
origine.
- La réduction :
Veille, identification des risques par l'audit, analyse par la recherche des facteurs de risques et
des vulnérabilités, maîtrise des risques par les mesures de prévention et de protection : C'est la
démarche classique de gestion des risques. Par la mise en place de dispositifs de maîtrise, la
gravité des risques est réduite, soit par la réduction de la probabilité d’occurrence, soit par la
réduction de leur impact.
- Le transfert :
Le transfert de risques a déjà été abordé précédemment dans le cas des risques résiduels.
L’objectif est ici de transférer le risque à une entité extérieure à l’entreprise afin qu’elle en
prenne la charge.
Dans le cas d’un risque résiduel, il s’agit alors de ramener sa gravité à 0 en le transférant,
généralement chez un assureur.
Ce transfert de risques peut également s’effectuer quand l’entreprise sous-traite l’activité à
risque sous une forme ou une autre (sous-traitance directe, en cascade, externalisation).
Attention toutefois que ce transfert n’augmente sa gravité, si le sous-traitant est non qualifié
ou dédaigneux du risque en question.
De plus, attention à ne pas tomber dans le travers de transférer le risque en interne : Un
transfert de risque n’est évidemment efficace que s’il est transférer à l’extérieur de
l’entreprise. C’est la notion d’équilibre interne qui a déjà été abordée précédemment : Il n’y
a aucun intérêt pour l’entreprise à diminuer un risque en en augmentant un autre !
3.2.3.2. Les différentes phases pour un pilotage réussi en PME
Lors de l’enquête réalisée, il a été demandé aux PME de classer les différentes étapes de la
gestion des risques, de la phase la mieux mise en place à la phase la moins bien mise en
place :
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1. Analyse des risques 2. Détermination des scénarios de réduction possibles des risques 3. Décision sur le scénario adéquat 4. Mise en place des actions 5. Communication auprès des autres services 6. Suivi régulier des actions
Et nous pouvons nous apercevoir que, plus nous avançons dans le processus, moins les étapes
sont maîtrisées et correctement mises en place. Pourtant, même si la cartographie des risques
est importante, elle ne sert à rien si elle n’est pas suivie de la mise en place d’actions.
Chacune des étapes du pilotage des risques est importante pour obtenir de vrais résultats.
Plan de réduction des risques :
La première étape est de déterminer les actions qui vont être mises en place, les personnes qui
vont les mener et sous quel timing. En résumé, il faut répondre aux questions :
Comment ? Qui ? Quand ?
Comment correspond à la stratégie mise en place pour traiter le risque
Qui correspond le plus souvent au titulaire du risque
Quand correspond au timing de réalisation des actions
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Ces éléments sont repris dans la grille d’évaluation et de gestion des risques fournisseurs47.
Il conviendra également de réaliser une fiche de route pour chaque intervenant afin que
chacun connaisse les tâches qu’il a à accomplir et sous quel délai.
Cette phase, tout comme la phase précédente de cartographie des risques doit se faire en
partenariat avec les différents titulaires des risques et les futurs intervenants afin d’être sûr
d’obtenir l’adhésion de tout le monde au plan de réduction des risques.
Mise en place des actions : La seconde phase consiste à mettre en place les actions qui auront été préalablement
déterminées.
Suivi des actions et des résultats :
Cette phase est primordiale dans la gestion des risques et trop souvent mise de côté.
- Suivi des actions : Sans suivi des actions, beaucoup d’intervenants, s’ils n’ont pas adhéré
totalement au projet, ne prendront pas la peine de mettre en place réellement les actions.
Il faut être derrière les gens pour que cela avance !
Pour cela, il faut dès le départ instaurer des réunions régulières. Ces réunions peuvent être
uniquement destinées à la gestion des risques mais peuvent également s’intégrer dans des
réunions existantes de revue des fournisseurs, comités achats, etc…
Il faut également penser à mettre régulièrement les documentations existantes à jour, que
ce soient les fiches fournisseurs, la grille d’évaluation et de gestion des risques, les plans
de progrès, les reporting achats, etc…
- Il est également important de suivre l’évolution des résultats tout au long du processus de
gestion des risques pour évaluer l’efficacité des actions mises en place.
Ce suivi régulier des résultats obtenus permettra ensuite de prendre les décisions qui en
découlent :
- Soit les résultats sont à la hauteur de ce qui était attendu et les actions peuvent
continuer dans le même sens
- Soit les résultats sont mauvais et il convient donc de revoir la situation et de
réétudier le risque fournisseur concerné, depuis l’évaluation de ce risque jusqu’à la
mise en place d’un nouveau scénario de gestion de ce risque.
47 En annexe
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3.2.4. L’importance de la communication interne et externe
La communication, aussi bien en interne qu’en externe, est un facteur primordial de réussite
tout au long du processus de gestion des risques : Lorsque la communication est absente ou
de mauvaise qualité, il est impossible d’élaborer une gestion des risques efficace.
Cette communication est d’autant plus importante que la gestion des risques fait appel à de
nombreux intervenants internes (dans les autres services) et externes (fournisseurs). Même si
ce sont les Achats qui pilotent, l’information vient en grande partie de ces intervenants et il
faudra donc trouver le bon discours pour rallier ces intervenants au projet.
Et lorsque nous regardons les résultats de l’enquête, nous pouvons nous apercevoir que la
communication n’est pas bien mise en place :
Classement des étapes de la gestion des risques, de la phase la mieux mise en place à la phase la moins bien réalisée :
1. Analyse des risques 2. Détermination des scénarios de réduction possibles des risques 3. Décision sur le scénario adéquat 4. Mise en place des actions 5. Communication auprès des autres services 6. Suivi régulier des actions
Ce qui explique en partie les échecs que les PME peuvent avoir subis.
La communication sur les risques a pour finalités :
§ l’information et l’éducation des différents intervenants internes et externes, grâce à
une meilleure compréhension des problèmes : Il faut que chacun comprenne l’intérêt,
pour l’entreprise (et pour le fournisseur), de cette démarche de gestion des risques afin
de se l’approprier.
§ la prise en compte de la diversité des niveaux de compréhension et de la divergence
évidente des intérêts.
Selon Frédéric Bernard et Eric Salviac48, « Pour communiquer efficacement sur les risques, il
faut :
§ déterminer le périmètre concerné
§ recueillir des données fiables
§ présenter son analyse de la situation
§ expliquer les raisons et les conséquences de la situation
§ faire des parties prenantes un allié. »
48 Bernard F. & Salviac E., Fonction Achats : Contrôle interne et gestion des risques, Maxima, 2009
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Quels sont les freins rencontrés par un service Achats en PME ?
- La gestion des risques est peu traitée en PME
Tout d’abord, la gestion des risques est encore mal abordée dans les PME : En effet, selon
l’étude réalisée dans le cadre de ce mémoire, seulement 28% des entreprises considèrent
traiter correctement la gestion des risques.
Cela signifie que la plupart des PME n’ont pas perçu l’intérêt de cette démarche. Il faudra
donc que les Achats communiquent beaucoup sur ses intérêts pour l’entreprise et pour chacun
de ses salariés.
- Manque de soutien de la direction générale en PME :
Lorsque l’on demande les raisons de ce manque de gestion des risques, les 2 principales
raisons évoquées concernent la direction générale :
28%
15% 55%
3%
La gestion des risques est-elle traitée, d'une manière ou d'une autre, au sein
de votre entreprise ?
Oui
Non
Oui, mais de façon limitée
NSP
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Cet élément est primordial. En effet, pour que le message passe correctement auprès de
l’ensemble des services de l’entreprise, la direction générale doit adhérer totalement au projet.
Sans son soutien actif, l’adhésion des salariés de l’entreprise à la gestion des risques ne sera
que minime. Pourquoi s’atteler à mettre quelque chose en place si même la direction générale
n’y croit pas ou n’y voit pas d’intérêt ?
Pour cela, il faut, lorsque la direction générale manque de sensibilité sur ce sujet, trouver les
arguments pour lui faire comprendre les intérêts de cette démarche. Ce qui nous amène à un
autre frein :
- Les intervenants n’ont pas tous la même vision et les mêmes intérêts Tous les services n’ont pas le même degré de compréhension et le même regard sur la
problématique de gestion des risques.
2%
6%
8%
8%
13%
17%
22%
25%
Les acteurs de l'entreprise ne se sentent pas concernés
Les risques sont minimes et ne nécessitent pas qu'on s'y attarde
Manque de moyens financiers
Les différents services ne sont pas conscients des risques potentiels
Manque de maturité
Manque de moyens humains
La gestion des risques n'est pas considérée comme prioritaire par la direction
Pas de stratégie globale sur des risques
Si "non" ou "oui, mais de façon limitée", pour quelle(s) raison(s) selon vous ?
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Il paraît évident que le discours ne sera pas le même si l’on parle au Directeur Général ou à un
responsable de production ! Il faut donc savoir adapter son discours en fonction de son
interlocuteur, pour que chacun comprenne les intérêts au niveau de l’entreprise comme au
niveau personnel.
- Le mode de fonctionnement est le plus souvent basé sur la réaction que sur
l’anticipation
Dans l’enquête réalisée, nous avons demandé aux services Achats ce qui pouvait expliquer
une mauvaise gestion des risques de leur part :
18%
78%
5%
Pensez-vous que tous les services de l'entreprise ont la même sensibilité
face à la gestion des risques ?
Oui
Non
NSP
1%
1%
1%
5%
8%
11%
12%
12%
14%
17%
17%
Les facteurs de risques sont bien identifiés mais nous ne savons pas quelles actions mettre en place pour les piloter
L'analyse des risques est faite, les actions à mener sont définies mais il n'y a aucun suivi ensuite.
Problèmes de communication sur ce sujet avec les autres services internes
Manque de moyens financiers
Manque d'implication des autres services internes dans la gestion des risques
Nous manquons d'informations (ex: chiffres liés à la santé financière des fournisseurs)
Manque de soutien de la part de la Direction Générale
Difficultés dans l'analyse et l'évaluation des risques
Les risques ne sont pas anticipés et ne sont traités que lorsque le problème se présente
Manque de moyens humains
Manque de maturité au sein du service Achats
Si "non", quels sont les freins que vous rencontrez ?
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Au-delà des premières réponses qui sont importantes mais qui ne concerne pas la
communication, la 3e réponse est intéressante : Pour 14% des PME, un des freins est que
« Les risques ne sont pas anticipés et ne sont traités que lorsque le problème se présente. ».
Ceci peut bien évidemment s’interpréter comme un manque de maturité du service Achats
mais pas seulement. C’est surtout symptomatique d’une réaction humaine selon laquelle le problème n’existe pas tant qu’il n’est pas effectivement arrivé.
En terme de communication, il va falloir faire passer les bons messages pour que l’ensemble
des intervenants comprenne la démarche et éviter les réactions type : « Pourquoi veulent-ils
gérer des risques alors que nous n’avons jamais rencontré de problèmes ! »
- La rétention d’information Comme cela a déjà été abordé dans les risques humains, beaucoup de personnes dans une
entreprise pensent se donner de l’importance en étant le seul titulaire de l’information. C’est
un des fléaux de la communication en général dans l’entreprise.
De plus, l’analyse des risques pourra sans doute mettre en évidence certains
dysfonctionnements dans les processus, ce qui force les intervenants à cacher certains
éléments.
Dans l’analyse des risques, leur évaluation ou la recherche de scénarii pour la diminution de
ces risques, les intervenants ne vont pas donc pas nécessairement être très prolixes sur le
sujet.
La communication sur les risques est primordiale si l’on veut atteindre ses objectifs.
L’important est de bien mettre en place le cadre stratégique de la communication. Pour cela, il
est nécessaire de définir :
1. l’objectif de la communication
2. les cibles
3. les types d’approches
4. les messages clés
5. les canaux et supports de communication
L’objectif de communication doit être :
- précis (mesurable),
- réaliste (atteignable),
- situé dans le temps et l’espace.
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Une fois les objectifs définis, il convient de définir des groupes cibles et de distinguer les
groupes directement affectés par le problème à résoudre, et les groupes ayant un rôle à jouer
dans sa résolution.
Ensuite, il faut déterminer le type d’approche en fonction de chaque cible. Les méthodes sont
variées : approche participative, information, éducation, formation, etc…
Puis, il s’agit d’élaborer les messages clés que l’on veut faire passer. Dans ces messages, il
faudra s’attarder aussi bien sur le fond (contenu du message) que sur la manière dont on le fait
passer (message rationnel, émotionnel, positif, négatif, etc…).
Enfin, il faut savoir comment communiquer ce message, c’est-à-dire par quels canaux
(politique, médiatique, socio-culturel)
Dans certaines entreprises, cette démarche de gestion des risques peut entraîner des
modifications assez fortes dans les habitudes de travail de certaines personnes. Nous entrons
alors dans un processus de changement. Dans ce processus, il conviendra de prendre en
compte 4 éléments primordiaux de stabilité49 :
- un enjeu clair et précis
- une construction commune des règles du jeu
- la mise en place d’un système pour initier et réguler les actions
- un état d’esprit orienté « solution » et non pas « problème » !
49 Management / Team Building, Cours ESSEC, 2009
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Conclusion Les PME sont soumises à de nombreux risques, particulièrement les risques fournisseurs.
Afin d’assurer la pérennité et la croissance de l’entreprise, la gestion des risques doit faire
partie de la stratégie Achats et être intégrée au travail quotidien des acheteurs.
Malgré tout, il existe encore une grosse différence, dans la gestion de ces risques entre les
grands comptes et les PME. Et celle-ci repose finalement principalement sur une différence de
maturité, aussi bien au niveau de la Direction Générale que des Achats :
- La plupart des Directions Générales de PME ne sont pas assez sensibles à la gestion
des risques, ce qui crée des freins à une bonne mise en place par les Achats (manque
de soutien, manque de moyens, communication plus difficile, etc…)
- Quant aux directions Achats, leur manque de maturité les handicape dans le pilotage
des risques fournisseurs, et plus particulièrement dans la mise en place des processus,
la gestion des priorités (en fonction des moyens alloués) et la communication (interne
et externe).
Toutefois, toutes les études récentes montrent que la gestion des risques fournisseurs est une
problématique de plus en plus abordée par les PME et la crise aura eu l’avantage d’accélérer
cette transformation. C’est une dimension qui deviendra, j’en suis persuadé, dans les
prochaines années, incontournable dans le rôle des Achats dans l’entreprise, qu’elle soit un
grand groupe ou une PME.
Et j’espère que ce mémoire aura apporté sa pierre à l’édifice en permettant d’apporter aux
PME la méthodologie et les outils nécessaires à une bonne gestion des risques fournisseurs.
Je souhaiterais clôturer ce mémoire sur une ouverture du débat.
Lors d’un message posté sur un Hub de Viadéo (pour obtenir des réponses au questionnaire),
une personne a répondu :
Bonjour, l’enquête sur les risques Achats dans les PME (mémoire ESSEC) m’inquiète un peu car on reste toujours sur la partie négative de la chose. Pour moi, on ne peut pas mettre tout dans des cases sinon plus personnes ne prendrait des risques pour développer notre esprit de créativité sur le marché hexagonal comme celui de l’international. Les Allemand moins frileux et moins scrupuleux arrivent à sortir dignement de la crise et nous prennent des parts de marché.
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Arrêtons de nous regarder le nombril et de vivre de nos acquis, bougeons, réagissons comme toutes choses il faut oser prendre des risques mesurés, pas à la mode de nos banques qui spéculent sur du vent.
Finalement, la question qui est soulevée par ce commentaire est intéressante : « Une bonne
gestion des risques est-elle synonyme de manque de prise de risques et d’attentisme ? » Et la
question qui en découle : « Si oui, est-ce une solution pour sortir gagnant de la crise ? ».
Selon moi, la décision de prendre un risque ou pas est une décision stratégique prise par la
direction des Achats ou la Direction Générale. Evidemment, certains éléments de mesure sont
indispensable dans cette prise de décision : Il me paraît inconcevable de prendre un risque
sans en avoir mesuré d’une part la gravité (à comparer avec le profit que peut apporter ce
risque) et d’autre part le coût de gestion du risque. Quel est l’intérêt de prendre un risque si
nous savons dès le départ qu’il coûtera plus cher que ce qu’il va rapporter à l’entreprise ?!
La gestion des risques doit être au service de la stratégie et non pas l’inverse. Et ce n’est pas parce qu’on contrôle les risques qu’on en prend plus. Au contraire, c’est selon moi, la
meilleure façon de prendre les BONS risques.
Ce commentaire relève en revanche un point selon moi très juste : Une entreprise n’est
compétitive que si elle sait prendre des risques. Des risques sur un nouveau marché, sur une
nouvelle technologie, etc… C’est comme cela que les entreprises peuvent avoir un véritable
avantage concurrentiel sur les autres.
Et les Achats jouent également un rôle important dans ces décisions. Ils vont pouvoir, par une
bonne connaissance de leurs marchés, de leurs filières, et par la création de partenariats avec
ses fournisseurs stratégiques, détecter ces opportunités de marché avant les concurrents.
Les Achats sont devenus une source indispensable d’informations et ils vont prendre une
position de plus en plus stratégique, en étant force de proposition sur les futurs projets qui
vont augmenter la compétitivité de l’entreprise.
Selon une phrase de Monsieur Jouan50 :
« Il y a 5 façons de regarder les évènements qui régissent notre monde :
- regarder ce qui se passe
- demander ce qui se passe
- contempler les évènements sans réagir
50 Jouan C., Les enjeux de la fonction Achats, Cours ESSEC, 2009
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- essayer de les comprendre
- les provoquer pour que les choses changent »
Les Achats, grâce à leurs connaissances, doivent être force de proposition afin de provoquer
les évènements. Car ce n’est qu’en provoquant soi-même les évènements qu’on en ressortira
gagnants !
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Bibliographie
Ouvrages sur la gestion des risques
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Ed. d’organisation, 2005
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Bouchet M-H, Intelligence économique et gestion des risques, Ed. Pearson Education, 2007
Hassid O., La gestion des risques, Ed. Dunod, 2008
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Maxima, 2009
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Wajnsztok O., Identifier et anticiper les risques fournisseurs, Octobre 2009
De Boisfleury S., Savoir évaluer les risques achats, un enjeu majeur, Décembre 2007
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Documents de cours
Villanove D., Management des Achats et de la qualité
Pourchet P., Management stratégique des achats
Lovino S., Management des fournisseurs
Bourgeois M., Droit des affaires appliqué aux achats
Jouan C., Les enjeux de la fonction Achats
Sitographie
www.decision-achats.fr
www.chefdentreprise.com
www.viadeo.fr
www.linkedin.com
www.cdaf-asso.fr
www.lettredesachats.fr
Annexes
Grille des critères d’évaluation des risques fournisseurs
Grille d’évaluation et de gestion des risques fournisseurs
Tableau de bord des risques fournisseurs pour chaque fournisseur stratégique
Questionnaire et résultats de l’enquête sur la gestion des risques en PME
