Faculté des Sciences du Sport Lille 2

Master 2 Management des Organisation Sportives

Pierre Trochet Année Universitaire 2011 - 2012

[LE NOUVEAU MODELE DE DEVELOPPEMENT DU FOOTBALL AMERICAIN] Création d’un nouveau modèle de développement économique et sportif du football américain à l’échelle européenne, à travers l’utilisation de technologies numériques innovantes.

2

3

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier l’ensemble des personnes qui ont permis la création et

la conduite de ce projet. Plusieurs mois de travail dans un environnement

proche d’une « start-up ». En particulier M. YVON LEROY, entrepreneur et

président de la Ligue de Picardie de Football Américain, qui a su croire en la

tenue de ce projet dès notre première rencontre. Un projet ambitieux qui a

nécessité de nombreux ajustements et des moments de doutes auxquels

ont succédé des moments de réelles intensités.

Je tiens également à remercier l’ensemble du staff de la fédération

Française de Football Américain à travers M. Marc Angelo Soumah (Président), M. Thierry Soler

(DTN), M. Olivier Moret (DTNA) pour leur soutien financier et logistique. Grâce à ce projet, la France

à travers du Football Américain, a su développer un des premiers programmes de développement

de l’athlète et des entraineurs sur le long terme. La mise en place sur des supports numériques

innovants, a permis ainsi une diffusion large et efficace au service de notre sport.

Mes remerciements vont également à la direction de l’équipe pédagogique de la Faculté des

Sciences du Sport de Lille 2 pour l’accompagnement à la création de ce document ainsi que pour les

moyens mis à notre disposition lors de cette année universitaire.

Je tiens à mentionner pour leur aide : M. Eschlboeck (Président de la Fédération Autrichienne)

M. Provost (Directeur, IFAF), M.Criner (Entraineur NCAA), M.Styles (GM Kansas City Chiefs NFL),

M.Dey ( Ackrell Capital, USA), M. Weathetill (Oxford University), M. Thuilot ( Ex GM LOSC, Racing

Metro 92), Mde ROTT (Ministère des Sports) ainsi que toutes les personnes qui ont pu aider à la

réalisation de ce mémoire.

Pierre TROCHET

Chef de projet Juniors

Etudiant M2 MGS 2011 - 2012

4

SOMMAIRE

Première partie : Introduction………………………………………………………………………………………………………5

Seconde partie : les opportunités…………………………………………………………………………………………………19

Troisième partie : le projet AFA……………………………………………………………………………………………………43

Quatrième partie : conclusion………………………………………………………………………………………………………72

Executive Summary………………………………………………………………………………………………………………………75

Table des matières…..........................................................................................................................81

Index des Illustrations…………………………………………………………………………………………………………………..83

Travaux cités…………………………………………………………………………………………………………………………………84

5

PREMIERE PARTIE : Introduction

Nous sommes le 04 Février 2012 à Indianapolis les New York Giants remportent leurs

quatrième Superbowl1 devant plus de 100 millions de téléspectateur. Derrière la machine à

rêves « made in usa » le football américain est une discipline arrivée en Europe dans les

années 80, grâce à l’esprit pionnier des premiers pratiquants. Sport connu pour ces aspects

médiatiques et figure emblématique du spectacle sportif, c’est avant tout une discipline en

plein essor. Malgré les impressions visuelles, c’est un sport technique et tactique où le

respect de la sécurité est un enjeu majeur. Avec des moyens existants mais limités et

subissant la concurrence de plusieurs autres sports majeurs sur le vieux continent, le

Football Américain, porté par les fédérations nationales et continentales, se doit d’imaginer

les moyens et les outils de grandir pour assurer sa constante progression. Suite à de

nombreuses rencontres et entretiens menés au long de ma carrière sportive, plusieurs

acteurs mettent en avant la transposition du savoir -faire nord américain vers l’Europe. Mais

ce transfert de compétences impose des contraintes liées à la gouvernance du sport en

Europe et aux différentes régulations liées à l’éducation. De plus les moyens public, limités

et/ou en disparition, doivent nous aiguillier vers des nouveaux modes de travail. Ce qui nous

amène aux réflexions suivantes : Comment favoriser le développement de la discipline par la

formation dès le plus jeune âge de nos athlètes ? Comment organiser la montée en

compétences de nos encadrants ? Cette action devrait permettre une élévation du niveau de

jeu et ainsi profiter à l’exposition médiatique de notre sport. Quels sons les moyens à

mobiliser ? Quelles sources de financements ? Pour un projet de cette envergure l’Europe

est t’elle une alternative ?

De façon plus généraliste quelles opportunités de développement pour le football

américain ? Nous allons parcourir cette problématique à travers un diagnostique de la

discipline en Europe. Puis à travers les hypothèses stratégiques possibles. Enfin dans un

second temps nous allons proposer une stratégie ayant pour supports les moyens

numériques modernes et les sources de collaboration de l’Union Européenne. La dernière

1 Superbowl : Finale du championnat professionnel nord américain (NFL)

6

partie de ce développement sera une ouverture sur l’avenir et une projection des

opportunités possibles de cette nouvelle stratégie.

Historique de la discipline

Genèse au pays de l’Oncle Sam

Le résumé présenté ci-dessous est issus d’un croisement de plusieurs ouvrages et site internet dont

http://fr.wikipedia.org/wiki/Histoire_du_football_americain. Il n’existe pas de base officielle de l’historique du

football américain. Car souvent basé sur des légendes des dirigeants et des joueurs.

Le football américain fait partie de la famille des sports de l’ovalie. Il

trouve naissance au 19ième siècle aux Etats Unis d’Amérique, un dérivé

d’un jeu de village la « soule ». La légende raconte que lors d’un match

de rugby universitaire entre McGuill et Harvard (Université

Américaine) le coup d’envoi n’a pu avoir lieu faute d’avoir 15 joueurs

valides de chaque équipe. Les entraineurs décident alors de jouer à 11

contre 11 avec quelques modifications des règles de base. C’est alors

l’arrivée de plusieurs versions de ce jeu que certains à Harvard iront jusqu’à baptiser le

« Bloody Sunday 2». Vers 1880, le jeu va se standardiser et voit l’arrivée d’un fondateur :

Walter Camp3. Les premiers termes qui caractérisent si bien ce « sport du nouveau monde »

sont, les Linemens4 et autres Quarterbacks5 s’opposent avec force, vigueur et stratégie aux

Linebackers6 et Defensive Back7. Le système universitaire va alors porter le développement,

un système qui existe encore de nos jours et qui régie l’ensemble des disciplines, la NCAA8.

Les joueurs et les matchs deviennent alors de vrais phénomènes grâce à l’animation de

rivalité inter écoles qui trouvent leur apogée dans les finales que l’on appelle « Bowl » avec

en exemple les légendaires Rose Bowl, Cotton Bowl ou plus récemment le BCS Bowl9

2 « Bloody Sunday » : traduction le dimanche sanglant.

3 Walter Camp (1859 – 1925) considérer comme le père du football américain, il sera l’instigateur de

nombreuses règles dont les 4 tentatives pour franchir 10 yards 4 Linemens : Les hommes de lignes sont les joueurs en charge de la protection du quarterback sur le terrain

5 Quarterback : Le meneur de jeu en charge d’annoncer la tactique

6 Linebackers : Demi Défensifs il s’agit du second rideau de la défense

7 Defensives Backs :Ils sont le dernier recours de l’équipe le 3

ième rideau

8 NCAA : National Collegiate Athletics Association, organe qui régit l’ensemble du sport universitaire

9 Bcs Bowl : Finale du championnat universitaire moderne

Figure 1 - Walter Camp en 1978

7

Au début du 20ième siècle vont apparaître les premiers joueurs rémunérés pour leurs

performances ainsi que les premiers propriétaires de clubs. Les Cardinals de St Louis seront

la première équipe professionnelle, suivie quelques mois plus tard par les historiques

Steelers de Pittsburg détenus par William Temple, un maniât de l’acier. Va suivre une

évolution fulgurante avec l’arrivée des ligues professionnelles en 1920. La NFL10 fera son

apparition et les retransmissions télévisuelles feront le reste pour poster cette discipline en

haut de l’échiquier national alors, en concurrence avec le baseball, le basketball, le hockey

sur glace.

Sur le terrain, le football américain est d’une manière générale un sport de gagne terrain.

Deux escouades s’opposent pour la maitrise territoriale du ballon, le but étant pour

l’escouade offensive de porter la balle dans la zone d’en but. Pour cela elle dispose d’un

nombre infini de tactique face aux stratégies de la défense. Pour ce faire l’équipe doit

remplir un contrat de 4 tentatives pour franchir 10 yards (9.75m) jusqu’à la « End Zone 11»

pour inscrire un « Touchdown 12». Les amateurs décrivent leur sport comme une partie

d’échecs à taille humaine où chaque coach affronte les stratégies d’un autre coach. Sport

collectif par excellence chaque joueur présent sur le terrain se voit attribuer un rôle précis et

une seule mission par action. La finale du championnat professionnel nord américain se

nomme le « Super Bowl » c’est l’événement de tous les records, le plus médiatique du

monde (100M de téléspectateurs).

La National Football League

La NFL (National Football League) est une organisation

privée, le « franchiseur ». Voici le principal fournisseur de

divertissements sportifs aux Etats Unis…et dans le monde.

Avec 9Md$ de dollars de revenus brut en 201113 la ligue

nord américain est le marché sportif le plus prolifique du

monde devant notre traditionnel football et sa Champion’s

league. Dans le TOP 20 2011 des clubs de sport les plus

10

NFL : National Football League : ligue professionnel des USA, un des marchés sportifs les plus profitables du monde 11

Zone d’en but délimité par les 10 derniers yards d’un terrain long d’environ 120 mètres 12

Traduction « un essai » à la valeur de 6 points c’est ainsi que les équipes progressent au score. 13

Article La Tribune 06/02/2011 Jérome Marvin « Super Bowl, un match qui vaut 9 milliards de dollars »

8

riches du monde 14 franchises de la NFL (sur 32 équipes) pour une valorisation cumulée de

plus de 15M$ contre 4 équipes de soccer (football européen), Manchester United, Arsenal,

Le Real de Madrid et le Bayern de Munich pour un peu plus de 5M$ de valorisation. 14

C’est en 1922 que pour la première fois apparait dans les journaux américains la National

Football League (http://www.profootballhof.com/). Cette association devient de fait la

première constituée de joueurs professionnels. Après 1945, un petit nombre de

regroupements concurrents tenteront de voir le jour. En effet le sport business devient

porteur et les premiers propriétaires voient d’un bon œil l’expansion du marché avec des

fans de plus en plus nombreux. C’est en 1966 que la NFL prendra sa forme finale après une

dernière fusion avec la seule concurrente AFL (American Football League)

Depuis 32 franchises se répartissent sur l’ensemble du territoire, et se discutent le marché,

entre les joueurs rêvant de gloire et propriétaires de rêvant de fortune. Réparties en 2

divisions EST / OUEST, les meilleures se débattent en playoffs pour atteindre la finale du

superbowl. La saison se déroule d’Aout à Septembre pour les camps de préparation, La

saison débute alors en Octobre pour 12 matchs hors playoffs. Le 1er week end de Février

c’est le SuperBowl. Tandis que les meilleurs cherchent la bague et le statut de champion, les

plus mauvaises équipes quant à elles, jouent les « lottery pick » c'est-à-dire les meilleurs

choix pour le recrutement universitaire de l’intersaison.

14

http://www.tuxboard.com/classement-des-clubs-les-plus-riches-2011/

9

Coté management, deux personnages tiennent une place importante depuis la forme

moderne de la NFL. De 1986 à 2006 Paul Tagliabue sera le « commissionner »15 de

l’expansion en Europe, les américains découvrent qu’un autre continent existe pour attirer

de nouveaux fans. Puis en 2006 Roger Goodwell prendra la suite, son prédécesseur

intégrera le comité international olympique. Ce dernier sera le manager du succès financier.

Il fera de la NFL le marché de divertissement sportif le plus prolifique du monde et du

SuperBowl l’évènement sportif le plus suivi à travers la planète.

Le fonctionnement de cette ligue fermée et plus particulièrement du système sportif

américain n’est pas le thème principale de cette publication nous ne nous attarderons donc

pas sur les détails.

Plus globalement, aux USA en 2011 sur les 32 franchises implantées sur le territoire, la NFL

comptabilise 18 millions de fans (Journal web la Tribune 06/12/2011 « La NFL un marché à

9Milliard d’Euros »). L’inflation est telle que la lutte de partage des revenus entre les

propriétaires et les joueurs a laissé planer une menace de « Lock Out » lors de la saison

2011. On estime à 5% la part du chiffre d’affaires généré à l’étranger c’est une donnée

particulièrement intéressante pour l’Europe qui accueille chaque année à Wembley,

(Angleterre) un match de saison régulière. Comme le souligne Chris Parsons, Vice président

en charge de l’international (Journal web la Tribune 06/12/2011 « La NFL un marché à 9Milliard

d’Euros ») : « La NFL délocalise des matchs de saison régulière à Toronto et Londres. Nous

avons identifié 5 marchés porteurs : Le Royaume-Unis, la Chine, le Japon, le Mexique et le

Canada ». Cette information sera un des points essentiels de cette étude car lors de nos

diverses rencontres, Marc Angelo Soumah16, président de la FFFA, nous confiera : « Au

Royaume-Unis, la NFL est en pleine réflexion pour 2015, car les Anglos saxons sont très

proches culturellement mais à Wembley, les Allemands, les Autrichiens, les Suédois, les

Espagnols ne se déplacent pas. Il semblerait que la France pourrait être une bonne

destination. De façon plus générale, l’Europe doit réagir sur une vision globale. » (Soumah,

2012).

15

Commissionner : c’est le manager général de la ligue 16

Avant d’être élus en 2010 à la tête de la FFFA, Marc Angelo Soumah est un sportif de haut niveau connu et reconnus pour ses talents, il sera de l’aventure de la Nfl Europe et fera un test en NFL chez les Browns de Cleveland. Il est titulaire d’un DEES en droit et economie du sport du CDES Limoge.

10

Le football américain traverse l’atlantique

Implantation en Europe

Les premiers joueurs de football américain en Europe seront en partie les troupes militaires

américaines d’après guerre (après 1945). Les forces de l’OTAN déploient alors des bases à

travers l’Europe. Pour occuper les soldats, les Etats Majors de l’armée américaine décident

d’organiser le réseau d’école pour la pratique sportive dont le football américain. L’histoire

retiendra que le premier club champion d’Europe sera français, ce sera les Sabres de

Châteauroux (Indre) dans les années 60.

Le début de l’implantation européenne arrivera dans les années 80. L’Allemagne et surtout

l’Italie découvrent ce sport avec un premier match en Piacenza en Legnano. En 1980 la

German Football League est crée comme étant la première fédération en Europe. Par la

suite, la Finlande, l’Autriche et la France feront de même. C’est en 1985 que l’EFAF17 verra le

jour. En France, l’histoire est similaire aux autres pays. Un professeur d’éducation physique

M Laurent Plegelatte18 revenant d’un voyage à Denver (Colorado) avec une livraison de

casques et épaulières, va créer le premier club français le Spartacus de Paris. L’aventure sera

suivie par les pionniers de la première heure et entre 1983 et 1985, la FFFA19 se verra

attribuer le rôle de fédération par le ministère jeunesse et sport. C’est alors le début des

compétitions internationales pour les séniors et juniors. Puis suite à la volonté des meilleurs

clubs de vouloir se confronter à leurs homologues européens dans les années 90, arrivera

l’European Football League, notre coupe d’Europe des clubs Champions. Ce sera une

domination sans partage entre l’Italie d’abord puis l’Allemagne et l’Autriche lors des 10

dernières années. Seule exception à la règle en 2012 avec la victoire des Calanda Broncos,

équipe Suisse.

17

EFAF : European Federation of American Football 18

Laurent Plegelatte (1948 – 2011) : professeur de sport à la Sorbone, sera le premier pionnier du football américain en France. Egalement premier président de la fédération. Le trophée du meilleur joueur française de la saison de D1 porte son nom. 19

Fédération Française de Football Américain

11

En France, les licenciés affluents rapidement et le développement commence au début des

années 90. Les Castors de Paris rassemblent plusieurs milliers de personnes à chacun de leur

match au stade Jean Bouin (Paris), la discipline sera reconnue de Haut Niveau en 1993. A ce

jour la discipline rassemble aux alentours de 100 000 Joueurs en Europe réunis à travers le

triangle Paris – Vienne – Berlin. Nous développerons ce point dans les chapitres suivant.

L’arrivée en Europe : un second débarquement

Devant l’intérêt grandissant de cette discipline sur le vieux continent, nos financiers

américains vont alors commencer à se poser des questions. Marché porteur ou juste une

étincelle à des dizaines de milliers de kilomètres ? La NFL va se lancer dans une démarche

de conquête pour devenir le seul interlocuteur et tenter de devenir un sport d’ampleur

mondial comme a pu le faire le basket ball à partir de 1992.

La World League of American Football est en marche à partir de

1990. Cinq pays seront de l’aventure : les USA, le Canada, Le

Royaume Unis, L’Espagne et l’Allemagne. Un championnat mondial

de football américain qui mixe des équipes réparties sur le continent

nord américain et européen, ainsi les « Mean Machines » de

Montréal se déplacent chez les « Dragons » de Barcelone. Bien évidemment cette

compétition, véritable ovni du sport, cesse son activité en 1995.

C’est alors la naissance de la NFL Europe. Un modèle plus concentré

sur le continent européen et qui déplacera les foules surtout en

Allemagne. On assiste alors à la création de franchise de sport

professionnel, une première pour la culture européenne : Amsterdam,

Londres, Edinbourg, Berlin, Barcelone. Jusqu’à la cessation d’activité

en 2007, il s’agira de l’unique porte de sortie vers le monde

professionnel pour nos athlètes. Cependant quelques un prendront le

12

bon wagon à l’image de Philippe Gardent20 ou Sebastien Vollmer21 qui iront tenter leur

chance en NFL. Pour beaucoup de nations, l’essentiel concerne la formation de leurs

athlètes. L’objectif principal est de traverser l’Atlantique via le système universitaire. Pour

les français, Sebastien Sejean sera de ceux là. Il quittera l’hexagone après un passage dans le

parcours de formation de la fédération pour évoluer à Laval en université Canadienne où il

sera un des meilleurs joueurs du pays. Malgré ses talents évidents, les règles de nationalité

lui fermeront les portes de la CFL22. Un mal pour un bien qui le conduira à évoluer chez les

Rams de St Louis pour une saison en équipe d’entrainement. Il sera un pionnier qui ouvrira

la porte à plusieurs dizaines de joueurs évoluant à présent dans le système universitaire nord

américain.

Comme nous avons pu l’observer, les américains gardent un œil attentif à l’Europe quant à

l’expansion de ces marchés commerciaux. Mais à ce jour la cible n’a pas atteint la taille

critique nécessaire pour l’implantation du système et des méthodes « made in NFL ». Mais

ces expériences, hormis l’effet temporaire en nombre de spectateurs, ne se sont pas

immédiatement traduites par le développement structurel de la discipline. Les pratiquants

ne sont pas plus nombreux, et les clubs classiques peinent toujours à boucler leur budget.

Seul l’aspect médiatique a aidé le football américain à sortir de l’ombre. Malheureusement,

aucune continuité immédiate à été instaurée après la NFL Europe. Ce qui signifie la perte de

la médiatisation immédiate.

C’est pourquoi les nations internationales n’ont pas attendu les

managers de la NFL pour développer leurs méthodes de travail. C’est

en 1995 que sera crée un organe de gouvernance internationale avec

l’IFAF23. La France en sera un des investigateurs et M. Frederic

Paquet ( alors Président de la 3FA) le premier président historique. C’est la reconnaissance

internationale de la discipline et l’arrivée des compétitions mondiales. Cette structure, que

les américains ont cru pouvoir développer à grand coût de dollars, a du suivre la voie plus

classique des institutions, une démarche toujours à ce jour difficile à imaginer. Afin de

20

Phillipe Gardent est un des premiers joueurs français à évoluer en NFL pour 2 saisons en équipe d’entrainement 21

Sebastien Vollmer est un joueur allemand qui jouent depuis 4 saisons chez les Patriots de la Nouvelle Angleterre il est le premier joueur européen à jouer le Superbowl. 22

CFL : Canadian Football League. Il s’agit de la ligue professionnel du Canada 23

International Federation of American Football, siège social à Paris, président actuel Tommy Viking, Suède.

13

joindre ce groupe très professionnel en 2003 la NFL décide de parrainer la création d’USA

Football. Cette nouvelle institution fédérale prend directement modèle sur son homologue

du basket ball.

Moment symbolique les USA rejoignent le camp fédéral en 2003 pour la première Coupe du

Monde à Berlin en Allemagne. La hiérarchie est respectée en 2007 puis en 2011 avec la

victoire des USA face au Canada, la première nation européenne est l’Allemagne suivie par la

France, l’Autriche et la Suède.

14

Contexte Economique et Politique

La gouvernance de la discipline

Le président actuel de la fédération

international se nomme M.Tommy

Viking, en provenance de Suède.

Depuis Juin 2012 la fédération

européenne IFAF EUROPE est

présidée par l’Autrichien Michael

Eshelbock. Le financement de cette

organisation est propre à chaque

fédération mais lors des discussion nous sentons le contrôle de la NFL. « En 2010 la NFL via

USA FOOTBALL et NFL Players Association a investi 2 millions d’Euros dans le

développement des jeunes. […] c’est une politique globale de la NFL qui souhaite

augmenter le nombre de pratiquants pour ouvrir de nouveaux marchés de fans

consommateurs du produit américain. » (Soumah, 2012). En Europe les places fortes de la

pratique sont réparties entre Paris, Berlin et Vienne.

Figure 2- IFAF Board of Directors

President: Tommy Wiking (Sweden)

First Senior Vice President: K.K. Park (Korea)

Second Senior Vice President: Jose Jorge Orobio de Rosas (Mexico)

Third Vice President: Roope Noronen (Finland)

Fourth Senior Vice President: Dr. Elesa Argent (Great Britain)

Treasurer: Scott Hallenbeck (USA)

Secretary: Richard Munro (Canada)

Deputy Secretary: Marie Solhaug (Norway)

Deputy Treasurer: Leoloca Orlando (Italy)

IFAF Europe (33 Nations)

Chair - Michael Eschlböck (Austria)

Vice Chair - Marc-Angelo Soumah (France)

Chair of Competitions Committee - James Dewar (Italy)

Chair of Officiating - Frank Rasmussen (Denmark)

Chair of Technical Committee - Thomas Ahlberg (Sweden)

15

Les compétitions « clubs » L’Eurobowl

La situation en Europe est un enjeu majeur pour les acteurs américains. Il s’agit du troisième

bassin de joueurs et spectateurs après l’Amérique du Nord et l’Asie. Le « marché »

représente encore une niche assez pauvre (en termes de volume). La France se situe dans les

plus importantes fédérations en Europe grâce au nombre de pratiquants qui augmente de

25% tous les 4 ans pour comptabiliser en 2012 plus de 21000 licenciés (FFFA, 2007 - 2011)24.

En ce qui concerne nos voisins, l’Allemagne et l’Autriche sont incontestablement les marchés

où la pratique se développe le plus rapidement. La dimension économique liée au sport est

maitre mot. Les équipes y sont, pour les meilleures, semi professionnelles. Les Swarco Tirols

Raider25s ou encore les Raffeisen Vienna Vikings26 en sont l’exemple parfait. Ces pays

longtemps bordés par la culture Anglos Saxonne d’après guerre, n’ont pas développé

d’autres sports de la famille de l’ovalie. Et pourtant vis-à-vis du voisin outre atlantique, la

France, grâce à son système de formation, tient une place importante. Les compétitions de

clubs se nomment Eurobowl et EFAF Cup tandis que les équipes nationales se disputent les

championnats d’Europe en Séniors et U19. Le continent dénombre aux environs de 100 000

joueurs et 500 équipes.

Nous évoluons donc sur un marché global européen qui à ce jour n’est développé que par la

pratique « économique » avec la recherche externe de financement via la médiatisation. A

ce jour, le seul championnat qui peut avoir une valeur dite commerciale, aussi humble soit

elle, est l’EFL (European Football League). Mais cette coupe d’Europe sans les dollars

américains pour sa médiatisation ne déplace pas les foules dans les plus grands stades.

24

La FFFA rassemble trois discipline le Football Américain, le Flag version sans mixte et sans contacts et le Cheerleading sport d’animation. 25

L’équipe fait partie du groupe de bijoux Swarozwski 26

Raiffeisen est un groupe bancaire Autrichien

16

La dynamique de l’Europe

Répartition géographique.

IFAF Europe FFFA (France) AFBO (Autriche) AFVD (Allemagne)

Nbre de licenciés 100 000 21000 12000 33000

Nbre de club 500 150 80 330

Offre de compétition27

EFL Efaf Cup

FootUS :6 Flag : 4 Cheerleading : 2

FootUS : 3 Flag 4 Cheerleading : 2

FootUS : 7 Flag : 5 Cheerleading : 4

Offre de formation

CQP DE JEPS FootUS DES JEPS Footus

Diplôme simple contrôlé par la fédération

Diplômes Etat selon les régions

Figure 3 - Pays impliqués dans l'EFAF (EFAF, 2010)

Comme nous pouvons le remarquer sur ce schéma, le nombre de pays impliqués dans le

développement du football américain en Europe, a plus que doublé en dix ans. La volonté de

chaque pays est de pouvoir réfléchir à la mise en place d’une stratégie innovante et

percutante pour les 10 prochaines saisons. Les compétitions internationales impliquent

chaque année plus de 50 équipes. Une progression constante. En 2001, seulement 10 clubs

étaient concernés par les Coupes d’Europe. (EFAF, 2010)

27

Nombre de niveau de compétitions nationales disponible par pays

17

Organisation pour la période 2012 – 2015

Depuis le début de l’année 2012, les dirigeants se font insistants sur la réorganisation des

instances fédérales internationales, et ce dans un souci d’organiser le développement d’une

activité qui prend de plus en plus d’importance. Pour ce faire, les relations entre l’IFAF et

l’EFAF, longtemps en conflits politiques, doivent se calquer sur des modèles « classiques ».

C’est ainsi que lors du dernier « board meeting » de Vienne (Eshelbock, 2012) la proposition

de concentration des administrations arrivent sur la table des négociations. Dans ce sujet

l’organisation de la formation et la création d’un nouveau modèle de développement

devient un enjeu majeur.

18

C’est ainsi que pour la prochaine saison 2012 –

2013, l’organisation internationale devrait se

standardiser sur le même modèle que les autres

fédérations telles la FIFA28 ou la FIBA29.

L’apparition d’une entité IFAF-Europe en lien

direct avec L’IFAF permettrait de limiter les

conflits politiques internes. Le défaut de cette

organisation confère un lien direct et donc une

implication plus forte de la part des acteurs

américains (NFL, NFL Players Association) qui

financent le développement mondial.

En plus de son organisation administrative (figure de gauche) la fédération se structure en

commission de travail, dans lesquelles nous trouvons les championnats européens, la ligue

EFL ou EFAF Cup mais également la formation et l’accompagnement des pays en

développement.

Analyse simple des forces et des faiblesses de la discipline

Positif Négatif

Interne Forces

Activité en développement

Réseau International existant

Reconnaissance des méthodes de

formations

Appuis de la FFFA

Faiblesses

Faible marché économique autour du

football américain en Europe

Moyens financiers limités

Ressources humaines faibles

actuellement

Externe Opportunités

Volonté forte d’USA Football de

participer au développement

européen

Le programme de développement

des structures de haut niveau

USA, Canada en saturation au niveau

du développement.

Menaces

Evaluation du nombre de participants

inconnus

Collaboration européenne jamais testé pour

la répartition de moyens financiers.

28

Fédération Internationale Football (soccer) 29

Fédération internationale de basket ball

19

DEUXIEME PARTIE : Opportunités

Plusieurs signes sont au vert quant à la bonne santé et la bonne progression de la discipline.

Concrètement aujourd’hui pour la recherche de moyens supplémentaires, les américains

disent : «on regarde mais on ne financera pas ». Le marché n’est pas quantifiable et la taille

critique est encore très loin. Mais comment faire pour travailler avec environ 100 000

Joueurs à travers l’Europe avec des budgets proche du néant. Ce qui nous amène à nous

poser quelques questions ?

Quelles stratégies pour le développement de notre discipline ? A vrai dire, l’IFAF a déjà fait le

choix, il faut continuer à grandir en nombre de joueurs pour augmenter le niveau de jeu à

long terme et par la suite, basculer dans une stratégie plus commerciale. Pour travailler une

cible de jeunes pratiquants et les emmener à la pratique sportive régulière, il va falloir

augmenter le niveau des encadrants, des arbitres, impliquer les parents…. En d’autres

termes organiser le transfert de connaissances depuis l’Amérique vers l’Europe avec une

nouvelle fois des moyens limités. Pour cela trois axes de travail, la formation, la

collaboration européenne et le moyen de diffusion de l’information.

Figure 4 - Enquête sur la tenue d'un projet Europe - Pierre Trochet 2012

Voici les résultats d’un sondage (Pierre Trochet – SEPT 2011) quant à l’utilisation d’une

collaboration des différentes nations européennes. Ce questionnaire à été envoyé à toutes

les fédérations (33 nations adhérentes + 20 nations développements). On y remarque que

Collaboration Européenne

Financement de projets

Ligue Elite Europe

Partenariat UE

Agence de recrutement de joueurs

Communication globale

Formation des entraineurs

20

plus de 2/3 des réponses s’expriment sur la problématique de formations et de projet

européen

La formation des entraineurs

Plus qu’une simple transmission de contenu en provenance des USA la formation des

entraineurs doit être un contenu complet comprenant l’accueil des joueurs, leur

progression, leur motivation, leur projet. Mais chaque entraineur de football américain n’est

pas un professionnel de l’activité, il doit donc avoir accès à un parcours de formation simple

et sans contrainte, diplômant ou non selon son projet. En ce sens, la fédération française est

reconnue pour son modèle de formation (dans sa généralité) dans l’ensemble de l’Europe.

Constats

Depuis le début de l’implantation du football américain en Europe, l’accès à la formation a

toujours été un défit pour les pionniers de la discipline. Dans les années 90 la chaine de

télévision crypté « Canal+ » a été la première à diffuser ce sport venu du nouveau monde.

C’est alors que les magnétoscopes ont pu enregistrer les exploits des stars de l’époque tel

« John Elway » ou encore « Joe Montana ». A l’époque, jouer au football américain était

simple : enregistrer un match à la télévision, le regarder une bonne dizaine de fois et tenter

de reproduire la même chose la semaine sur le terrain. Avec l’arrivée progressive des

nouvelles technologies numériques, l’acquisition de contenus est devenue plus simple mais

fonctionne toujours dans les mêmes circonstances. Je regarde et je reproduis.

Sur la prochaine page nous pouvons observer la représentation des résultats d’une étude

(Pierre Trochet – « Executive Summary AFA 2012 ») démontrant les sources de contenus de

formation chez les -26ans. Ce questionnaire à été diffusé sur les jeunes athlètes de football

américain des collectifs « France » afin de conditionner l’échantillon à un panel de personnes

ayant une volonté forte de progresser et d’entrer en cursus de Haut Niveau.

21

Figure 5 - Enquête sur la tenue d'un projet Europe - Pierre Trochet 2012

Comme nous pouvons le voir sur ce schéma, plus de 40% des contenus de formations sont

obtenus depuis des sites de partage de vidéos libres sur internet. Ces informations présentes

un défaut majeur : pour la majorité les contenus sont d’origine nord américaine. Ce qui nous

amène à la problématique suivante : les contenus sont ils adaptés à une pratique en

Europe ? Les exercices et activités proposés conviennent ils à des athlètes européens qui

s’entrainent seulement trois fois par semaine ? Le matériel proposé est il adaptable à la

situation d’un club de troisième division ?

Nous imaginons facilement ce chiffre augmenté en masse pour les clubs et structures de

niveau inférieur qui n’ont pas accès à une équipe de coachs professionnels. Peut-on

imaginer un entraineur d’une section U12 proposer à ses jeunes athlètes le programme issus

d’une université de 1iere division américaine avec des athlètes de 21 ans qui s’entrainent

tous les jours voir deux fois par jours en préparation de saison. Bien évidement la réponse

est négative, c’est un constat général sur lequel les fédérations européennes imaginent un

nouveau mode de régulation de la formation.

32%

11%

17%

8%

8%

15%

9%

Sources d'information

Youtube

Daylimotion

NFL Network

Site Web

Partage direct

FFFA

USA Football

22

La formation fédérale exemple de la France

Depuis les années 90 la Fédération Française de Football Américain a pris en mains la

formation des encadrants. Ce parcours de formation, dans un premier temps est

uniquement une dispense de contenus sans suite professionnelle. Depuis plusieurs années

maintenant la fédération suit la professionnalisation des cadres grâce aux diplômes d’Etats.

Aux alentours de 1995 l’option football américain et flag apparait à coté du BP JPS APT. En

2010 par la réforme des ces mêmes diplômes, la fédération a entamé l’arrivée d’une

spécialisation football américain aux classique DE JEPS et DES JEPS.

Figure 6 - Plan de formation de la FFFA

Dans ce parcours de formation, la plupart de nos licenciés ne souhaite pas le compléter.

N’oublions pas que l’écrasante majorité n’est qu’un ensemble de bénévoles qui possède une

activité professionnelle. Selon O. Moret, 60% des personnes entrant dans le cursus Initiateur

fédéral arrête après l’enseignement théorique (5/6 Jours).

• Initiateur FFFA

• Arbitre FFFA

Qualification

• CQP Animateur FFFA

• CQP Animateur Cheerleading

Diplome Niv 5

• BPJEPS Option Flag

Diplome Niv 4

• DE JEPS Perf. Sportive Option Foot US

Diplome Niv 3

• DES JEPS Perf. Sportive Option Foot US

Diplome Niv 2

23

Deux questions émergent suite à ce constat. En partant du principe que la majorité des

stagiaires ont pour unique but d’obtenir du contenu pédagogique, dans le même temps la

fédération souhaite sécuriser les pratiques et détecter rapidement les meilleurs athlètes

potentiels.

1. Pourquoi le nombre de stagiaires ne va pas jusqu’à obtenir l’intégralité du

diplôme initiateur ?

2. Comment diffuser ce contenu de façon plus large tout en qualifiant les demandes

et ainsi « sécuriser » les médias à disposition du grand public ?

Réflexion sur la performance de l’athlète sur le long terme

« La santé, le bien-être d’un pays et le nombre de médailles qu’il remporte lors de grands

événements sportifs, ne sont que les produits dérivés d’un système sportif efficace ».(

Istvan Balyi accompagné dans ses travaux par un autre chercheur Charles Cardinal de Sport

Canada). Les travaux de ces chercheurs sur la performance de l’athlète nous amène à nous

poser plusieurs questions et faire quelques constats dans la formations des entraineurs.

C’est Olivier Moret (DTN Adjoint en charge de l’équipe de France Juniors qui parle le mieux

du sujet : « N’a-t-on pas tendance à privilégier la performance sur le court terme ? La

spécialisation de nos athlètes n’est pas trop hâtive ? Les meilleurs entraineurs sont souvent

en charge des programmes élites ? »

Il est vrai que malgré des performances plus que convenables en compétition internationale

« Nous avons quelques problèmes sur le développement complet des athlètes, la condition

physique est négligée et nous repérons tard les talents »

Le DAFALT ou PPDM

La direction technique a donc entrepris des recherches et études pour la création d’un

modèle de progression le DAFALT (Développement Athlète Football Américain sur le Long

Terme) ou PPDM (Player Progession Development Model). C’est une philosophie, un outil de

changement centré autour de la performance de l’athlète. Du plus jeune âge, de la pratique

loisir jusqu’au haut niveau et la reconversion post carrière. « Ce programme offre un cadre

général pour le développement du joueur basé sur la croissance, la maturation,

l’augmentation des capacités d’entrainement et l’évolution des différentes structures

européennes ou américaines. » (Olivier Moret)

24

L’intérêt de cette rénovation de la démarche pédagogique est axé autour de l’athlète, ce qui

signifie qu’il implique l’entourage de l’athlète : les arbitres, les parents, les coéquipiers,

l’entraineur… Une collaboration au service du projet « performance » de l’athlète.

Ce modèle va donc respecter tout au long de la vie de l’athlète le modèle suivant :

Figure 7 - Exemple de la répartition des volumes de pratique DAFALT

25

Le DAFALT représente donc un travail des techniciens sportifs, cadres d’Etat pour la nouvelle

formation des entraineurs, le but étant de proposer à chaque entraineur un contenu adapté

à la catégorie qu’il encadre selon le développement de ses athlètes. Cet outil de formation

fait partie des points de collaboration des différentes nations du football américain en

Europe.

Pour mieux comprendre la technicité de ce modèle vous pourrez observer sur la page

suivante la modélisation du développement de l’athlète appliqué au football américain.

Figure 8 - Modélisation du PPDM version USA FOTBALL (www.usafootball.com)

26

Figure 9 - Répartition des compétences DAFALT

Nous pouvons observer dans la ligne la plus basse le modèle de formation diplômante en

France à partir du CQP jusqu’au niveau du DES Jeps Performance Sportive option Football

Américain.

27

Les Pôles de performance

Suite à cette réflexion sur l’entrainement de l’athlète, nous avons la possibilité de disposer

d’un nouveau modèle de progression qui s’élargie à l’Europe. A nouveau le but est de

pouvoir détecter rapidement les meilleurs athlètes et de leur proposer d’intégrer les

meilleures structures européennes avant probablement de traverser l’atlantique.

Afin de préparer ces athlètes au mieux et de leur proposer un entrainement et un centre de

ressource, la France possède un parcours d’excellence. L’Autriche depuis 2011 a ouvert une

section « Performance » à Vienne, les Allemands réfléchissent à ce modèle et la Grande

Bretagne s’est manifestée auprès de la France pour la construction d’une telle structure.

L'objectif des structures du PES de football

américain est d'offrir à des « espoirs »

sportifs des conditions de scolarisation

telles, qu'elles contribuent à la réussite

scolaire et universitaire. Cette double

réussite est envisageable grâce au suivi

scolaire mis en place et par le bénéfice

d’horaires négociés dans les

établissements scolaires voisins qui leurs

assurent une poursuite normale de leurs

études.

Intégrer une structure du PES c’est réunir toutes les

conditions qui permettent aux jeunes d’évoluer au plus

haut niveau sportif grâce à un entraînement intensif et

permanent sur des installations sportives adaptées,

sous la responsabilité de cadres techniques à la

compétence avérée.

28

Le projet Europe

L’union Européenne est souvent un interlocuteur non exploité dans le domaine sportif.

Premièrement, la compétence sportive et les protagonistes sont mal identifiés, dans un

second temps c’est une démarche de projet dans laquelle le temps ne doit pas être une

limite. En effet en général les dossiers se traitent sur une période de 3 ans. Au-delà de la

réglementation, l’Union Européenne se positionne comme un partenaire financier et

structurel des projets multi pays membres. Dans le cadre de notre projet de développement

de l’activité sportive via la formation pour l’accroissement du nombre d’adhérents, il nous

faut se tourner vers de nouveau support à la conduite du projet.

Le rôle de l’Union Européenne dans le sport

Le sport en Europe fonctionne en système pyramidal dans lequel les fédérations

continentales régissent les fédérations nationales puis ces dernières agissent sur les clubs.

A partir de 2007 la première initiative du domaine sportif est lancée avec la création du

« Livre Blanc du Sport ». Ce document publié en 2011 aborde dans les grandes lignes les

nouveaux domaines d’intervention de l’Union Européenne en matière d’éducation, de

formation, de sport pour tous,…etc.

Depuis 2009 et le traité de Lisbonne l’Union Européenne possède en interne une

compétence sportive. « L'article 165 du traité sur le fonctionnement de l'Union européenne

(TFUE) décrit en détail la politique du sport de l'UE. Le sport est également mentionné à

l'article 6 TFUE comme l'un des domaines politiques dans lesquels l'Union est habilitée à

soutenir, coordonner ou compléter les actions de ses États membres. » (Extrait d’un rapport

de Ana Maria Nogueira – Février 2012 – Parlement Européen)

Au-delà de l’organisation sportive qui est « chasse gardée » des fédérations continentales

l’Union Européenne n’a que très peu influencée les conduites sportives dites de

« performance ». Le fait d’armes des régulations intervient au moment de l’arrêt Bosman,

pour ouvrir le champ d’application de la libre circulation des biens et des personnes. Dans le

« livre blanc du sport » nous observons un certain nombre de conseils dans laquelle

plusieurs projets sport pourraient trouver un nouveau souffle.

29

Il n’existe donc pas à proprement parlé de modélisation du sport en Europe. Selon plusieurs

publications, la commission se positionne comme un vecteur de croissance des valeurs du

sport et non comme un régulateur (EOSEO, 2004). Ce qui parait logique au regard de la

complexité du modèle de chaque fédération et du nombre exponentielle de pratiquants

chaque année. « Imaginer créer une compétence de régulation des fédérations européennes

révèle de l’utopie » (Christinne Rott – Ministère des Sports, chargé de la formation et de

l’emploi auprès de l’UE)

Le poids économique du sport : l’Emploi au service du développement

Le poids économique du sport à l’échelle européenne est un élément difficile à déterminer.

Depuis les années 80 de nombreux chercheurs ont tenté de définir une réelle dimension à

l’économie du sport. Un modèle systémique établi par Wladimir Andreff qui nous sera

transmis par Stephen Weathetill (Université Oxford) nous propose une évaluation de

l’économie du sport dans le PIB de chaque pays membres.

Figure 10 - Illustration de la dépense sportive en % du PIB

Ce tableau dont les données ne peuvent être prises pour mesure exacte, à cause des dates

retenues, nous informe juste qu’en moyenne un pays membre de l’UE et dont la pratique

sportive est reconnue comme étant majeur sur l’ensemble des états membres, consacre en

moyenne 1.54% de son PIB à l’activité économique du sport. Toutefois, comme nous le

confiera Mde Rott « Certains chiffres sont surprenant voir manquant, en 2004, quand nous

avons débuté ce rapport, la recherche des toutes ces données à été quelques choses de

difficile. La prochaine étude prévue après les JO se révèlera plus cohérente en ce sens. »

30

Education, Formation, Professionnalisation

Dans l’ensemble des textes et rapports proposés par la commission, les missions de l’Europe

vis-à-vis du sport sont nombreuses. La plus importante relève de l’éducation par le sport, la

formation des jeunes et la professionnalisation des cadres. A ce titre les résultats de l’étude

VOCASPORT (UE 2004) précise : « il n'est pas irréaliste de proposer de faire de la formation

professionnelle dans le secteur du sport un modèle de coopération européenne au service du

développement culturel, économique et social du secteur et une référence mondiale en la

matière à l'échéance de 2010. »

Figure 11 - Analyse des systèmes formations sport en Europe - VocaSport 2004

Dans cette analyse livrée par le rapport VOCASPORT nous pouvons aisément observer les

pistes importantes à développer pour l’amélioration des systèmes de formation

professionnelle en Europe dans le domaine sportif.

Qualité potentielle du système de formation : la démarche de réflexion sur le

développement de l’athlète sur le long terme, conjuguée à une démarche européenne en

matière d’ingénierie de formation pour la création de la méthode.

Retard dans l’application des innovations dans l’apprentissage : cette faiblesse peut être

amoindrie par l’arrivée d’un nouveau système novateur à destination de nos cibles (U26)

Dynamisation par l’adaptation aux nouveaux besoins : le travail collaboratif et l’arrivée à

maturation d’une génération d’utilisateur hyper nomade.

31

Insuffisance de la gouvernance européenne du système : l’UE ne peut se porter seule

régulatrice d’un système complexe de formation sans l’appui de la fédération continentale

de références.

Il apparait donc clairement que la priorité de l’Union, dans le cadre de la dominante sportive,

concentre son activité sur la formation des athlètes (performeurs ou loisirs) ainsi que des

encadrants en charge de leur accueil.

Le sport en Europe en 2004 représentait aux environs de 800 000 emplois. La Grande

Bretagne mène ce chiffre (pour 33%) suivent l’Allemagne (13%) et la France avec (12,5%).

Nous parlons ici du secteur sport en lui-même et non des emplois générés pas le secteur

sportif. Ce chiffre a bondi de 60% en 10 ans. Ce qui signifie que malgré la jeunesse de ce

secteur et un cadre juridique assez flou, la prochaine décade pourrait définir un marché de

l’emploi sportif. Nous pensons que cette création d’un nouveau marché de l’emploi se fera à

l’échelle européenne. « Oui, c’est envisageable de travailler sur l’Europe, car à ce jour il

n’existe pas de normalisation du travail sportif en Europe, et je ne parle pas des sportifs ou

des entraineurs de sports majeur comme le football, qui évoluent dans une autre dimension

économique. » (Christine Rott, Ministère des Sports). La problématique ramenée à notre

activité sportive est simple : Quelles garanties sociales ou professionnelles pour nos

entraineurs nationaux en dehors dans l’espace européen ?

Une normalisation des contenus de formation dans le cadre d’un projet européen ne serait-

t-elle pas la solution ? Afin de garantir à tous une structure de travail et des évolutions de

carrière, tout assurant le développement de la discipline, ce qui serait un plus dans le cadre

d’une pratique sécurisée.

Les systèmes sportifs en Europe

Chaque Etat membre possède quasiment sa propre configuration et gouvernance de son

système sportif. Dans le cadre de la gestion d’un projet européen c’est un élément que nous

devons aborder. Simultanément la gouvernance totale de ces organisations semble

impossible, la navigation dans ce système pour la reconnaissance de son projet est

indispensable. Avec les données que nous avons pu recueillir (Rapport VOCASPORT 2004) il

32

nous semble intéressant d’observer le fonctionnement et l’interaction des Etats, dans les

pays dont la pratique de notre activité sportive est réelle.

Allemagne Ministère de l’Intérieur (Bundesministerium des Innern) Autriche Chancellerie Fédérale (Bundeskanzleramt – Staatsekretariat fuer Sport ) Danemark Ministère de la Culture (Kulturminister) Espagne Ministère de l’Education et des Sciences (Ministerio de Educacion y ciencia) Finlande Ministère de l’Education (Opetusministerjo) France Ministère des sports Hongrie Ministère de l’Enfance, de la Jeunesse et des Sports (Gyermek, Ifjusagi es sportminiszterium) Irlande Ministère des Arts, des Sports et du Tourisme Italie Ministère de la Culture (Ministero dei Beni e delle Attività Culturali) Pays-Bas Ministère de la Santé, du Bien-être et des Sports (Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport) Pologne Ministère de l’Education Nationale et des Sports (Ministerstwo Edukacji Narodowej i Sportu) Portugal Présidence du Conseil des Ministres (Sous-secrétaire d’Etat au Sport) Presidência do Conselho de Ministros République Tchèque Ministère de l’Education, de la Jeunesse et des Sports (Ministryne školství, mládeže a telovýchovy) Royaume-Uni Ministère de la Culture, des Médias et des Sports (Department for Culture, Media and Sport)

Figure 12 - Exemples des Autorités Sportives dans les Etats Membres

L’analyse de ce tableau nous montre une répartition très différente de la compétence sport

dans les pays cités ci-dessus. De façon générale on remarque en 2004 la répartition

suivante :

10 Etats ont reliés la compétence sport à l’Education

8 Etats ont reliés la compétence sport à la Culture

7 Etats ont un organe de compétence indépendant

33

De façon il existe une configuration commune qui peut être définis de la façon suivante par

le rapport VOCASPORT :

- la "configuration bureaucratique" se caractérise par un rôle très actif de régulation du système par les pouvoirs publics. On rencontre pratiquement toujours un cadre législatif spécifique au domaine (loi sur le sport). C’est un système caractérisé par des règles émanant d'une autorité publique, qui, forte de sa légitimité politique/démocratique, ne déploie pas nécessairement une grande activité de négociation avec les autres acteurs. On y rencontre un mouvement sportif associatif agissant par "délégation"; des partenaires sociaux souvent inexistants et un faible impact de l'expression des usagers/consommateurs et des entrepreneurs privés dans la conduite d'une politique sportive. La configuration "missionnaire" se caractérise par la présence dominante d’un mouvement sportif associatif très autonome dans ses prises de décision. L'état où les collectivités territoriales lui délèguent largement la responsabilité d'orienter la politique sportive, même s'ils peuvent éventuellement s'engager de façon progressive dans une logique contractuelle avec lui. Les partenaires sociaux sont généralement peu présents ; en effet la légitimité appartient davantage aux dirigeants bénévoles qu’aux salariés; les usagers ont rarement l'occasion d'adopter une posture de consommateurs et les entrepreneurs privés évoluent aux marges du système dominant (y prenant une place variable). La configuration "entrepreneuriale" se caractérise par une régulation du système émanant de la "demande" sociale ou économique de sport. Il y a peu d'entraves à l'exercice d'une régulation directe de la relation offre/demande par le marché. Le rôle des pouvoirs publics consiste principalement à fixer un cadre permettant à cette logique de marché de s'exprimer. Le mouvement sportif associatif est conduit à s'adapter à ces exigences qui correspondent bien aux orientations des entrepreneurs privés et à essayer dans ce contexte de conserver ses positions. La configuration "sociale" se caractérise par la présence des partenaires sociaux dans un ensemble multipolaire. Ce type de système ne connaît pas de domination univoque d'un des acteurs, mais plutôt une cohabitation/collaboration entre acteurs publics, associatifs et marchands. Les représentants des salariés et des employeurs sollicités pour assurer la "gouvernance" du système sont majoritairement soucieux du "bien commun" que constitue le sport même si des tensions importantes peuvent apparaître.

34

Dans le tableau proposé ci-dessous nous pouvons observer le degré d’intervention des

différentes institutions liées au sport.

Figure 13 - Gouvernance du sport des les Etats membre de l'UE

Un partenariat Européen cela signifie, à l’échelle du football américain que les différents

interlocuteurs entre la France, l’Autriche, l’Allemagne, la Finlande, l’Italie ne sont pas les

mêmes. Nous devons nous pencher sur la conduite d’un projet européen pour mieux

comprendre ce processus. En guide d’analyse et selon les classifications proposées par les

experts du rapport VocaSport, la configuration « bureaucratique » domine en Europe. Mais

ce diagnostique est à nuancer en fonction des nouveaux entrant ainsi que l’arrivée majeur

de partenaire du secteur marchand qui pèse désormais plus que le simple interlocuteur

économique. Nous apprendrons également avec surprise que ce conseil d’agence d’experts

35

européens en charge de la conduite des projets (ESEO, ENSSEE, ….) doit également travailler

avec deux acteurs fédéraux du mouvement sportif, l’IRB et l’UEFA. Il s’agit là des deux seules

organisations fédérales consultés dans la gouvernance et les choix stratégiques du

développement sportif européen.

La réglementation de l’activité professionnelle

L’un des point clés du système européen et qui par ailleurs est complètement

incompréhensible pour nos argentiers américain est la réglementation des professions

d’encadrement sportif. « Aux USA on reconnait votre valeur et vos compétences aux nombres

de trophées que vous avez gagnés le long de votre carrière » (Jim Criner). Et pourtant cette

maitrise en matière de réglementation est déléguée par le gouvernement via les fédérations

qui elles seules possèdent les éléments nécessaires à l’obtention d’un diplôme et donc le

droit à un régime de salarié, du moins c’est le cas en France.

Figure 14 - la réglementation des professions sport en Europe - VOCASPORT

Dans ce tableau les pays considérés comme « totalement réglementés » sont les pays dans

lesquelles l’Etat fixe les conditions d’accès à la profession contre rémunération. La seconde

36

colonne « partiellement règlementés » les Etats délèguent la réglementation à la fédération

de tutelle du sport concerné. Enfin, la troisième colonne concerne les pays ou la

règlementation est inexistante et donc par définition le marché est libre d’accès.

Globalement l’emploi et la professionnalisation des professions sportives dans des

conditions pérennes semble majoritaire.

La déclaration de Copenhague : version sport

La déclaration de Copenhague en 2002, prône une collaboration renforcée en Europe en

matière de formation. Quels impacts dans le monde sportif ? Voici quelques observations.

- En matière de transparence des qualifications et des compétences, après plusieurs

tentatives prise depuis de nombreuses années pour la création d’un cadre commun de

compétences, ce domaine reste difficile à analyser du fait de la disparité des modes de

gouvernance. Cependant, jusqu'à présent, rien de systématique n'a vraiment été entrepris

et l'utilisation de l'EUROPASS et de l'Euro CV par exemple est peu développée.

- En matière "d'assurance qualité" de la formation et de l'enseignement professionnel dans

le domaine du sport, à l'exception d'un petit nombre de formations relevant du secteur

marchand, aucune démarche systématique n'a été entreprise. On peut simplement relever

les initiatives prises il y a quelques années pour définir une méthode pour le suivi de

l'insertion des diplômés.

- Le système de crédits européens dans la formation et l'enseignement professionnel, n'a

pour le moment trouvé aucune application dans le domaine du sport. (Rapport Vocasport,

2004). Nous apprendrons qu’à ce jour il n’y a aucun projet viable d’une réglementation

autour d’un diplôme « Européen » (ROTT, 2012)

37

- pour ce qui concerne la validation des apprentissages informels ou non formels, il y a peu

d’expérience en cours dans ce domaine. La France porte le leadership grâce au système de

"validation des acquis de l'expérience" qui prend une importance croissante. Le ministère

des Sports aussi bien que les universités intervenant dans la formation aux professions du

sport sont plutôt à la tête de l'application de ce programme qui concerne l'ensemble des

secteurs. C’est un développement qui devient de plus en plus présent.

- la formation et l'orientation tout au long de la vie ne paraissent pas connaître de

développement particulier dans le secteur du sport, tout au moins en ce qui concerne sa

dimension formelle. On peut toutefois signaler des efforts croissants pour accueillir les

personnes en cours d'emploi, en particulier dans les domaines de l'entraînement et du

management. C’est une limite assez fine entre les formations de type universitaire et les

écoles axés « business » qui saisissent l’occasion du développement du management sportif.

Voici dans ce tableau issu du rapport VOCASPORT, un condensé de la vision d’application du

processus de Copenhague à travers les pays de l’Union Européenne.

Figure 15 - Répartition des formes de formation en Europe VOCASPORT

38

Stratégie pour l’organisation du transfert de compétences

Comme nous avons pu le faire remarquer dans les points précédents de ce chapitre, la

formation et les métiers sport est une chose complexe à l’échelle de l’Europe. Comment

notre activité sportive, le football américain, peut organiser le développement de ses

formations tout en restant dans le cadre des réglementations de chaque pays ?

Premièrement nous pensons que la stratégie ne consiste pas à lutter pour la création d’un

« diplôme européen » d’entraineur. Cette démarche trop complexe nous conduirait à subir

les attentes et longueur des processus. Reprenons une des problématiques de base : Mieux

former nos encadrants pour proposer aux athlètes un cadre idéal de développement et ainsi

accroitre le nombre global de pratiquants. Ainsi la réflexion de base, et nous l’avons

confirmé dans notre enquête auprès des athlètes haut-niveau, est d’organiser le transfert de

compétence depuis les USA. Mais nous devons nous assurer de la qualité des contenus et de

leur adaptabilité à un public européen qui découvre ce sport depuis 30 ans. La collaboration

européenne peut elle nous servir à mutualiser un maximum de contenus pédagogique de

base afin de valider la théorie de la formation ? Et ainsi permettre à chaque fédération, de

rester souveraine sur la délivrance de ses « diplôme d’Etats » sur les enseignements

pratiques.

Par la suite, pour rester sur un esprit de développement pour le plus grand nombre, il nous

semble important de répondre à un autre concept de la formation sport selon l’Europe : la

formation tout au long de la vie. Nous parlons ici d’une conception qui tiendrait en une

définition : « je choisis mon contenu en fonction de mes besoins, quand j’en ai le besoin ». Si

nous reprenons les estimations de deux fédérations exemples (France et Autriche), nous

avons pu dénombrer 50 000 pratiquants. La FFFA30 délègue la formation aux 18 ligues

affiliées avec chacune 1 voir2 session annuelles dans laquelle 10 personnes minimum

doivent être inscrites pour tenir un nombre suffisant. Cela représente donc aux environs de

200 personnes chaque année. Olivier Moret nous confiait dans les chapitres précédents que

60% ne finissent pas le cursus donc au finale on estime à 50 nouveaux initiateurs fédéraux

par ans. Prenons l’hypothèse où nos voisins Autrichiens sont sur les même bases, même si la

culture germanique aidant, la perte de stagiaires est moins importante (Eshelbock, 2012).

30

Fédération Française de Football américain

39

Notre hypothèse théorique nous amène à 100 personnes concernées chaque année, sur

50 000 pratiquants. Donc toujours dans le même raisonnement 49 900 ont un accès global à

la discipline autre que le contenu fédéral. Selon notre enquête sur la formation dans notre

sport, 120 personnes issues de la fédération française, autrichienne et belge nous donnent

les raisons de leur absence de la formation :

Figure 16 - Expression en % des raisons de refus de la formation fédérale

Pour la majorité, le faible contenu en termes de technique et de jeux est la principale raison.

La réforme entreprise sur la création du DAFALT va nous permettre de pouvoir imaginer un

nouveau mode de distribution. Stratégiquement nous laisserons donc les fédérations

travailler avec l’Union Européenne sur les crédits européens de formation pour l’équivalence

des diplômes. Mais nous positionnerons nos projets dans le cadre de la formation tout au

long de la vie pour le plus grands nombre. Il nous faut à présent trouver de nouvelles sources

de financement pour la création de contenu pédagogique à destination de la majorité des

pays de l’Union référencés comme étant pratiquants de football américain.

0 10 20 30 40 50 60

Contrainte Temps

Contrainte Argent

Mal référencé

Faible contenu

Belgique

Autriche

France

40

Les projets Européens

Dans le cadre du développement de notre idée et de notre recherche de financement nous

allons aborder dans cette partie la construction et le fonctionnement des différents projets

que nous pouvons menés avec l’Europe. Dans la réflexion d’un partenariat Public / Privée,

l’apport de l’Europe est une nécessité. Nous souhaitons stratégiquement impliquer cette

interlocuteur continental dans le financement des contenus de formation mais comment

cela fonctionne t’il pour les projets européens,… tour d’horizon vers Leonardo.

Cette présentation et la mise en relation vers notre projet sont une synthèse des documents

disponibles sur www.europa.eu, des propos de Christine Rott et d’un rapport datant de Mai

2011 du CNOSF sur les projets sport Europe. Malheureusement nous avons appris depuis le

mois de Juillet 2012 que le programme sport est mis en suspend suite à la récession

économique qui frappe actuellement l’Europe. Ce programme ne sera remis à l’ordre du jour

qu’à partir de 2014.

La reconnaissance officielle d’une compétence propre au sport au sein de l’Union

Européenne date du 1er Décembre 2009 et l’entrée en vigueur du traité de Lisbonne. Suite à

ce nouvel axe de travail, la commission a depuis 2010/2011 mis à l’essai un certain nombre

de mesures en faveur du financement du sport. Il est possible, à l’heure actuelle, de trouver

des financements en présentant un projet sportif poursuivant parallèlement des objectifs

européens, en particulier sur l’éducation par le sport et la formation professionnelle comme

nous l’évoquions précédemment. De nombreux programmes de subventions sont ainsi

ouverts à ces « projets sportifs ». C’est dans ce contexte qu’il faut considérer la période

actuelle de programmation budgétaire de l’UE, qui a débutée le 1er janvier 2007 pour un

budget global de 864 milliards d’EUR, avant la suspension du programme durant l’été 2012.

41

Le rôle des projets sports

Il existe actuellement plus d’une centaine de programmes de financement européen ainsi

que de nombreuses initiatives couvrant les domaines de compétence de l’Union

européenne. Nous nous intéresserons ici uniquement aux projets liés étroitement au sport

ainsi que ceux en direction du projet « American Football Academy »

Voici tout d’abord quelques remarques fondamentales à considérer lors de la soumission

des propositions de projets :

Il faut toujours garder en mémoire que le sport doit être utilisé, de manière à

s’inscrire dans le cadre de ces programmes, comme « un moyen de parvenir à un

objectif non sportif » (La formation des encadrant et leur insertion professionnelle…).

Les demandes de subventions pour les projets qui ne visent que l’organisation de

manifestations sportives, entrant dans un cadre habituel de compétitions officielles

ou amicales, sont donc exclues.

L´Union européenne intervient selon le principe de cofinancement. Le responsable

du projet devra trouver des cofinancements nationaux ou locaux, publics ou privés.

Nous parlerons par la suite d’une réflexion autour des modèles de partenariats

publics/ privés dans la construction de notre programme de développement.

Une grande partie des programmes est administrée au niveau national ou local par

des agences nationales, qui sont les interlocuteurs des porteurs de projets.

Le montant minimal des subventions accordées est généralement relativement élevé,

ce qui suppose une certaine envergure des projets, et la capacité financière des

organisations à les mener à bien. Il faut être attentif aux conditions d’utilisation de

ces versements, l’ensemble est contractuellement lié.

42

Outre l’avantage financier que peut constituer une formation de réseau, celui-ci peut

avoir également des répercussions positives sur l’évaluation du projet, puisque la

dimension européenne du projet représente un critère essentiel de jugement pour la

Commission Européenne. Cela nécessite un travail collaboratif avec les fédérations

continentales mais également avec une agence européenne (ENSEE, OESE,…)

43

Education et Formations, le point fort de l’Union

Dans le cadre du développement de notre discipline sportive, nous avons fait le choix

stratégique de travailler à la pratique par le plus grand nombre. Mais dans cette optique

nous devons aborder la formation des encadrants. Les nouveaux contenus et méthodes de

formation, associés à la volonté politique de l’Union de travailler sur l’éducation et la

formation, sont une aubaine dans la recherche de partenariat. Quels programmes et quelle

voie peut-on utiliser pour l’aboutissement à moyen terme de notre projet ?

Le programme formation et éducation tout au long de sa vie (Janv 2007 – Dec 2013)

Ce programme est doté d’un budget de 7 milliards d’EUR. Il cible les domaines suivants :

- l’éducation scolaire (Comenius, environ 1 milliard d’EUR), couvre les besoins des

enseignants et des apprenants dans l’enseignement préscolaire et l’enseignement scolaire,

jusqu’à la fin du deuxième cycle du secondaire, ainsi que les établissements et organisations

dispensant ce type d’enseignement

- l’éducation supérieure (Erasmus, environ 3 milliards d’EUR), a pour but d’offrir la possibilité

de faire suivre des études universitaires à l’étranger à un total de 3 millions d'étudiants d'ici

2011

- la formation professionnelle (Leonardo da Vinci, 1,7 milliards d’EUR) avec 150 000 stages

en entreprises et centres de formation dans un autre pays européen d'ici 2013.

- l’éducation des adultes (Grundtvig, 358 millions d’EUR), un programme de partenariats, de

mobilité et de réseaux transnationaux qui doit permettre 25 000 actions de mobilité d'ici

2013

- un nouveau programme : Jean Monnet (170 millions d’EUR) qui doit se concentrer sur

l’intégration européenne, en soutenant des établissements et activités dans le domaine de

l’intégration européenne.

44

- enfin, un programme transversal, doté de 370 millions d’EUR, devrait assurer une

coordination de projets reprenant les objectifs suivants : coopération stratégique,

innovation dans le domaine de l’éducation, la formation tout au long de la vie, promotion de

l’enseignement des langues (ex programme LINGUA), techniques d’apprentissage à

caractère innovant reposant sur l’utilisation des TIC, diffusion et valorisation des résultats

des actions cofinancées par le programme d’éducation et de formation tout au long de la

vie.

Exemple d’application, le Hockey Sur Glace

En 2011, la fédération française de Hockey Sur Glace a été une des premières fédérations

sportive en Europe à avoir la réflexion de l’utilisation des projets européens sport pour le

développement de leur discipline.

La problématique de leur projet réside, tout comme nous, dans le développement de la

discipline via la formation des entraineurs .Tout comme nous, le savoir faire de ce sport de

glace est partagé entre le continent nord américain et les pays scandinaves.

Voiçi un extrait des objectifs définis dans le cadre de ce projet formation :

(http://soleoweb.2e2f.fr)

« L'objectif de la Fédération est d'acquérir pour ses équipes, une reconnaissance sportive

nationale et internationale. Elle mise pour cela sur le renforcement tous azimuts des actions

de formation et d'accompagnement : création en premier lieu d'un département formation,

refonte des contenus des formations fédérales, actualisation d'un cursus de formation pour

les athlètes de haut niveau, utilisation d'une plateforme de formation à distance.»

La collaboration entre plusieurs pays de l’Union, la réflexion sur la formation des encadrants

et la mise en place de validation des acquis professionnels, voici trois thèmes qui sont

proches des nôtres. Ce projet date de Mars 2011. Nous sommes donc sur une même

tendance de réflexion quand à l’avenir du développement des disciplines haut niveau en

Europe. Dans ce domaine notre démarche est à nouveau novatrice en matière de diffusion

de contenus. Comme nous l’avons évoqué précédemment environ 60% du contenu

pédagogique ne répond pas à une problématique de formation professionnelle mais de

formations libres.

45

C’est donc une évolution qui se nomme « Formation libre à la demande ». Nous pouvons à

nouveau guider notre réflexion par cette problématique : Par quels moyens, organiser la

diffusion de contenu pédagogique à la demande en respectant le cheminement d’acquisition

des compétences ?

Nous apporterons une réponse dans les chapitres suivants, premièrement il nous semble

intéressant d’aborder de façon technique le modèle de construction du PPI (Public Private

invest)

PPI, Un partenariat Unique en Europe

Définition Wikipédia : Le partenariat public-privé (PPP) est un mode de financement par

lequel une autorité publique fait appel à des prestataires privés pour financer et gérer un

équipement assurant ou contribuant au service public. Le partenaire privé reçoit en

contrepartie un paiement du partenaire public et/ou des usagers du service qu'il gère. Ce

mode de financement est présent dans de nombreux pays sous des formes variées.

Le droit communautaire ne régit pas les partenariats public-privé en tant que tels, ni ne les

définit, mais s'applique néanmoins à ceux-ci en tant que marchés publics ou que

concessions.

La Commission européenne distingue les partenariats publics-privés dits

« institutionnalisés » (PPPI), qui opèrent au travers de l'établissement d'une entité à capital

mixte, des PPP dits « contractuels » (PPPC), qui se fondent uniquement sur des liens

contractuels11. Pour ces derniers, en particulier pour les concessions, une proposition

législative de la Commission est toujours attendue.

Selon la décision d'Eurostat en 200412, les actifs liés à un PPP sont à considérer comme actifs

non publics et ne sont donc pas enregistrés dans le bilan des administrations publiques (ni

n'entrent en ligne de compte en matière de déficit ou de dette publique) pour autant que le

partenaire privé supporte 1°) le risque de construction, 2°) le risque de disponibilité ou celui

lié à la demande

Le montage d’un partenariat Européen bien que logique dans la construction du futur de

notre discipline n’est pas une chose simple. Pour le support d’un tel projet nous devons unir

dans un même capital des fonds publics et privés. Publics car les fédérations territoriales ne

peuvent déléguer la gestion de plusieurs de leurs capacités à une organisation tierce

(championnat, diplômes, ….). Mais également l’apport de financements privés externes afin

46

de doper la conquête de ce marché en création, c’est également un gage de performance

économique avec le partage des risques dans un modèle qui pourrait ressembler au schéma

proposer ci dessous.

Figure 17 - Réfléxion et proposition sur la création d'un PPI

Une société commerciale désignée ci-dessus « AFA » rassemble à son capital un apport légal,

financier et logistique :

Des fonds publics via l’Union (Projet Transversal Sport et Leonardo) et les

fédérations nationales partenaires du projet.

Des fonds d’investisseurs privés motivés par la création d’un nouveau projet

de développement de cette discipline sportive via la création d’outil

communautaire de formation.

Dans ce modèle cette structure commerciale crée et distribue des produits et services pour

pénétrer le marché des pratiquants de football américain en Europe pour en faire des

consommateurs. Les fédérations quant à elles sont parties prenantes de ce développement

grâce au cadre contractuelle du PPI et reçoivent les rendements préalablement définis. Cette

nouvelle source de revenus peut donc être réinvestie dans le développement et

structuration du sport. Nous sommes donc dans une hypothèse de bon fonctionnement

dans un modèle quasi vertueux.

47

Le support numérique comme vecteur de croissance

Dans la continuité de l’opportunité liée à la conduite de ce projet, nous allons évoquer dans

cette partie un constat et une réflexion sur l’apprentissage via les moyens numériques. Pour

reprendre le fil de réflexion de ce document, nous avons premièrement une nouvelle

conception de la formation des encadrants, une volonté forte de collaboration et la

possibilité de pouvoir construire un partenariat européen. Nous en sommes maintenant à

ouvrir une réflexion sur l’organisation du transfert de compétences entre les Etats Unis et

l’Europe. Quels outils à notre disposition ? Lequel peut se révéler le plus efficace et surtout le

plus innovant ?

Mobile, Interactif, Innovant

Nous travaillons sur un projet à moyen terme donc par choix stratégique nous avons choisi

de travailler sur une population de moins de 26 ans sur le continent Européen, en priorité

dans les pays ou le football américain possède une représentation internationale

(Championnat du Monde ou d’Europe).

Voici donc une proposition sur les facteurs différenciant que nous devons mettre en avant.

Mobilité : Avec l’arrivée des réseaux mobile de 4ième génération, le taux d’équipement de

notre cible est de 76% (Source comScore Mobile Lens Février 2011) , nous devons prendre en

compte les nouvelles mœurs face au monde numérique.

Interactif : Comme les évolutions technologiques nous allons faire face à une génération

« Y » native des nouvelles technologiques. L’interactivité avec le système via l’appartenance

à une communauté de travail. Nous allons aborder des notions d’apprentissage collaboratif à

la demande.

Innovant : dans les centaines de projets que reçoivent les investisseurs privés ou les chargés

de projets de l’Union Européenne, nous devons nous démarquer dans nos méthodes et nos

objectifs. L’innovation du concept se représente également dans l’exploitation des

innovations des technologies du web 2.0

48

Introduction au E Learning

Depuis de nombreuses années le monde de l’entreprise a choisi bon nombre de solution

@Learning, plateforme de ressources numériques ou autres. Selon le premier « Baromètre

Européen du @Learning (Ipsos, 2011)», il existe bel et bien une pratique européenne du

@Learning. Une façon commune d’introduire et de déployer les plateformes. La

généralisation de ces outils bien que loin d’être acquise, laisse présager d’un bel avenir.

Il existe plusieurs formes de formations « on-lines » du Blended Learning à la FOAD

(Formation ouverte à distance). Mais dans notre principe d’innovation nous allons aborder

les nombreuses possibilités offertes par le Community Management au service de la

pédagogie.

Sur ce schéma issus de l’étude

CrossKnoledge / Ipsos on

remarque sur l’échelle

européenne en moyenne, 66%

des entreprises les formations

@Learning représente moins de

10 % des contenus. Il en est de

même dans le sport. Depuis

2005 plusieurs fédérations telles

que le Hockey sur Glace, le

Tennis de table ou encore le Volley Ball ont accès à une plateforme de formation à distance.

Au rayon des formations universitaires, l’université de Lille par exemple via la plateforme

« Claroline » a développé une bibliothèque de contenus pédagogiques. Mais dans ce marché

en expansion et qui tend à se généraliser dans le monde professionnel pour des raisons

évidentes de productivité, il existe encore de nombreuses innovations qui permettent un

usage innovant de cette technologie. C’est stratégiquement notre choix pour le

développement du projet AFA. Nous pouvons alors résumer notre approche du @Learning

comme une : l’animation d’une communauté pour l’apprentissage d’une discipline encadrée

par le contenu fédéral. Cette plateforme web est également dans un second temps un outil

Figure 18 - Etude Européenne du @Learning CrossKnowledge Ipsos

49

pour utiliser à long terme les moyens modernes de diffusion multimédia pour l’expansion de notre

sport.

Les nouveaux défis du @ Learning se trouvent aujourd’hui dans la réponse aux questions suivantes :

- Comment acquérir toujours plus de compétences très rapidement ?

- Comment réduire les coûts de production et de diffusion tout en garantissant la qualité

pédagogique des contenus de formation ?

Définitions Préalables

La définition du @ Learning peut rassembler un certain nombre de notions, dont plusieurs peuvent

être trouvées en parcourant le web. Nous préférons proposer les notions suivantes dans un but de

parler d’utilisation et non de ressources digitales31. Dans le monde des TIC32 nous pouvons assimiler à

cette notion :

- Ressources Numérique : c’est une bibliothèque de contenus mise à disposition de manière

libre ou organisée. L’utilisateur pioche alors le contenu qu’il souhaite sans démarches

d’acquisition de compétences

- Formation Ouverte à distance : Une formation contenant plusieurs modules ouverts,

accessible depuis n’importe quels périphériques dans une relation point à point entre un

apprenant volontaire et le tuteur. C’est le terme français pour Blended Learning.

La Communauté Européenne a retenu la définition suivante :

Le @Learning est l’utilisation des nouvelles technologies multimédia et de l’internet, pour améliorer

la qualité de l’apprentissage en facilitant l’accès à des ressources et des services, ainsi que des

échanges et la collaboration à distance.

Nous utiliserons également des notions de Knowledge Management33 comme étant la capitalisation,

la production et la diffusion des connaissances, la centralisation et la diffusion d’information. Enfin

nous aborderons, selon nous, le facteur différenciant de ce projet d’ampleur européenne

l’apprentissage collaboratif via l’utilisation de système de LMS34. Il s’agit d’outil web pour favoriser la

collaboration des apprenants face à des animateurs de communautés.

31

Nous ne souhaitons pas aborder les notions purement informatiques 32

Technologie de l’information et de la communication 33

Management du capital connaissance 34

Learning Management System

50

Les grandes tendances de l’apprentissage à distance : application au sport

Nouvelle forme de travail

Avec la volonté de travailler sur un modèle le plus commun possible entre les différentes

fédérations partenaires nous devons anticiper l’hyper mobilité des apprenants avec la libre

circulation de l’information et les échanges de savoirs et savoir faire. L’information que nous

allons créer ou transformer, va alors devenir la matière première et sa diffusion rapide est

essentielle, sinon vitale pour trouver un modèle économique. Nous devons également

prendre en compte la contraction des différents temps de « vie », en partie à cause de

l’intrusion des technologies numérique (Prat, 2010). Le temps de travail se mélange de plus

en plus avec le temps libre et les activités de loisirs. La mobilité des acteurs entre les

différentes équipes et les différents championnats et/ou compétition doit être favorisée par

l’utilisation d’un outil performant. Ainsi nous pourrons imaginer nos idées de mutualisation

dans un monde en mouvement.

Formation Informelle

« Le @Learning va plus loin qu’une simple alternative à la formation traditionnelle. Il

s’intègre dans la gestion des connaissances de l’entreprise (Knowledge Management) » (Prat,

2010) De part les observations de notre réflexion sur la formation de nos pratiquants et la

difficulté de garder les apprenants dans un cursus professionnel, la place de la formation

numérique de notre discipline sportive doit rester un loisir. Les apprenants absorbent et

développent plus de compétences sans être dans une situation avérée et formelle de travail

d’apprentissage. Nous intégrons ces facteurs en travaillant sur deux axes :

- Formation formelle : dispositif de formation mixte souvent appelé le « Blended

Learning » intégrant de la formation en présentielle et à distance dans un parcours

diplômant et/ou qualifiant.

- Constitution de réseaux d’échanges de savoir et animation de communautés autour

l’acquisition et capitalisation de compétences c’est le Knowledge Management. Ces

réseaux d’échange vont doivent être animés par un coach pour doper la productivité

et favoriser les échanges à travers les pratiquants du continent c’est le « Community

Management »

51

Apprentissage Collaboratif

Utiliser des outils « Web 2.0 » signifie, entrer dans un mode de travail dynamique. La

relation ne se fait plus de point à point mais circule dans un nuage d’information dont

l’animateur va tirer la pertinence. Dans des processus de formation, les outils du web 2.0

sont de plus en plus utilisés, les « wiki » par exemple ou encore la gestion de projet en ligne.

Mais également la vidéo conférence, « web school » et contenu numérique mobile.

« You earn what you learn35 » (Richard W Fisher, Discours devant la chambre de la réserve

fédéral de Dallas, TX, 2004). Cette interaction entre les apprenants et le travail en

communauté se reflète dans le recours au « Serious games36 ». L’intérêt de ce type d’outil

réside dans le fait de scénariser une situation qui permet à l’apprenant de véritablement agir

sur son parcours pédagogique.

Figure 19 - Football Manager SEGA, le plus populaire des Serious Games appliqué au sport

35

« Tu gagnes ce que tu apprends » 36

Jeux sérieux : simulation de situation dans lequel l’apprenant interagie avec la machine ou sa communauté sur sa prise de décision.

52

Les évolutions du marché

Ce schéma (Ipsos, 2011) issu de

l’observatoire européen du

@Learning nous montre que la ligne

de budget consacrée à ce type de

projet est égal ou supérieur à 10%

pour 69% des entreprises interrogées.

Pourtant en croisant ce chiffre avec

les tendances d’évolutions de cette

même étude, nous pouvons en

déduire aisément les potentiels d’évolution de ce type d’offre. Ainsi notre positionnement

sur un outil porteur dans un marché de niche en développement soutenu par des fonds

publics, notre hypothèse de réussite

est plutôt rassurante. En effet

l’observation du schéma (Ipsos, 2011)

ci-dessous sur les comparatifs

d’évolution entre 2010 et 2012 par

pays et par taille d’entreprise, nous

accorde une augmentation moyenne

d’environ 10% du taux d’utilisation de

technologie digitale de formation.

« 45 % des entreprises fixent au

@Learning l’objectif d’optimisation des

coûts de la formation. Les incertitudes économiques ne manqueront pas de renforcer cette

tendance, comme on a déjà pu le constater dans le passé » (Ipsos, 2011). Voici selon les

informations récoltées chez un prestataire de formation présentielle (FFFA) et les

estimations du coût de déploiement d’une solution digitale ( Samara Informatique – Amiens)

Figure 21 - Part du @Learning dans le budget formation des entreprises

Figure 20 - Evolution 2010 / 2012 de l'implantation du @Learning en Europe

53

Hypothèse : Formation Initiateur de base 7 Jours et/ou 35 heures (estimation non

exhaustive) sur la base de 10 apprenants.

Coûts estimés € Formation Présentielle

(FFFA) Formation Digitale (Samara Informatique)

Différence

Location de salle 700 0 +700

Coût du formateur 1400 0 +1400 Création des contenus pédagogiques (35h) 1400 2100 -700

Hébergement (25€/pers) 250 0 +250

Service Informatique /Serveur

0 1000 -1000

Service Informatique / Users

0 200 -200

TOTAL 3750 3300 +450 Figure 22 - Estimation comparaison Blended Learning - Formation classique

Nous pouvons bien évidement par la suite retenir deux choses importantes qui ne peuvent

se chiffrer mais qui sont des éléments majeurs d’un projet @Learning :

- Cette estimation est exprimée en dehors de tous les coûts administratifs liés à la

formation présentielle (Gestion des contrats, des conventions,….)

- L’estimation de la perte de revenus ou de productivité pour l’immobilisation pendant

7 jours de 350h (10 x 35h00) de travail potentiel réalisé par les apprenants dans leur

vie professionnelle en parallèle d’une activité sportive de loisir.

Architecture

Dans la mise en place d’un projet de ce genre, plusieurs composantes entrent en compte et

doivent travailler ensemble. Selon Marie Prat, le @Learning en impacte 6 différentes. Un

modèle que nous avons adapté à la sphère de la formation dans le cadre du football

américain en Europe.

Figure 23 - Composantes extérieures

54

La réussite du projet dépend du bon fonctionnement et de la bonne collaboration de

l’ensemble des ces composantes :

- Organisationnelles : le rôle des acteurs (Direction Technique national, Service

formation, coach, animateurs de communauté, apprenants,…) va être largement

modifié lors de la mise en place d’un dispositif de formation à distance. Le

déploiement de cette solution est l’occasion d’une remise en ordre de l’ensemble de

la filière formation (DAFALT).

- Pédagogiques : Evidemment la notion de formation à distance modifie en

profondeur les modes d’apprentissages en centrant le contenu sur l’apprenant.

- Didactiques : Le contenu pédagogique et sa facilité d’utilisation est en très grande

partie la cause de réussite ou d’échecs de ce type de processus (Prat, 2010)

- Géographique : les TICE37 permettent de rendre inexistantes les frontières et

distances entre les utilisateurs d’une même communauté. Ce qui nous permet de

réfléchir à l’échelle européenne.

- Economique : Comme nous l’avons brièvement évoqué dans la comparaison des

deux modèles, le déploiement du @Learning se doit d’être étudié en fonction des

coûts de déploiement et d’infrastructure informatique.

- Technologique : La réussite de ce projet ne doit pas être compromise ou retardée par

des contraintes technologiques mal évaluées. Ce type de blocage peut très vite

décourager l’apprenant et représenter un facteur d’échecs importants.

Nous proposons un regard rapide sur le schéma ci-dessous afin de mieux comprendre le

fonctionnement d’une plateforme de @Learning (type LMS38).

L’utilisateur via le réseau internet fixe et mobile se connecte à une plateforme qui gère

« l’administratif pédagogique » pour avoir accès à un contenu régit via les communautés par

les fédérations.

37

Technologies de l’information et de la communication 38

Learning Management System

55

Figure 24 - Composants internet du @Learning

Réussites et échecs

Nous avons pu observer précédemment pourquoi l’intérêt d’un tel projet via la formation digitale.

Outre l’intérêt des fédérations nationales dans la collaboration et l’apport de financements, nous

devons garder en tête un certain nombre de facteurs. Ces indications peuvent à elles seules

déterminées la réussite ou l’échec de ce type de projet.

Figure 25- Comparaison des facteurs de risques et d'échecs CrossKnowledge

56

Nous pouvons ainsi observer que le premier indicateur de réussite avec 61% d’opinions

positives concerne la qualité du contenu pédagogique. Ce qui renforce l’idée de ne pas

négliger les coûts concernant leur création. A ce titre, notre demande de soutien apporté

par les projets européens, est en grande partie liée à ces contenus. Dans un second temps

comme le fait remarquer ce tableau, il s’agit de la relation étroite existante entre les

apprenants et les formateurs (Management). C’est un point crucial mais également très

instable, c’est pourquoi nous pensons que l’utilisation de ce type d’outil de façon

communautaire encadré par des professionnels de l’activité, peut se révéler très utile. Nous

parlons dans ce cas là encore une fois de « Community Management ». Cette demande

d’accompagnement est par ailleurs extrêmement paradoxale quand on sait que 58% des

déploiements @Learning sont fait sans accompagnement (Ipsos, 2011).

« Si on introduit presque toujours le @Learning dans son organisation pour des raisons

opérationnelles (optimisation des coûts, accès élargi à la formation,…), le succès des

programmes repose systématiquement sur la qualité du dispositif déployé. Il est question ici

de la qualité des contenus @Learning, mais pas seulement : de celle aussi du dispositif dans

son ensemble. » (Ipsos, 2011)

57

Résumé des opportunités

Nous avons évoqué un ensemble de sujets en partant d’un constat lié au contexte de notre

discipline. Le football américain est toujours aujourd’hui, après plus de 30 ans d’implantation

en Europe, à la recherche de la taille critique qui pourrait en faire un sport qui compte en

Europe. Bien loin derrière le football, sport de grand terrain, ou le rugby, sport de l’ovalie.

Malgré tout, ce sport attire l’attention et suit une courbe de progression d’environ 25% par

an. Dans un contexte où la pratique se développe pour tous au sens large, nous avons fait le

choix stratégique de croissance via l’accès à la formation et la structuration de nos clubs.

Pour cela il nous fallait dans un premier temps imaginer une collaboration de plusieurs

fédérations leader pour convaincre l’ensemble d’un travail commun. Puis l’intérêt des

instances américaines qui imaginent l’Europe comme terre d’accueil de leur sport national.

Comment imaginer un nouveau mode de formation permettant une croissance exponentielle

de la discipline sportive dans un univers non professionnel ?

C’est ainsi que la réflexion sur la formation des encadrants à été abordée en travaillant sur le

développement de l’athlète sur le long terme. En constatant que la formation actuelle

possède plusieurs défauts liés au manque de professionnalisation du sport, il nous a fallu

imaginer un programme à la carte tout en permettant aux cadres fédéraux de garder la

maitrise de l’outil. Dans ce sens la réflexion sur le DAFALT est arrivée dans un excellent

timing.

Comment financer la création d’un nouveau type de contenu pédagogique dans un projet de

collaboration européenne ?

Mais la création d’un nouveau programme de formation à l’échelle continentale coûte très

cher, et les moyens actuellement acquis par ce sport sont tels, qu’ils ne permettent pas

l’arrivée d’un projet de cette ampleur. Les partenaires privés ne pouvant à eux seuls

supporter une compétence légale demandée par la commission européenne : la formation.

L’étude des différents programmes d’aide au développement de projet sport ,ainsi que

l’étude du fonctionnement de cette nouvelle compétence au sein de l’union, nous ont

permis de pouvoir isoler un fonctionnement déjà utilisé dans le sport : le partenariat public

privée.

58

Par quel moyen pouvons-nous organiser la diffusion de l’information et de la formation à

travers le plus grand nombre de pratiquants, tout en respectant la tutelle de chaque

fédération sur son mode de délivrance des diplômes ?

Depuis plus de 10 ans nous connaissons l’existence des systèmes de formations à distance.

Mais aujourd’hui nous avons pu recueillir l’information : il existe une pratique européenne

en matière de @Learning. Dans un projet que nous devons imaginer comme étant Mobile,

Interactif et Innovant. Nous faisons, pour l’ensemble des raisons invoquées auparavant le

choix de l’Apprentissage collaboratif. L’interactivité dans une communauté mobile

entièrement connectée, pour la grande majorité, à internet via les réseaux fixes et mobiles, à

travers un programme de formation à la demande innovant.

AMERICAN FOOTBALL ACADEMY

FORMATION DES ENTRAINEURS

DAFALT

MISE EN PLACE D'UN PLAN DE FORMATIONEUROEEN

PROJETS SPORT TRANSVERSAL

EUROPEEN

LEONARDO

EUROPASS

APPRENTISSAGE COLLABORATIF

E LEARNING

FORMATION A LA DEMANDE

59

TROISIEME PARTIE : Le Projet AFA

Dans la réalisation et la conduite du projet, suite à l’analyse des besoins et des opportunités,

nous sommes face à la gestion et la construction de ce programme de formation à l’échelle

européenne. Dans cette troisième partie nous aborderons la note de cadrage du projet qui

rassemble l’ensemble des données essentielles à sa compréhension.

Cadrage du projet

Nous allons dans cette première étape, cadrer le projet, en fixer le périmètre en termes de

cible, d’objectifs, de résultats attendus. Le but est de rendre le projet lisible et

compréhensible par tous, afin de permettre à l’ensemble des acteurs de parler de la même

chose, pour travailler dans la même direction.

Définition du besoin

La fédération française de football américain et les fédérations voisines, souhaitent pouvoir

accroitre le nombre de pratiquants de la discipline par la formation et l’implication des

joueurs, entraineurs, accompagnants, arbitres,…

Cette nouvelle formation devra reposer sur une collaboration à l’échelle continentale.

L’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication est

indispensable à cause de la grande disparité géographique

De plus ce projet sera la base d’une réflexion sur les parcours de formations des encadrants

et leur accès au marché du travail européen.

60

Problématiques actuelles Solutions à envisager

Contenus pédagogiques hétérogènes entre

nations européenne

Réflexion sur la formation des entraineurs en

Europe

Difficultés d’absorbation des contenus nord

américains

Constituer les bases d’un parcours de formations

commun

Disparités géographiques importantes Utilisation des NTIC

Collaborer au niveau continental Utilisation des fonds monétaires du nouveau

programme sport Europe

Analyse de la demande

La problématique : pourquoi la fédération souhaite déployer un système de formation à distance ?

- Pour réduire les frais annexes et les coûts de la formation. Le volume actuel étant faible il est

devenu improductif et non rentable.

- La formation d’un public, pays par pays, qui est très éloigné géographiquement.

- Mieux gérer les compétences et augmenter la sécurité des pratiquants.

Le public cible : Le plan de formation présentielle ou « blended »39 doit répondre aux besoins d’une

population cible.

A ce jour, en fonction des caractéristiques historiques de notre activité sportive :

- Nous nous adressons à une population jeune (Moins de 26ans)

- Qui intègre les technologies de l’information et de la communication

- Qui possède une connexion quasi permanente à sa communauté via le réseau internet

Le nombre de personnes à former de façon libre n’est pas quantifiable, nous étudierons la montée

en charge progressive de l’outil. Afin d’identifier les ressources nécessaires nous estimons celle ci

pour la formation initiale fédérale française à 30 stagiaires / an. Ce nombre est à dupliquer pour les 3

fédérations partenaires.

39

Blended Learning : c’est une notion de formation mixte entre les contenus numériques à distance et le contenu présentielle.

61

Existant formation : nous l’avons vu dans les chapitres précédents la formation est très

hétérogène dans l’ensemble de l’Europe. Malgré tout la France nous sert de modèle de

référence. Le plan de formation actuel est obsolète et en silence depuis 2 saisons. Aucune

formation « Initiateur » n’a eu lieu dans les dernières années. Seules 4 sessions ont eu lieu,

c'est-à-dire 2 sessions pour le DE Jeps et 2 pour le DES Jeps, qui sont des formations sous

traitées à des organismes de formations externes.40

Contenu Pédagogique : Le contenu du plan de formation devra être à la charge de la

fédération de tutelle. Nous organiserons pour débuter trois pôles de formation : Arbitres,

Dirigeants et Entraineurs/Joueurs. Chaque pôle sera ensuite divisé en 2 groupes : Contenu

fédéral et « formation à la demande ». Puis nous détaillerons l’ensemble de l’arbre de

formation pour une mise à jour semestrielle. L’ouverture du système ne permettra pas un

déploiement complet du catalogue de formation. Nous avons pour objectifs d’ouvrir en

priorité les contenus dits « essentiels »

- Arbitre « Clubs »

- Entraineur U8 – U 14

La moitié du budget sera consacré à la création ou à la mise à jour de contenus

pédagogiques.

Modalités de formation : L’offre de contenus libres est par définition sans aucun cadre

diplômant. La progression s’effectue dans chaque module et non par le choix d’un point de

départ obligatoire dans le choix du dit module. Au sujet de la formation fédérale le cadre

pédagogique devra lui être défini pour imaginer un rythme alternant entre la formation

présentielle, la formation en ligne et la collaboration aux différents projets demandés.

40

Action Prévention Sport et INSEP

62

Résultats Attendus

Notre objectif de moyens consiste à la modification des comportements vis-à-vis de la

formation. Nous devons inciter les personnes à venir chercher du contenu accessible dans

leur langage de base pour les orienter vers la formation fédérale diplômante ou qualifiante.

Grâce à l’usage de nouvelles technologies et la présence d’un catalogue interactif, nous

pensons capter l’attention du plus grand nombre. La montée en charge progressive de l’outil

va nous permettre d’imaginer un modèle économique « click and pay 41»

Nous espérons en 12 mois une montée charge imaginée comme tel :

500 apprenants listés et inscrits sur la plateforme

25 modules crées et mis en ligne

Rassembler une équipe de projet de 20 contributeurs

Nous détaillerons plus l’attente des objectifs de rentabilité dans la rédaction d’un business

plan complet.

Enjeux / Risques

Enjeux Risques

Uniformisation des formations Créer des communautés autour du

projet Rassembler plus d’apprenants avec un

outil plus moderne Trouver un nouveau modèle

économique pour le financement de notre discipline

Difficulté de modifier les habitudes des utilisateurs

Mauvaise estimation du coût de déploiement

Travail important sur l’implication des Managers de communauté

Mauvaise évaluation de la stratégie du changement.

41

L’utilisateur va choisir quels type de contenus il souhaite acquérir et combien il doit dépenser pour cela.

63

Contraintes Techniques

La mise en service d’un tel projet va nous obliger à prendre en compte un certain nombre de

contraintes liées au monde de l’informatique et de l’internet. Nous sommes accompagnés

dans ce projet par une équipe de spécialistes de l’internet. (Ceci est un extrait de contraintes

majeures.)

Contraintes matérielles

Hébergement technique de la plateforme

Dimensionnement des ressources informatiques nécessaires et possibilité

d’adaptation en temps réel des besoins selon le nombre d’utilisateurs

Accessibilité de l’outil en mobilité (3G / 4G / Wifi)

Support technique, maintenance et sauvegarde

Contraintes liées à la plateforme de formation

Accessibilité Mobile

Prise en charge multi langage

Implémentation d’outils communautaires

Gestion des compétences et des groupes de travail

Gestion des utilisateurs multi niveau

Création de contenus intuitifs

Prise en charge de l’ensemble des formats multimédia

Accessibilité en mode SAAS42

Mise en place d’un dispositif Synchrone / asynchrone pour la consultation « off

line » des contenus d’un parcours sélectionné.

42

Software As a Service : mode d’accès à un logiciel internet sous forme de service, je m’inscris et j’accède au service immédiatement.

64

Notre équipe

La réalisation de ce projet tient également au rassemblement d’une équipe de

contributeurs. Chaque groupe de travail va devoir créer sa propre feuille de route pour la

réalisation de chaque tâche. La gestion de ce projet comprend deux phases distinctes qui

sont le déploiement de la plateforme et la création des contenus pédagogiques. Les deux

projets bien que complémentaires sont réalisés en totale indépendance. Le déploiement de

la plateforme ainsi que son administration sont pilotés, de fait, par la fédération française.

En conséquence chaque fédération partenaire se doit d’exécuter les projets pédagogiques

en fonction d’un plan de formation commun.

Le comité de pilotage

Coordination : Yvon Leroy

Ce groupe de pilotage est la tête de notre réseau de travail. Il rassemble les responsables

légaux liés a la conduite du projet. Le chef de projet soumet ses rapports d’activités. Ce

groupe a également la responsabilité du suivi des budgets.

Comité de pilotage

Commission Pédagogique

Commission Technique

Commision Institutionnelles

Commission Business

Chef de Projet

65

Composition :

Yvon Leroy : Créateur de plusieurs start-up dans le monde des TIC. Spécialiste de la gestion et du financement des entreprises

Marc Angelo Soumah, Master Droit et Economie du Sport, président de la

Fédération Française de Football Américain. Joueur NFL Europe, NFL Cleveland

Brown.

Thierry Soler, Directeur technique national, en charge des relations avec

le ministère des sports.

Le chef de projet

Coordination : Pierre Trochet

Ce groupe de travail est composé d’un technicien en gestion de projets. Il gère le suivi et la

réalisation des différentes tâches en coordonnant les groupes de travail. Le suivi du budget

et les rapports d’activités sont à soumettre au comité de pilotage.

Composition :

Pierre Trochet : Etudiant en M2 Management des organisations Sportives

Commission Pédagogique

Coordination : Larry Legault

Ce groupe de travail est essentiellement constitué de techniciens fédéraux en charge de la

rédaction et de l’enrichissement du DAFALT. Tous spécialistes de la discipline et de ses

enseignements, ils ont à leur charge la création des parcours pédagogiques et leurs

contenus.

Composition :

Larry Legault : Cadre technique national, entraineur en chef de l’équipe

de France séniors et coordinateur des équipes de France.

Nicolas Prevost : Cadre technique national en charge du haut niveau.

Ancien joueur professionnel NFL Europe

Steeve Guersent : Entraineur national en charge du Pôle France d’Amiens

66

Emmanuel Maguet : Cadre technique national en charge du pôle espoir

de Talence

Mathias Torre, Cadre technique national, en charge du pôle espoir de

Toulon.

Commission Technique

Coordination : Eddy Leroy

C’est la commission de travail en charge de la gestion du projet informatique. A charge de ce

groupe de travail de déterminer les contraintes techniques à l’hébergement d’un service de

formation en ligne.

Composition :

Eddy Leroy: Master SupDeCo, Business School. Gérant de SAMARA

Informatique, spécialiste en ingénierie informatique et gestion des flux

d’informations

Clément Dubois : Ingénieur informatique en charge du développement

web société SAMARA INFORMATIQUE

Benoit Flament : Ingénieur informatique en charge du déploiement

réseau et hébergement

Commission des Institutionnelles

Coordination : Olivier Moret

Cette commission a la charge de la relation avec les institutions publiques. Le respect des

réglementations en termes de formation professionnelle ainsi que le suivi d’avancement du

projet Europe.

Composition :

Olivier Moret : Directeur technique national adjoint, en charge de la

formation.

67

Michel Leroux : Directeur technique national adjoint en charge des

relations aux collectivités territoriales.

Commission Buisiness

Coordination : Xavier Thuilot

Dans le cadre d’un partenariat public/ privé, il est nécessaire de présenter le projet sous une

forme de rentabilité. La vente de produits et services nous permet d’obtenir une estimation

haute et optimiste du marché dans notre Exécutive Summary. Cette commission a donc pour

but d’éveiller l’intérêt d’investisseurs privés à intégrer le développement économique du

football américain en Europe.

Composition :

Xavier Thuilot (Stratégie de développement) : Master SupDeCo Amiens,

Master Droit et Economie du Sport. Ancien Manager général LOSC – Lille

Metropole (1st Divison, Pro Soccer Top Team, France)

Jim Criner: College Football coach. Il a officié pour UCLA, IOWA, BOISE

STATE,… Il a également été victorieux avec les Scottish Claymores en NFL

Europe (World Bowl ’96)

Lynn Stiles : Assistant coach chez les Eagles de Philadelphie, et les 49ers

de San Fransisco en NFL de 1992 à 2006. Ancien vice président des Kansas

City Chief en charge des opérations sportives.

68

Estimation Budgétaire

La question récurrente des spécialistes de la finance est toujours la même : la formation à

distance améliore-t-elle la productivité et sera-t-elle moins chère que la formation

traditionnelle. Pour évaluer le coût de ce dispositif nous devons intégrer :

- le prix de développement de la solution, qui sera le prix initial de création de la

plateforme de travail. Ce poste budgétaire est essentiellement assuré par des fonds

privés. C’est le modèle de cette plateforme qui va amener les utilisateurs à s’inscrire

et ainsi imaginer un modèle économique profitable.

- Le prix de création des contenus pédagogiques, qui sera un poste de dépense

globale pour la création d’un plan de formation européen, mais également

individuelle en fonction des choix de développement de chaque fédération. La

construction de ce poste de dépense est essentiellement publique.

- Le prix de promotion, qui sera proportionnel à la volonté des décideurs de gagner le

marché plus ou moins vite. Ce poste de dépense majoritairement privé sera orienté

commercialement vers la conquête de nouveaux utilisateurs.

- Le prix d’entretien de la solution, qui sera lui aussi proportionnel au nombre

d’utilisateurs. Nous serons en capacité d’estimer une prévision de base pure de 500

utilisateurs mais ce poste est susceptible de croître en fonction des stratégies de

conquête du marché.

Nous vous présentons en page suivante un budget global simplifié pour un montant

d’investissement, sans répartition par poste, proche de 1 million d’euros. Les fonds

européens en cas de succès de notre projet, peuvent nous assurer jusqu’à 400 000€ sur une

période de 3 ans.

69

AMERICAN FOOTBALL ACADEMY

Budget Prévisionnel Financement 2011 - 2013

Désignation Montant

Ressources Humaines Manager de Projet 50 000,00 €

2 Développeurs Informatique 72 000,00 €

Rédacteur 36 000,00 €

Réalisateur vidéo 48 000,00 €

2 Cadres Fédéraux 100 000,00 €

TOTAL RH 306 000,00 €

Moyens multimédias / informatiques Production Serveur de Production (web, meeting, échanges,…) 40 000,00 €

Matériel vidéo HD 35 000,00 €

Diffusion Serveur Diffusion Vidéo 40 000,00 €

Location bande passante (Fibre optique) 20 000,00 €

TOTAL MULTIMEDIA 135 000,00 €

Captation et réalisation d'images Vidéo @Learning (150 séquences*3~5mn) 225 000,00 €

Vidéo Clinics (150 séquences*3~5mn) 225 000,00 €

TOTAL VIDEO 450 000,00 €

Frais Généraux 20% de la masse salariale 61 200,00 €

TOTAL DU FINANCEMENT 952 200,00 €

70

Livrables du projet et répartition des tâches

Analyse (Sept 2011 / Dec 2011)

Pendant cette phase, la demande est formalisée avec la note de cadrage qui fixe le

périmètre du projet. Il s’agit de faire les choix par rapport à la situation globale

envisagée.

Analyse des besoins / Détermination des Objectifs / Choix stratégique / Examen des

contraintes / Choix des modalités

Conception (Janv 2012 / Avril 2012)

La phase de conception du projet a abouti à la réalisation du cahier des charges

techniques, document de références pour la mise en production de l’outil. Ce

document élaboré par la commission pédagogique et technique reprend les codes

de travail essentiels pour les dimensions techniques, pédagogiques et stratégiques.

Production (Mai 2012 / Juillet 2012)

Il s’agit de la concrétisation de la phase de conception. L’équipe a mis en place une

plateforme de test avec du contenu expérimental pour estimer les capacités

techniques du produit.

Il à s’agit de :

- Installation de la solution technique

- Réalisation graphique

- Développement multimédia

- Développement informatique

- Réécriture des contenus

- Mise aux normes @Learning

Analyse Conception Production Pilote Déploiement Suivi

71

Pilote & Déploiement (Depuis Juin 2012)

Cette phase est critique dans la gestion du projet et son expansion future. Nous

possédons un pilote avec les exemples de contenus. La plateforme est fonctionnelle

pour quelques dizaines d’utilisateurs. Nous utiliserons cette phase pour pouvoir

convaincre nos partenaires de la tenue du projet et rechercher de nouvelles sources

de financement. C’est la partie entrepreneuriale dans laquelle nous allons devoir

imaginer et construire un modèle économique profitable pour créer le partenariat

public/privé.

Suivi (A la fin du processus de déploiement +18 mois)

Nous allons ensuite aborder une phase de croissance dans laquelle nous allons

exécuter le plan d’actions commerciales et partir à la conquête du marché. Le

monitoring43 de la plateforme va nous permettre d’ajuster les besoins en

conséquence. Sur le plan de l’utilisation nous aurons alors les premiers retours sur

objectifs. Suite à l’analyse de ces retours (usage, nombres d’utilisateurs,…) nous

serons à même aux environs de l’été 2013 de faire un premier bilan de ce projet.

43

Observation de l’activité informatique

72

QUATRIEME PARTIE : Conclusion

Le projet, sa réalisation et les objectifs

Ce projet est toujours d’actualité. Nous essayons avec nos moyens de maintenir un cap

productif malgré les changements politiques et économiques. Malgré tout, il nous semble

intéressant de continuer à développer cette stratégie : Nous pensons que le développement

de la discipline doit s’organiser par les formations pour le plus grand nombre. Par la suite le

but final est, bien entendu, de recevoir des fonds nord américains pour assurer une

stratégie de développement par la communication et une démarche visant à augmenter la

médiatisation. Nous avons pu observer le déroulement logique dans notre démarche. La

création de ce projet répond à deux opportunités : la première étant un besoin

d’uniformisation de la formation des cadres dans notre discipline. La seconde, quant à elle,

répond à un besoin de financement grâce à l’utilisation des dispositifs Européens pour le

développement du sport.

La formation des entraineurs dans une discipline où la professionnalisation est rare et

précaire, est une problématique majeure. Toutefois, nous évoluons dans une discipline

sportive de « combat collectif » et nous ne pouvons laisser aller n’importe quelles pratiques.

La réflexion sur le développement de l’athlète sur le long terme est donc une réponse

possible. En plaçant le projet au centre de sa performance, l’athlète va devoir faire appel à

des compétences auprès de ses coachs. Au risque pour ces derniers de perdre leurs athlètes

si leur niveau de compétences n’augmente pas.

Il est également intéressant de remarquer la disparité et la complexité des organisations du

sport en Europe. Malgré une utilité reconnue par tous, tant sur le plan de l’intégration, de

la santé, et de l’éducation…C’est une compétence qui semble complexe à unifier, chaque

pays n’ayant pas le même rapport dans la gouvernance de ces activités. Ce qui peut nous

interpeller sur le système le plus favorable à une activité sportive qui souhaite se

professionnaliser. Un système très réglementé, comme en France, est t’il le plus performant

dans le sport de haut niveau, qui nécessite beaucoup de ressources, ou le sport de masse ?

Ou au contraire des systèmes comme ceux de l’Allemagne ou la Pologne, qui eux sont

73

beaucoup plus libéraux, favoriseraient un rassemblement plus simple de fonds privés pour

une pratique évoluant dans une économie de profit ?

A nouveau le travail sur un plan européen nous oblige à travailler sur des outils innovants.

La place du numérique dans la construction de notre jeunesse est un atout qu’il faut

exploiter. Mais la formation à distance est déjà bien connue de tous. Nous devons imaginer

une version nouvelle de l’apprentissage où le stagiaire n’est pas seul face à un coach. Dans

la pyramide des besoins de Maslow, l’appartenance à une communauté et la

reconnaissance de nos compétences est un des échelons les plus hauts.

Pour pouvoir assembler les différentes briques du projet nous sommes maintenant dans

une étape de recherche de moyens financiers. Comme toutes les idées, le sérieux de notre

organisation va être approuvé, ou réfuté, par le nombre de contributeurs.

La gestion des étapes et des ressources

Il a été difficile de rassembler une équipe autour de ce projet. L’ampleur géographique nous

semble être le seul moyen de pourvoir exister. C’est la première fois que nous arrivons à

obtenir un consensus sur un projet de développement. Cependant l’expérience permet

l’acquisition de plusieurs notions et rythme de travail qu’il est difficile de trouver dans

d’autres disciplines. C’est le coté jeunesse du sport qui nous permet cette autonomie. Le

projet court depuis 18 mois et est toujours d’actualité. Ce qui est plutôt long pour la gestion

de projet, mais travaillé avec l’Europe l’impose. Nous avons respecté les étapes essentielles :

Le diagnostique

Les opportunités

Identifier la demande

Rédiger les projets

Conduire son application

Editer des rapports d’activités

74

Limite et ouverture sur le futur

Comme dans n’importe quel projet nous sommes confrontés à des limites qui peuvent vite

se retrouver face à nous. Dans un premier temps, il s’agit du nerf central, la ressource

financière. Notre estimation budgétaire se situe aux alentours de 1 million d’euros. A titre de

comparaison c’est le budget annuel de la fédération française pour 21 000 licenciés avec le

fonctionnement de la direction technique nationale, et les différentes équipes de France.

Comme dans de nombreuses activités sportives, le football américain est entièrement

dépendant des ressources publiques. Et le contexte économique actuel de l’Europe nous

prouve bien que la priorité n’est pas sur le développement du sport amateur. Notre vitesse

de progression sera donc proportionnelle à la volonté des responsables projets pour

l’avancement de nos dossiers.

Mais dans une hypothèse positive sur son financement, il reste la volonté des utilisateurs à

entrer volontairement dans ce processus de formation. L’accompagnement et la conduite du

changement sont des facteurs qui seront organisés et managés par les fédérations qui

auront fait le choix de la formation digitale. Développer un outil de formation sans personne

pour l’utiliser serait un échec. Nous essayons de formaliser les relations d’échanges entre

coachs. Une relation qui tenait jusque là dans un milieu informel, et qui fait preuve

également d’une volonté de travailler ensemble où chacun émet le souhait de garder ses

secrets de réussites ?

En cas de succès dans les prochains mois, nous entamerons la conduite du projet et surtout

l’analyse des retours, afin d’être en mesure de démontrer aux Américains de la NFL que le

marché européen est mature. L’implémentation d’un système digital à l’échelle européenne

nous permettrait alors de valoriser la médiatisation du sport. L’Eurobowl diffusé en vidéos à

la demande sur une WebTV ? La professionnalisation des cadres et la reconnaissance de

leurs compétences en Europe ?

Nous pouvons pousser le rêve de voir une Sélection Européenne rivaliser avec les USA ou le

Canada ? Réponse dans plusieurs dizaines d’années.

75

Pour la présentation de ce projet dans un cadre d’entreprises privées nous avons créé un Executive Summary

reprenant les points essentiels de l’activité de celui ci. Les projections de marché et ses valeurs seront à

confirmer dans la rédaction d’une étude de marché plus approfondie.

EXECUTIVE SUMMARY

Projet de developpement du Football en Europe

par la création de valeur sportive et financière

Missions Nous maitrisons la levée des barrières réglementaires à la formation des entraineurs en

Europe et nous permettrons ainsi une entrée immédiate sur le marché visé

Nous enrichirons les outils numériques créés que nous venons de mettre en place pendant

cette année de recherches

Nous construirons une compagnie qui réunit des investisseurs légitimes (NFL/USAF), des

investisseurs supports (équipementiers) ainsi que l’ensemble des investisseurs motivés

(contributeurs), rassemblés dans un financement mixte.

Nous réunirons les fonds, pour assurer l’accès au marché, en maitrisant les spécificités

légales et règlementaires européennes.

Nous associerons les investisseurs et contributeurs dans la performance du modèle

économique choisi.

Produits et Services

FORMATIONS : Cet outil utilisera les avantages des méthodes de @Learning

(Théorique) et les formations fédérales légales (Pratique). L’uniformisation

des contenus se fera sur la base de diplômes européens équivalents au

modèle LMD (Licences)

VOD : Utiliser les nouveaux outils numériques pour la diffusion de contenus

pédagogiques payant et/ou gratuit.

EVENTS : Créer des évènements européens de coaching sur un modèle Camps

ou Clinic. En assurer la promotion et la gestion sur une plateforme web.

76

MARCHANDISING : Généralisation du concept de boutique online, pour le

marketing et la distribution. C’est par l’exploitation numérique de notre marché

que nous proposerons aux équipementiers une rapide croissance sur le marché

européen.

Facteurs différenciants Utilisation massive des technologies numériques pour une diffusion sur périphériques

mobiles (Tablettes et Smartphones). Actuels outils usuels de notre cible marché (le taux

d’équipement est de 76% sur le segment U19. Source comScore Mobile Lens Février 2011)

Parfaite maitrise des usages européens :

o En matière de financements (partenariat public/privé)

o En matière de formations (Diplôme Européen, DESS)

o En matière de normalisation (Normes CE sur les Equipements)

Expériences et expertises conçues pour dialoguer avec les fédérations européennes,

légalement propriétaires de leurs agréments sportifs.

Notre cible marché

La population européenne actuelle de l’ensemble des pays représentés sur les compétitions

continentales pour le segment U19/Male est de 57 615 000 personnes en 2011 (source INED

2011)

Pour la France sur une population de 7 630 000 « U19/Male », seul 25% sont licenciés auprès

d’une fédération soit 1 900 000. La discipline football américain représente actuellement

15 000 licenciés, soit 0,7% de taux de pénétration. L’objectif fédéral est d’atteindre 19 000

Licenciés (U19) en 2015. Soit rejoindre avec 1% de pénétration les potentiels chiffres de la

fédération Allemande.

Projection du marché annuel européen en 2015, avec un objectif médian de à 0.5% de

pénétration nous pouvons atteindre 145 320 pratiquants. En reprenant notre estimation de

200 € (produits et services) le marché global annuel serait potentiellement de 30 000 000 €.

77

PROJECTION DE VALORISATION DU MARCHE U19

Sur le nombre de licenciés : consommation de biens et services

Pays Cible 1 Pop. U19 Male (Millions)

% de licenciés sportifs

Cible Théorique

Tx de pénétration (théorique)

Cible en 2012 (théorique)

Cible en 2015 (théorique)

France 7.63 25% 1.91 0.7 13 370 19100

Finlande 1.20 12% 0.15 0.5 750 1200

Danemark 0.65 34% 0.22 0.5 1100 1760

Suède 1.05 22% 0.23 0.5 1150 1840

Pays Bas 1.9 29.5% 0.56 0.5 2800 4480

Royaume Unis

7.3 15% 1.1 0.5 5500 8800

Belgique 1.2 18% 0.22 0.5 1100 1760

Allemagne 7.1 15% 1.06 1 10600 13780

Autriche 0.7 34% 0.24 0.5 1200 1920

Espagne 4.2 17.5% 0.74 0.5 3700 5920

Italie 5.5 12.5% 0.69 0.5 3450 5520

TOTAL* 44 720 66080

*Sources : European Observatoire of Sport Employment/2009, MJS, INSEE – DGCL, INED Infos

démographiques. Les chiffres précis existent et sont disponibles à l’Observatoire Européen du Sport à

l’achat (publication à partir de 2500€)

Sur le nombre de consommateur de produits sportifs

Pays Cible 1 Pop. U19 Male (Millions)

% de pratiquants Sportifs*1

Cible Théorique

Tx de pénétration (théorique)

Cible en 2012 (théorique)

Cible en 2015 (théorique)

France 7.63 43% 3.28 0.7 22960 32800

Finlande 1.20 76% 0.91 0.5 4550 7280

Danemark 0.65 60% 0.39 0.5 1950 3120

Suède 1.05 72% 0.75 0.5 1150 1840

Pays Bas 1.9 52% 0.99 0.5 4950 7920

Royaume Unis

7.3 45% 3.28 0.5 16400 26240

Belgique 1.2 43% 0.51 0.5 2550 4080

Allemagne 7.1 39% 2.76 1 27600 35880

Autriche 0.7 34% 0.24 0.5 1200 1920

Espagne 4.2 37% 1.55 0.5 7750 12400

Italie 5.5 27% 1.48 0.5 7400 11840

TOTAL* 98 460 145 320

*1 personnes pratiquants une activitée sportive au miniumum une fois par semaine

78

PROJECTION SUR LA CONSOMMATION DES BIENS ET SERVICES

Source : observatoire cetelem consommation 2011

Pays Cible Rappel Cible 2015 (Gs&Ss)

Consommation Estimation en fonction nbre de formations, public dans les stades et du renouvellement d’équipements

Projection valeur Marché (Millions €)

Produits Services Formation Total

France 32800 110 50 50 210 6.8

Finlande 7280 100 50 80 230 1.7

Danemark 3120 100 50 80 230 0.7

Suède 1840 100 50 50 200 0.37

Pays Bas 7920 100 50 80 230 1.8

Royaume Unis

26240 80 50 80 210 5.5

Belgique 4080 100 50 80 230 0.94

Allemagne 35880 80 80 50 210 7.53

Autriche 1920 80 80 50 210 0.4

Espagne 12400 80 50 80 210 2.6

Italie 11840 80 50 80 210 2.49

TOTAL 30.83

*Sources : European Observatoire of Sport Employment/2009, MJS, INSEE – DGCL, INED Infos

démographiques. Les chiffres précis existent et sont disponible à l’Observatoire Européen du Sport à

l’achat (publication à partir de 2500€)

Ces projections seront à valider lors de l’étude plus précise du marché.

79

Supervisory Board

Yvon LEROY : Créateur de plusieurs start-up dans le monde des TIC. Spécialiste

de la gestion et du financement des entreprises.

Xavier THUILOT (Stratégie de développement) : Diplôme French Business

School , Master Droit et Economie du Sport. Former General Manager LOSC –

Lille Metropole (1st Divison, Pro Soccer Top Team, France)

Jim CRINER : Former College Football coach. He served at UCLA, IOWA, BOISE

STATE,… He coached for the Scottish Claymores in NFL Europe (World Bowl ’96)

Lynn STILES : He was an assistant coach with the Philadelphia Eagles and San

Francisco 49ers of the NFL. From 1992 to 2006, he served in the front office for

the Kansas City Chiefs as vice president of player personnel.

Carl PETERSON : Former NFL Manager for the KC Chiefs. He is USA FOOTBALL

Chairman, since 2009.

Consultants

Marc Angelo SOUMAH (Relations internationales) : Master Droit et Economie

du Sport, président de la Fédération Française de Football Américain. Joueur NFL

Europe, NFL Cleveland Brown.

Olivier MORET (Relations internationales, ingénierie de formation) : Directeur

Technique National adjoint, Manager du projet DAFALT, Coach IFAF Team

World. Ancien joueur international, France

Executive Board

Pierre TROCHET : Master Européen en Management des Organisations

Sportives. Joueur European Football League (EFAF)

Eddy LEROY : (Ingénierie informatique) : Master SupDeCo, Business School.

Gérant de SAMARA Informatique, spécialiste en ingénierie informatique et

gestion des flux d’informations

80

Road Map Janvier 2012 : Création et présentation de l’Executive Summary

GO NO GO

Février > Juin 2012 : Etude et Rédaction du Business Plan

Juin 2012 : Présentation aux Investisseurs

GO NO GO

Juillet 2012 : Création de la structure commerciale AFA

Sept> Déc 2012 : Obtention des agréments et des licences d’exploitations

Mise en production de la plateforme (Phase 1)

Mise en place du plan d’actions marketing

GO NO GO

Janvier 2013 : Déploiement sur l’Europe en adéquation avec

La production de l’outil (Phase 2)

Besoins en financements

15 000 € : En Février 2012 pour la réalisation de l’étude de marché complète

100 000 € : En Juillet 2012 pour la création de la société

Avec constitution de l’équipe opérationnelle

1 000 000 € : En Janvier 2013 pour le déploiement européen et la mise en

production de la plateforme (Phase 2). Dont 500 000 € pour la

création des contenus numériques.

**Coût exprimé hors frais de promotion qui seront

proportionnels à la volonté des investisseurs de pénétrer

rapidement le marché.**

81

Table des Matières REMERCIEMENTS ......................................................................................................................... 3

SOMMAIRE .................................................................................................................................. 4

PREMIERE PARTIE : Introduction ................................................................................................... 5

Historique de la discipline ................................................................................................................... 6

Genèse au pays de l’Oncle Sam ....................................................................................................... 6

La National Football League ............................................................................................................ 7

Le football américain traverse l’atlantique ....................................................................................... 10

Implantation en Europe................................................................................................................. 10

L’arrivée en Europe : un second débarquement ........................................................................... 11

Contexte Economique et Politique .................................................................................................... 14

La gouvernance de la discipline ..................................................................................................... 14

Les compétitions « clubs » L’Eurobowl ......................................................................................... 15

La dynamique de l’Europe ................................................................................................................. 16

Répartition géographique. ............................................................................................................ 16

Organisation pour la période 2012 – 2015 .................................................................................... 17

Analyse simple des forces et des faiblesses de la discipline ......................................................... 18

DEUXIEME PARTIE : Opportunités ............................................................................................... 19

La formation des entraineurs ............................................................................................................ 20

Constats ......................................................................................................................................... 20

La formation fédérale exemple de la France ................................................................................. 22

Réflexion sur la performance de l’athlète sur le long terme ........................................................ 23

Le DAFALT ou PPDM ...................................................................................................................... 23

Les Pôles de performance ............................................................................................................. 27

Le projet Europe ................................................................................................................................ 28

Le rôle de l’Union Européenne dans le sport ................................................................................ 28

Le poids économique du sport : l’Emploi au service du développement ..................................... 29

Education, Formation, Professionnalisation ................................................................................. 30

Les systèmes sportifs en Europe ................................................................................................... 31

La réglementation de l’activité professionnelle ............................................................................ 35

La déclaration de Copenhague : version sport .............................................................................. 36

Stratégie pour l’organisation du transfert de compétences ......................................................... 38

Les projets Européens ................................................................................................................... 40

Le rôle des projets sports .............................................................................................................. 41

Education et Formations, le point fort de l’Union ........................................................................ 43

82

Exemple d’application, le Hockey Sur Glace ................................................................................. 44

PPI, Un partenariat Unique en Europe .......................................................................................... 45

Le support numérique comme vecteur de croissance ...................................................................... 47

Mobile, Interactif, Innovant .......................................................................................................... 47

Introduction au E Learning ............................................................................................................ 48

Définitions Préalables .................................................................................................................... 49

Les grandes tendances de l’apprentissage à distance : application au sport ............................... 50

Les évolutions du marché .................................................................................................................. 52

Architecture ................................................................................................................................... 53

Réussites et échecs ........................................................................................................................ 55

Résumé des opportunités ................................................................................................................. 57

TROISIEME PARTIE : Le Projet AFA .............................................................................................. 59

Cadrage du projet .............................................................................................................................. 59

Définition du besoin ...................................................................................................................... 59

Analyse de la demande ................................................................................................................. 60

Résultats Attendus ........................................................................................................................ 62

Enjeux / Risques ................................................................................................................................ 62

Contraintes Techniques ................................................................................................................. 63

Notre équipe ..................................................................................................................................... 64

Estimation Budgétaire ....................................................................................................................... 68

Livrables du projet et répartition des tâches .................................................................................... 70

QUATRIEME PARTIE : Conclusion ................................................................................................ 72

Le projet, sa réalisation et les objectifs ............................................................................................. 72

La gestion des étapes et des ressources ........................................................................................... 73

Limite et ouverture sur le futur ......................................................................................................... 74

EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................................................ 75

Missions ............................................................................................................................................. 75

Produits et Services ........................................................................................................................... 75

Facteurs différenciants ...................................................................................................................... 76

Notre cible marché ............................................................................................................................ 76

PROJECTION DE VALORISATION DU MARCHE U19 ....................................................................... 77

PROJECTION SUR LA CONSOMMATION DES BIENS ET SERVICES .................................................. 78

Supervisory Board ............................................................................................................................. 79

Consultants .................................................................................................................................... 79

Executive Board ............................................................................................................................. 79

83

Road Map .......................................................................................................................................... 80

Besoins en financements ................................................................................................................... 80

TABLE DES ILLUSTRATIONS ......................................................................................................... 83

TRAVAUX CITES .......................................................................................................................... 84

Mots clés ................................................................................................................................... 84

Résumé ...................................................................................................................................... 85

TABLE DES ILLUSTRATIONS Figure 1 - Walter Camp en 1978 .............................................................................................................. 6

Figure 2- IFAF Board of Directors .......................................................................................................... 14

Figure 3 - Pays impliqués dans l'EFAF (EFAF, 2010) .............................................................................. 16

Figure 4 - Enquête sur la tenue d'un projet Europe - Pierre Trochet 2012 ........................................... 19

Figure 5 - Enquête sur la tenue d'un projet Europe - Pierre Trochet 2012 ........................................... 21

Figure 6 - Plan de formation de la FFFA ................................................................................................ 22

Figure 7 - Exemple de la répartition des volumes de pratique DAFALT ................................................ 24

Figure 8 - Modélisation du PPDM version USA FOTBALL (www.usafootball.com) ............................... 25

Figure 9 - Répartition des compétences DAFALT .................................................................................. 26

Figure 10 - Illustration de la dépense sportive en % du PIB .................................................................. 29

Figure 11 - Analyse des systèmes formations sport en Europe - VocaSport 2004 ................................ 30

Figure 12 - Exemples des Autorités Sportives dans les Etats Membres ................................................ 32

Figure 13 - Gouvernance du sport des les Etats membre de l'UE ......................................................... 34

Figure 14 - la réglementation des professions sport en Europe - VOCASPORT .................................... 35

Figure 15 - Répartition des formes de formation en Europe VOCASPORT ........................................... 37

Figure 16 - Expression en % des raisons de refus de la formation fédérale ......................................... 39

Figure 17 - Réfléxion et proposition sur la création d'un PPI ................................................................ 46

Figure 18 - Etude Européenne du @Learning CrossKnowledge Ipsos .................................................. 48

Figure 19 - Football Manager SEGA, le plus populaire des Serious Games appliqué au sport ............. 51

Figure 20 - Evolution 2010 / 2012 de l'implantation du e learning en Europe ..................................... 52

Figure 21 - Part du E Learning dans le budget formation des entreprises ............................................ 52

Figure 22 - Estimation comparaison Blended Learning - Formation classique ..................................... 53

Figure 23 - Composantes extérieures.................................................................................................... 53

Figure 24 - Composants internet du @Learning ................................................................................... 55

Figure 25- Comparaison des facteurs de risques et d'échecs CrossKnowledge .................................... 55

84

TRAVAUX CITES

EFAF. (2010). To enter new decade of success. Berlin: EFAF.

EOSEO. (2004). Vocasport.

Eshelbock, M. (2012, Mars). Président de l'AFBOË. (P. TROCHET, Interviewer)

FFFA. (2007 - 2011). Dossier de Présentation. La Courneuve: FFFA.

Ipsos, C. /. (2011). Baromètre Européen du E Learning.

Marvin, J. (06/02/2011). Super Bowl, un match qui vaut 9 milliards de dollars. La Tribune , internet.

Prat, M. (2010). E Learning : réussir un projet. ENI Edition.

ROTT, C. (2012). Chargé emplois et formation Europe. (P. Trochet, Interviewer)

Soumah, M. A. (2012, Février 1). La France pilote du football américain en Europe. (P. Trochet,

Interviewer)

Mots clés Football Américain

Projet sport

Gestion de Projet

Organisation du sport en Europe

Nouvelles technologies

Interraction

Innovation

Mobilité

@Learning

Community Management

85

Résumé

Dans un contexte de concurrence sportive très forte, le football américain est un sport

émergent. Cette expansion de la discipline très hétérogène dans les différents pays de

l’Europe éveille l’attention des argentiers américains. En effet le marché américain en

saturation cherche l’expansion et l’internationalisation de sa discipline pour accroitre les

ventes potentielles, l’Europe se doit d’atteindre une taille critique suffisamment importante

pour attirer des capitaux américains favorables au développement. Face à cela les instances

dirigeantes ont décidé de se tourner vers l’accès au sport pour le plus grand nombre via la

formation des hommes. Nous entrons donc dans la création d’un plan de formation globale

à l’échelle européenne, avec le soutien et la collaboration de plusieurs pays et de l’Union

Européenne qui cherche à développer sa compétence sport. Ce projet vise à la création d’un

outil global de formation innovante, mobile et interactive grâce à l’apport des nouvelles

technologies de l’information et de la communication. Cependant la collaboration entre

plusieurs organisations systémiques du sport toutes différentes et les moyens financiers

limités nous oblige à imaginer un nouveau modèle économique. Ce sont les prémisses d’un

partenariat public/privé inédit pour notre sport.

American Football is an emergent sport integrates in a really competitive sport market. With

a heterogeneous sport expansion in different countries, Europe looks attractive for American

bankers. Actually, the U.S. market saturation seeks expansion and internationalization of the

discipline to increase potential sales. European’s answer must achieve a critical mass size

enough to attract U.S. capital involved in development. Faced with this instances leaders

decided they turn to access to sport for the greatest number of men through training. We

are looking for a large mass education at European level, with the support and collaboration

of several countries and the European. This project aims at creating a training tool

innovative mobile and interactive thanks to the contribution of new digital technologies.

However, the collaboration between several organizations Systemic sports all different sand

limited financial resources; we must imagine a new economic model. This is the premise for

a novel public-private partnership for our sport.