Piloter l’entreprise par la performance : comment y parvenir ?

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Piloter l’entreprise par la performance : comment y parvenir ?

Mike LeesSenior Director, BPM Product Marketing, Software AG

Mars 2009

L IVRE BLANC | P ILOTER L ’ENTREPRISE PAR LA PERFORMANCE2

SoMMAire Résumé 3

Quelle peRfoRmance atteint votRe activité aujouRd’hui ? 6

Qu’est-ce Qu’une entRepRise pilotée paR la peRfoRmance ? 7

étude de cas : À la RencontRe d’une véRitable entRepRise axée suR la peRfoRmance 8

définition : le tableau de boRd pRospectif 9

RépondRe aux cinQ Questions clés 10

une appRoche axée suR la peRfoRmance gRâce aux logiciels d’infRastRuctuRe métieR 16

les Qualités d’un diRecteuR infoRmatiQue focalisé suR la peRfoRmance 18

étape suivante : évaluez votRe niveau de pRépaRation 19

L IVRE BLANC | P ILOTER L ’ENTREPRISE PAR LA PERFORMANCE 3

Résumé

economie actuelle = opportunité réelle pour la Direction informatique

En quoi votre système d’information impacte-t-il positivement la performance de votre entreprise ?

aujourd’hui plus que jamais, il est essentiel que les directions informatiques et les lignes métier des entreprises parlent un langage commun et soient alignées sur des objectifs partagés. l’un des moyens d’y parvenir consiste à utiliser des indicateurs de performance ou Kpi (Key performance indicators). ces Kpi sont familiers pour les lignes métier. toutefois, au sein des directions informatiques, gérer le progrès et les améliorations en utilisant des Kpi basés sur la performance métier, commence seulement à faire son chemin, et constitue une opportunité que les directions informatiques doivent saisir afin d’aider leur entreprise à surmonter la récession au lieu de la subir.

dans beaucoup d’entreprises, les dirigeants des lignes métier commencent à comprendre l’importance de la gouvernance, de la mise en œuvre de processus formels et de la prise de décision basée sur des faits. les informaticiens apprennent à répondre aux besoins en se focalisant sur le support des priorités de l’entreprise, en exploitant pleinement les systèmes existants et en adoptant de nouvelles approches et de nouveaux outils.

malheureusement, les responsables informatiques qui sont aujourd’hui contraints de réduire les coûts, à tous niveaux, du support des ventes au service client, peuvent mettre à risque les fonctions métier critiques pour affronter efficacement la concurrence lorsque l’économie mondiale redémarrera. a une période où les budgets informatiques subissent des coupes régulières, près des deux tiers des directeurs informatiques et des cadres supérieurs disent que la discontinuité de l’information et des technologies met leur entreprise en danger. ils sont pilotés par le changement des attentes des clients, qui réclament de meilleurs produits ou services différenciants, tout en réduisant les coûts de fabrication et en finalisant les projets et les services en cours.

L’impact peut être multiplié par dix lorsque la Direction informatique et les lignes métier collaborent autour de l’amélioration des processusles cadres dirigeants métier aimeraient que la direction informatique se concentre sur les opportunités de croissance, telle que la création de nouveaux produits et services, ainsi que sur l’amélioration de l’efficacité et de la performance des processus métier. la bonne nouvelle, c’est que lorsque les dirigeants métier et informatiques se penchent ensemble sur la vision de bout-en-bout des processus métier, l’impact des investissements résultants peut être jusqu’à dix fois supérieur à celui des réductions de coûts informatiques traditionnels.

ce livre blanc vous explique comment devenir progressivement une entreprise axée sur la performance et introduire des améliorations significatives dans les trois à six prochains mois. en tant qu’entreprise axée sur la performance :

vous alignerez stratégie, processus, outils, compétences et culture autour des objectifs de l’entreprise ;•vous utiliserez des Kpi pour cibler les activités, évaluer/affiner la performance et modéliser/modifier les •processus ;

vous garantirez que les équipes disposent de la connaissance et des outils nécessaires pour innover •rapidement et en cohérence avec les objectifs de l’entreprise ;

vous transformerez la direction informatique en partenaire proactif du pilotage du changement dans •votre entreprise ;

vous garantirez que chaque euro dépensé en technologie de l’information contribuera à améliorer la •performance métier.

así que empecemos.


ScénArio 1 : VouS êteS coMBLé

l’assistant du directeur général entre dans votre bureau pour vous dire que tout le monde

est en salle de conférence pour définir la prochaine évolution de l’entreprise. vous vous sen-

tez prêts. après des années d’efforts, vous n’avez plus besoin de bousculer les autres

directions pour qu’elles coopèrent avec la direction informatique. l’époque où il fallait

défendre les dépenses informatiques et quémander des fonds est bel et bien révolue !

c’est un plaisir de travailler pour une société dont les actions sont totalement axées sur les

demandes client et qui s’appuie sur son informatique pour atteindre la meilleure perfor-

mance. bien sûr, tout cela n’est pas arrivé par hasard. il y a quelques années, vous avez

décidé de créer une organisation axée sur la performance :

en clarifiant votre stratégie d’entreprise ;•en définissant des indicateurs de performance (Kpi) ;•en mettant innovation et outils entre les mains des employés et des équipes ;•en mettant en œuvre des changements fréquents et ciblés ;•en promouvant la collaboration.•

Qu’est-ce qui permet à votre entreprise d’être cohérente ? les Kpi stratégiques. vous les

utilisez pour cibler et aligner les activités, évaluer et affiner la performance, et pour

modéliser et changer les processus, verticalement et horizontalement à tous les niveaux de

l’entreprise.

la direction informatique tient aujourd’hui un rôle majeur de « coach » et de conseil,

garantissant que les collaborateurs des lignes métier ont une vue 360° de l’activité et que

les équipes, comme les employés, possèdent les compétences et les outils nécessaires pour

innover rapidement et en cohérence avec les objectifs de l’entreprise.

derrière tout cela, la direction informatique travaille conjointement avec les autres direc-

tions pour définir le futur « business model » opérationnel de l’entreprise. ils conçoivent et

construisent l’infrastructure qui permet le pilotage par la performance, qui encourage

l’innovation et permet les changements rapides.


Lequel de ces scénarios se rapproche le plus de votre situation ? heureusement, durant les dix dernières années, de nombreuses directions informatiques se

sont éloignées du scénario 2. (vous souvenez-vous de l’époque où les partenaires métier de

l’entreprise étaient appelés des « utilisateurs », où les priorités étaient fixées uniquement par

le directeur informatique, où les projets duraient deux ans et où il fallait justifier ses dépenses

de téléphone ?)

depuis que les universitaires ont prouvé que les technologies de l’information sont importan-

tes pour les entreprises qui savent les gérer correctement, de plus en plus de sociétés se

rapprochent du scénario 1. ce livre blanc vous aidera à les rejoindre plus rapidement.

ScénArio 2 : Jouer en DéfenSe eSt Votre SeuLe oPtion

armez-vous de courage. vous venez juste d’apprendre qu’un groupe de délégués

assistera à la commission informatique et vous vous préparez à une nouvelle séance «

chacun protège son territoire ». pour tout dire, vous n’avez même pas envie de

participer à votre propre réunion. il est impossible d’engager la commission sur des

décisions stratégiques, car elle est noyée sous les problèmes et doit répondre à une

foule de demandes de projets sans aucune autre information que des directions

hautement stratégiques.

la commission approuve la plupart des projets, mais de mauvaise grâce. ce qui résulte

en des missions en silos, en sous-effectif avec des objectifs imprécis ou conflictuels.

vous n’avez pas le temps d’anticiper la demande et de préparer l’infrastructure

nécessaire. et pour couronner le tout, votre budget informatique est compressé par la

dernière vague de réduction des coûts.

la situation pourrait-elle être pire ? votre équipe est bien loin de travailler de manière

optimale. pour vous, il est évident que peu de vos collaborateurs croient que l’informa-

tique est une des clés pour aider votre entreprise à surmonter la crise et à se transfor-

mer en organisation pilotée par la performance.


Quelle PeRfoRmance atteint votRe activité aujouRd’hui?

la première étape pour devenir une organisation axée sur la performance consiste à évaluer le niveau de performance actuel de votre activité. pour cela, vous devez comprendre dans quelle mesure votre entreprise :

aligne ses objectifs autour d’une vision commune de ce qui est important ;•relie ses activités en synchronisant les processus métier ;•communique en temps réel aux acteurs les informations de performance et leur permet d’y répondre;•promeut l’agilité via la démocratisation de l’innovation, la propagation rapide des changements de •processus automatisés et enfin des architectures flexibles couvrant toute l’étendue des besoins.

dans beaucoup d’entreprises, les dirigeants des lignes métier commencent à comprendre l’importance de la gouvernance, de la mise en œuvre de processus formels et de la prise de décision basée sur des faits. les informaticiens apprennent à répondre aux besoins en se focalisant sur le support des priorités de l’entreprise, en exploitant pleinement les systèmes existants et en adoptant de nouvelles approches et de nouveaux outils.

malheureusement, les responsables informatiques qui sont aujourd’hui contraints de réduire les coûts, à tous niveaux, du support des ventes au service client1, peuvent mettre à risque les fonctions métier critiques pour affronter efficacement la concurrence lorsque l’économie mondiale redémarrera. a une période où les budgets informatiques subissent des coupes régulières, près des deux tiers des directeurs informatiques et des cadres supérieurs disent que la discontinuité de l’information et des technologies met leur entreprise en danger. ils sont pilotés par le changement des attentes des clients, qui réclament de meilleurs produits ou services différenciants, tout en réduisant les coûts de fabrication et en finalisant les projets et les services en cours.2

les cadres dirigeants aimeraient que la direction informatique se concentre sur les opportunités de crois-sance, comme la création de nouveaux produits et services, et sur l’amélioration de l’efficacité et de la performance des processus métier.3 la bonne nouvelle, c’est que lorsque les dirigeants métier et les responsables informatiques se penchent ensemble sur la vision de bout-en-bout des processus métier, l’impact de leur investissement peut être dix fois supérieur à celui des réductions de coûts informatiques traditionnels.4

economie actuelle = une réelle opportunité pour la Direction informatiqueÀ l’heure où les opérations et les marchés sont de plus en plus fragmentés, la direction informatique occupe une position unique pour renforcer la cohésion de l’entreprise et doper son intelligence collective.5 les directeurs et autres responsables informatiques doivent relever le défi et aider leurs directions générales et opérationnelles à gérer et surmonter la crise. ce qui ouvre les portes au service informatique qui peut jouer un rôle essentiel pour mesurer, superviser et améliorer l’activité afin de transformer l’entreprise en organisation pilotée par la performance et d’innover sur le plan opérationnel.

pour cela, les responsables informatiques doivent comprendre comment améliorer et étendre les capacités du système d’information pour soutenir l’orientation stratégique de l’entreprise, et l’aider également à la définir.6 c’est pour le service informatique une formidable opportunité d’être perçu comme un partenaire stratégique qui crée de la valeur, plutôt que comme un centre de coûts. le service informatique a beaucoup évolué... et le meilleur reste à venir.

1 managing it in a downturn, mcKinsey Quarterly

2 it’s unmet potential, mcKinsey Quarterly

3 it’s unmet potential, mcKinsey Quarterly

4 managing it in a downturn, mcKinsey Quarterly

5 the practical visionary, strategy + business


Les directeurs infor-matiques et autres responsables informa-tiques doivent relever le défi et aider leurs Directions Générales et Opérationnelles à gérer et surmonter la crise. Ce qui ouvre les portes au service informatique qui peut jouer un rôle essentiel pour mesurer, supervi-ser et améliorer l’activité afin de transformer l’entreprise en organi-sation pilotée par la performance et d’innover sur le plan opérationnel


Qu’est-ce Qu’une entRePRise Pilotée PaR la PeRfoRmance ?

les entreprises pilotées par la performance partagent la même vision de ce qui est important, au travers de l’utilisation de Kpi. au sommet de l’organisation, les Kpi traduisent l’orientation stratégique de l’entreprise. a tous les niveaux de l’organisation, les « business units » et les équipes déclinent des Kpi, créant ainsi une cascade de Kpi à partir de la stratégie d’entreprise.

les entreprises pilotées par la performance excellent lorsqu’il s’agit :

d’améliorer la manière dont elles définissent leur stratégie ;•de mesurer et de cibler les opportunités des processus métier•de stimuler l’innovation sur le plan opérationnel ;•de propager rapidement les changements dans l’entreprise ;•d’engager les employés sur le chemin de l’amélioration continue.•

une entreprise pilotée par la performance doit :

Élaborer une stratégie : Relier les stratégies à plus long terme et l’exécution tactique en identifiant le prochain projet d’amélioration majeur de l’entreprise à mener à bien dans les prochains trois à six prochains mois, et en définissant un objectif thématique commun soutenu par des objectifs détaillés et des Kpi.

Mesurer : définir et mesurer les activités métier clés et les résultats de processus qui doivent être améliorés pour mener à bien le prochain projet d’amélioration majeur de l’entreprise à moyen terme.

Innover : capitaliser sur et promouvoir les idées et les énergies des acteurs des processus en démocratisant

l’innovation.

Propager

Re

sponsabiliser

Responsabiliser

Responsabi

lise

r

Innover

Mesurer

Élaborer une stratégie

L’entreprise axée sur la performance

Re

spon

sabiliser

Figure 1 : Les entreprises axées sur la performance partagent la même vision de ce qui est important, au travers de l’utilisation de KPI. Au sommet de l’organisation, les KPI traduisent l’orientation stratégique de l’entreprise. A tous les niveaux de l’organisation, les « busi-ness units » et les équipes déclinent des KPI, créant ainsi une cascade de KPI à partir de la stratégie d’entreprise.

Les KPsI sont les « guides » qui synchro-nisent les objectifs stratégiques avec l’exécution opération-nelle au quotidien.

Pour le service informatique, les KPI sont les « guides » qui permettent un meilleur alignement métier, une meilleure affectation des ressources informati-ques et une innova-tion plus proactive.


B.

a.

A. Les tableaux de bord créés via webMethods Optimize for Process permettront à vos collabo-rateurs métier de visualiser et de comprendre leurs opérations en temps réel.

B. Cet outil intuitif permet de prendre des décisions en s’appuyant sur des faits, via des fonctionnalités comme l’analyse des causes pre-mières et la prédiction.

7 étude de cas : fonterra Knows ‘Who’s got milk’ across its global supply chain, software ag

Propager : mettre en œuvre rapidement les changements dans toute l’entreprise grâce à des architectures, et des méthodologies de développement et de gouvernance agiles.

Responsabiliser : créer une culture qui améliore la performance en permanence en décentralisant l’autorité, qui favorise la coopération et la compétition, et qui garantit un retour d’information en temps réel sur la performance, en toute transparence.

étude de cas : à la RencontRe d’une entRePRise axée suR la PeRfoRmance

« où est ma commande ? » fonterra, le premier exportateur mondial de produits laitiers, peut répondre à cette question à tout moment pour n’importe lequel de ses clients. en capitalisant sur son informatique, fonterra s’affirme comme l’un des six plus grands groupes de produits laitiers dans le monde, est à l’origine d’un tiers des échanges commerciaux de ce secteur et gère une chaîne d’approvisionnement qui couvre 140 pays.7

voici comment la société fonterra s’est transformée en entreprise pilotée par la performance :

Élaborer une stratégie : la stratégie d’entreprise de fonterra est de devenir l’un des fournisseurs internationaux les plus performants sur le plan opérationnel. pour livrer ses produits dans le monde entier, fonterra est très dépendante de différents prestataires logistiques extérieurs. il y a quelques années, il était impossible de gérer proactivement les difficultés, avant qu’elles n’impactent les clients et ne génèrent des coûts, car déterminer l’état d’une commande prenait trop de temps.

l’un des projets de transformation majeurs de fonterra était de permettre aux clients de consulter l’état de leurs commandes à tout moment. fonterra a créé un Kpi baptisé difot (delivered in full and on time, livré en totalité et dans les délais) pour mesurer cet état.

Mesurer : ensuite, fonterra a identifié les processus nécessaires pour répondre à la question « où est ma commande ? » et s’est rendu compte qu’une visibilité de bout en bout s’imposait pour mesurer et gérer l’indicateur difot. la société a mis l’accent sur le processus logistique de suivi des conteneurs (qui permet de suivre les conteneurs à partir des usines d’emballage jusqu’au port de destination, en passant par les ports d’expédition et les ports de transborde-ment), puis vers un entrepôt ou un site de livraison client. afin de mesurer la performance difot, fonterra a déployé webmethods trading networks de

En capitalisant sur son informatique, Fonterra s’affirme comme l’un des six plus grands groupes de produits laitiers dans le monde, est à l’origine d’un tiers des échanges commerciaux de ce secteur et gère une chaîne d’approvisionnement qui couvre 140 pays.


software ag pour l’intégration interentreprises (b2b). cette passerelle b2b fournit l’interface de messagerie pour tous les signaux d’événements des prestataires logistiques, à tous les niveaux de la chaîne d’approvi-sionnement globale de fonterra. la société a également mis en œuvre webmethods optimize for process, un produit de pilotage des activités métier (bam) qui permet de visualiser en temps réel les activités des processus pertinents.

Innover : fonterra a travaillé avec software ag pour utiliser la suite webmethods de gestion des processus métier (bpms) afin :

de modéliser 10 vues de processus en se basant sur les fonctions et les rôles métier ;•d’incorporer les processus à la supervision des activités métier (bam);•de créer une vue graphique d’une commande, à l’aide de webmethods composite •

application framework (caf).

désormais, les agents du service client de fonterra peuvent visualiser sur un seul écran et à tout moment 100 informations différentes sur n’importe quelle commande. l’écran est mis à jour automatiquement lorsque de nouveaux signaux sont reçus en provenance de la chaîne logistique.

pour désamorcer les problèmes avant qu’ils n’affectent les clients, fonterra a intégré la technologie de workflow humain collaboratif de la suite bpms. une règle de gestion des processus métier (bpm) identifie un événement qui à son tour déclenche une alerte dans la liste des tâches de l’agent ou des agents responsa-bles de la résolution. l’agent concerné reçoit une alerte e-mail (ce pourrait être un sms, ou autre type d’alerte) qui contient un lien lui permettant d’accéder directement à sa liste de tâches. il accède immédiate-ment à la vue unique de la commande et peut ainsi commencer à régler le problème sans tarder. s’il ignore la tâche ou s’il n’intervient pas dans le délai prédéterminé, une autre alerte est générée pour qu’un autre groupe de travail résolve le problème. cette fonctionnalité permet à fonterra de mesurer le délai de résolution d’un problème.

Propager : dès lors que la société fonterra a atteint son objectif et a pu répondre à la question « où est ma commande ? », elle a diffusé rapidement l’information dans toute l’entreprise grâce une architecture soa très souple. fonterra s’est appuyée sur son infrastructure existante pour créer une plate- forme soa optimisée par webmethods enterprise service bus (esb) et enrichie par webmethods trading networks, webmethods

optimize for process et webmethods composite application framework (caf). cette nouvelle solution lui a permis de mesurer son Kpi difot en l’espace de quelques mois seulement.

Responsabiliser : enfin, fonterra a créé des tableaux de bord pour fournir des informations stratégiques aux dirigeants et des informations tactiques aux logisticiens. les tableaux de bord renseignent sur ce qui se passe au sein de la chaîne logistique à tout moment et sur ce qui peut être amélioré.

obtenir des résultats mesurablescette solution génère des millions de dollars de bénéfices chaque année et est perçue comme une plate-forme d’innovation continue. « nous avons déployé la solution rapidement et pour un coût relativement faible, et nous progressons à pas de géant dans notre mode de gestion de la chaîne logistique globale », commente nigel jones, gm, supply chain strategy and procurement. fonterra prévoit d’aller plus loin et d’étendre sa solution de visibilité globale en incorporant d’autres innovations pour mettre en évidence les livraisons qui risquent d’être compromises au vu des calendriers de production et des projections sur les

stocks, prévoir les problèmes de chaîne logistique et mieux gérer son empreinte carbone.

Responsabiliser Responsa

bilis

er

ResponsabiliserResp

onsa

biliser

Définition : Le tABLeAu De BorD ProSPectif le tableau de bord prospectif

(balanced scorecard) est un

système de planification et de

gestion stratégique qui sert à :

aligner les activités métier sur •la vision et la stratégie d’une

entreprise ;

améliorer la communication •interne et externe ;

surveiller la performance de •l’organisation par rapport aux

objectifs stratégiques.

utilisé au départ comme un simple

cadre de mesure de la performan-

ce, le tableau de bord prospectif est

devenu un système de planification

et de gestion stratégique à part

entière. il transforme le plan

stratégique d’une organisation, un

document intéressant mais passif,

en « feuille de route » pour la

conduite quotidienne des activités.

en tant que système de gestion, le

tableau de bord prospectif permet

aux entreprises de préciser leur

vision et leur stratégie, et de

convertir celles-ci en actions. il

fournit un retour d’information sur

les processus métier internes et les

résultats externes pour améliorer

en continu la performance

stratégique et les résultats.

le tableau de bord prospectif

permet de se représenter

l’entreprise selon quatre perspectives :

apprentissage et croissance•processus métier•clients•Résultats financiers•

il convient de créer des indicateurs

mais aussi de recueillir et

d’analyser des données en se

basant sur chacun de ces axes.

(Source : adapté du site

www.balancedscorecard.org)


RéPondRe aux cinQ Questions clés

les directeurs informatiques ne peuvent pas créer à eux seuls des organisations axées sur la performance. ils peuvent toutefois travailler en partenariat avec le directeur général et d’autres cadres dirigeants pour entraîner le changement. pour savoir comme orienter ce changement, vous devez répondre à ces cinq questions clés :

étape 1 : élaborer une stratégie

Quel est le projet d’amélioration à moyen terme sur lequel vous devez travailler dans les trois à six

prochains mois ?

heureusement, près des trois quarts des dirigeants pensent que l’informatique est une arme face à la concurrence et ont intégré les activités de planification de l’entreprise et celles du service informatique.8 toutefois, bien que la plupart des entreprises disposent d’un processus formel de planification stratégique, elles ne l’utilisent pas pour prendre leurs décisions les plus importantes.9 dans beaucoup d’entreprises, la stratégie est mal définie, mal comprise et mal exécutée10, ce qui rend difficile la définition de cibles de performance, l’identification d’impératifs et de tactiques clés, la répartition des ressources, la collaboration inter-fonctions, l’alignement des activités opérationnelles et des impératifs stratégiques, et enfin l’évaluation et la gestion de la performance.

comme l’ont observé Kaplan et norton, les créateurs du tableau de bord prospectif, « une société peut avoir la meilleure stratégie du monde mais n’arrivera à rien si ses responsables ne parviennent pas à traduire cette stratégie en plans opérationnels, puis à exécuter ces plans et atteindre les cibles de performance ».11 (voir l’encadré de droite qui propose une définition plus détaillée du tableau de bord prospectif.)

tout processus structuré sera forcément décevant car, dans un monde en perpétuelle évolution, définir une stratégie relève d’un processus itératif complexe qui fait intervenir des relations, des conversations de couloir et des décisions.12 au lieu d’attendre de la précision d’une activité imprécise par nature, il est préférable d’adopter une nouvelle approche pour favoriser la conversion de la stratégie en action. À partir d’une mission, d’objectifs et de stratégies communiqués par la direction, vous pouvez travailler avec vos collègues pour identifier le projet d’amélioration à moyen terme auquel votre entreprise se consacrera dans les trois à six prochains mois. dans son ouvrage « silos, politics, and turf Wars », pat lencioni appelle cela un but thématique ou un but commun, défini comme un mot d’ordre unique, temporaire et qualitatif partagé par toute l’équipe dirigeante et, à terme, par toute l’entreprise.13 ce but relie la stratégie aux objectifs tactiques et fédère les employés à tous les niveaux hiérarchiques et transversaux. les buts thématiques ont encore plus de force s’ils sont articulés à partir du point de vue du client. une véritable stratégie axée sur les capacités apparaît comme le moyen le plus fiable pour une société de prospérer quand les règles du jeu changent en permanence. cela vous force à rechercher à l’extérieur les fonctionnalités dont vous avez besoin, au lieu de vous contenter de celles dont vous disposez déjà et d’essayer d’identifier vos points forts.14

8 state of the cio ‘09, cio magazine

9 improving strategic planning, a mcKinsey survey

10 michael smith, gartner, 9/18/0711 mastering the management

system, Kaplan et norton, hbR12 how to get projects approved,

susan cramm hbsp.org13 silos, politics, and turf Wars, pat

lencioni14 how to Win by changing the

game, strategy + business

Heureusement, près des trois quarts des dirigeants pensent que l’informatique est une arme face à la concurrence et ont intégré les activités de planification de l’entreprise et du service informatique.8


15 state of the cio ‘09, cio magazine

16 silos, politics, and turf Wars, pat lencioni

Figure 2 : Exemple de projet à moyen terme Fonterra et des KPI qui réunissent les respon-sables informatiques et les autres autour d’une vision et d’un objectif communs.

Définir des objectifs à moyen terme

KPIs stratégiques

KPIs de processus/fonction

KPIs d’infrastructure/informatiques

« Où est ma commande ? »

Surveillance descommandes

Précision du service

Résolution au premier appel

Nb d’applications intégrées

Amélioration de la performance

Résolution proactivedes problèmes et

réduction des coûts

Alertes résolues et coûts non planifiés

réduits

Mesures d’implicationdes partenaires

Mesure de la performance actuelle

Visibilité en temps réel des commandes

(DIFOT)

Conditionnement terminé, Départ du

port de chargement, etc.

Taux de réutilisationdu service Web

Un seul projet à moyen terme

c’est là une opportunité formidable pour le service informatique, si l’on considère que plus de la moitié des directeurs généraux estiment que gagner et fidéliser des clients est un facteur important dans les décisions en matière d’informatique.15 une fois le but thématique défini, votre équipe dirigeante doit se livrer à une analyse détaillée et identifier les objectifs et les Kpi, comme ceux qui sont présentés pour fonterra à la figure 2. pour cela, il faut définir :

les objectifs nécessaires à l’accomplissement du projet d’amélioration à moyen terme ;•les objectifs à moyen terme qui sont des composants temporaires et qualitatifs du but thématique •partagé par tous les membres de l’équipe dirigeante16 ;

les Kpi stratégiques qui fournissent le mécanisme de mesure de la progression concernant la gestion et •la réalisation des objectifs (le tableau de bord prospectif, qui définit les Kpi des axes de l’apprentissage et de la croissance, des processus métier, du client et des résultats financiers, peut vous aider à vous assurer que vous progressez dans plusieurs dimensions.) ;

les Kpi de processus/fonction, qui reflètent l’impact d’une entité économique, d’une fonction ou d’une •équipe sur les Kpi stratégiques. enfin les Kpi d’infrastructure, qui garantissent que les investissements informatiques sont optimisés pour appuyer les objectifs fonctionnels et stratégiques.

le résultat est une hiérarchie descendante de Kpi qui favorise un alignement à la fois vertical sur les Kpis stratégiques et horizontal sur les Kpis des fonctions et des équipes. il ne faut pas oublier que les objectifs et les buts thématiques sont temporaires. il est essentiel d’énoncer une finalité commune et simple pour trois à six mois afin de fédérer l’entreprise et d’introduire des change-ments fréquents et ciblés. toutefois, dès lors que le but thématique commun est atteint, l’équipe dirigeante doit impérativement se référer à la stratégie et sélectionner le prochain projet d’amélioration sur lequel l’entreprise devra se concentrer.

avoir un seul projet d’amélioration à la fois ne réduit pas l’ampleur des aspirations stratégiques mais rassem-

ble l’entreprise autour d’un but commun, qui est ensuite renforcé par la communication et la gouvernance.

Il est essentiel d’énoncer une finalité commune et simple pour les trois à six mois, afin de fédérer l’entreprise et d’introduire des chan-gements fréquents et ciblés.

Une fois le but théma-tique commun défini, votre équipe dirigean-te doit se livrer à une analyse détaillée et identifier les objectifs et les KPIs.


étape 2 : Mesurer

Quels processus métier affectent votre projet à moyen terme et quelle est leur efficacité ?

atteindre les objectifs communs exige souvent de votre entreprise qu’elle améliore aussi la performance de vos processus actuels.17 pour améliorer les processus qui ont un impact sur votre but thématique, vous devez bien connaître les opérations de votre entreprise et identifier les processus à améliorer. À ce stade, au lieu de modéliser les processus en détail, vous devez vous attacher à comprendre la chaîne de valeur de votre entreprise en identifiant les activités et les résultats des processus globaux.18 pour ce faire :

1. décrivez vos opérations en termes de résultats ; n’expliquez pas ce que font les employés ni comment mais quels sont les résultats souhaités (générer la demande, par exemple). 2. identifiez les activités qui contribuent à obtenir les résultats souhaités (gérer les relations avec les partenaires, commercialiser des services, vendre des services, par exemple). 3. identifiez les fonctionnalités qui soutiennent chaque activité (gérer les commandes, gérer les ventes, configurer la tarification des services, par exemple). 4. identifiez les activités stratégiques pour réaliser le but thématique et évaluer la performance. pour ce faire, vous identifierez les opportunités d’amélioration à fort impact au lieu de mettre l’accent sur la performance actuelle et sur les efforts nécessaires pour l’améliorer. des outils bam comme webmethods optimize for process peuvent vous aider à mesurer votre performance actuelle en temps réel — une solution plus efficace que les outils de business intelligence (bi), qui fournissent l’historique d’événements passés. vous pouvez mener ces étapes à bien avec deux ou trois personnes pendant quatre semaines. veillez à ce que les conditions suivantes soient remplies :

le projet fait l’objet d’une charte et bénéficie de l’appui du directeur général. ce dernier doit être le •principal responsable car les chefs de division et leurs subordonnés directs ont généralement du mal à déléguer.19

l’étape 4 étant axée sur le but thématique commun, il est possible d’identifier les opportunités et de •mettre en œuvre les améliorations à court terme.

votre équipe se souvient du principe « mesurer d’abord, modéliser ensuite ». il faut identifier et mesurer •les activités et les processus critiques avant de modéliser en détail les processus ou sous-processus. cela permettra d’identifier les Kpis en préparation qui serviront de principaux indicateurs pour les Kpis stratégiques identifiés lors de la définition détaillée du but thématique.

17 mastering the management system, Kaplan et norton, hbR

18 adapté de the next Revolution in productivity, hbR

19 the next Revolution in productivity: soa, hbR

Mesurer d’abord, modéliser ensuite. Identifier les KPIs en préparation qui serviront de principaux indicateurs pour les KPIs stratégiques identifiés lors de la définition détaillée du but commun


étape 3 : innover

Comment améliorer la performance ?

À ce stade, le directeur général et les cadres dirigeants ont accepté d’être mutuellement responsables de la

réalisation du projet à moyen terme. la question est désormais d’identifier le meilleur moyen de mobiliser

l’entreprise pour concrétiser ce projet.

bien qu’il soit tentant de créer une charte et de réunir une équipe pour réaliser le projet, il est plus productif

de maîtriser « le cerveau, les rouages et le cœur » de votre entreprise, c’est-à-dire les employés et les

équipes directement chargées des processus. dans cette optique, vous devez :faire connaître le projet d’amélioration à moyen terme, définir les objectifs à moyen terme, les Kpis •stratégiques et les Kpis des services/en préparation à toute l’entreprise pour que les employés puissent commencer à faire le lien entre leur travail et son impact sur les Kpis et les objectifs globaux ;

désigner les responsables des processus qui rendront compte à l’équipe dirigeante, afin de diffuser les •innovations identifiées par les acteurs directement chargés des processus et s’assurer que les innovations optimisent la chaîne de valeur et les résultats ;

renseigner clairement les employés sur leur place dans le processus organisationnel clé ;•vous assurer que les employés disposent des capacités, outils et ressources nécessaires pour mesurer la •performance actuelle, définir les Kpis à partir desquels ils modéliseront, simuleront et modifieront leurs processus, et surveiller leur performance.

une grande partie des innovations nécessaires à l’amélioration des processus stratégiques existe déjà dans votre entreprise. partout, des utilisateurs pilotes innovent et travaillent autrement pour répondre à leurs besoins. ces pilotes s’engagent tout naturellement dans le développement ou la modification de produits ou de processus et connaissent les principales tendances du marché avant la plupart de leurs collègues.20 pour identifier les utilisateurs pilotes, les responsables des processus doivent constituer des réseaux en interne et en dehors de leur entreprise. dans un premier temps, ils doivent encourager les utilisateurs pilotes à automatiser les aspects fastidieux de leur travail (les éléments de processus sans valeur ajoutée et l’utilisation d’applications hétérogènes) afin de leur ménager un espace pour innover et se concentrer sur la création de valeur. identifier les innovations par de simples discussions est moins efficace qu’amener les utilisateurs pilotes à les pratiquer dans le cadre de leurs tâches. en effet, les utilisateurs et les informaticiens n’ont pas les mêmes connaissances et il est difficile pour les deux parties de faire comprendre leurs besoins. Résultat : les utilisateurs disposent généralement d’un modèle plus précis et plus détaillé de leurs besoins que celui qu’ils pourront jamais communiquer au service informatique, et ils ont tendance à développer des innovations basées sur des fonctionnalités nouvelles alors que celles que développe le service informatique

améliorent des besoins clairement identifiés.21

20 democratizing innovation, eric von hippel

21 democratizing innovation, eric von hippel

Une grande partie des innovations nécessaires à l’amélioration des processus stratégiques existe déjà dans votre entreprise. Partout, des utilisateurs pilotes innovent et travaillent autrement pour répondre à leurs besoins


étape 4 : Propager

Dans quels délais pouvez-vous mettre en œuvre des innovations ?

la diffusion rapide des innovations nécessitera : Une architecture souple — les entreprises axées sur la performance doivent exploiter leurs ressources actuelles. investir dans de nouvelles technologies demande trop de temps et coûte trop cher. une architec-ture soa est essentielle pour tirer pleinement parti des outils de bam/bpm. vous pouvez accélérer l’évolu-tion des processus en rendant vos systèmes existants « compatibles soa » de sorte que les activités qui sous-tendent les processus métier puissent être réorganisées rapidement pour offrir de nouvelles possibili-tés.22 c’est pourquoi créer une plate-forme soa améliore les processus métier et augmente le retour sur investissement des ressources informatiques existantes. Un développement souple — la gestion des processus métier (bpm) est la première technologie qui stimule une collaboration continue entre les informaticiens et les utilisateurs pour créer des applications23 ; elle nécessite donc de changer le mode de gouvernance et d’approche des projets. l’organisation informatique doit donner à ses partenaires dans l’entreprise les moyens de conduire le processus d’innovation. les approches du projet doivent prévoir l’introduction de changements fréquents et ciblés au travers d’itérations rapides amenant l’entreprise et l’organisation informatique à travailler côte à côte pendant toute la durée du projet. Une gouvernance souple — vos processus de gouvernance sont peut-être excellents, mais s’ils ne donnent pas l’orientation et les corrections nécessaires pour que vous puissiez atteindre vos objectifs à moyen terme, la réussite restera aléatoire.24 les entreprises axées sur la performance introduisent ce qu’il faut de gouver-nance de façon à pouvoir répondre aux questions suivantes :

où en sommes-nous ?•Que devons-nous faire ?•comment devons-nous nous y prendre ?•Qui doit faire quoi ?•

pour partager le contrôle sans le perdre, les entreprises axées sur la performance doivent mettre en place quatre types de gouvernance :

gouvernance stratégique : une fois que les cadres dirigeants ont défini les Kpis, les activités et les proces-•sus stratégiques à améliorer, le budget est affecté et transmis aux responsables des processus en fonction de leurs engagements en termes d’amélioration de la performance.

gouvernance de l’investissement : les responsables des processus réunissent les équipes pour étudier les •dossiers bpm et allouer des ressources par phases, de sorte qu’il soit facile de transférer ces ressources pour financer les innovations les plus prometteuses dans l’optique des Kpis.

gouvernance de projet : les chefs de projet travaillent avec leurs équipes pour définir des approches de •projet sur la base de leur propre expérience et de celle des autres. les équipes chargées des processus surveillent l’amélioration des Kpis et communiquent avec les responsables des processus.

gouvernance architecturale : les développeurs doivent soutenir les politiques de gouvernance, les •processus et les outils soa, et demander de l’aide si le processus leur pose problème ou s’ils ont des difficultés à se conformer aux architectures de référence.

22 an introduction to business process management, cio magazine

23 an introduction to business process management, cio magazine

24 mastering the management system, Kaplan et norton, hbR

Le service informati-que doit permettre à ses partenaires dans l’entreprise de conduire le processus d’innovation. Les approches du projet doivent prévoir l’introduction de changements fré-quents et ciblés au travers d’itérations rapides amenant l’entreprise et l’organisation infor-matique à travailler côte à côte pendant toute la durée du projet.


étape 5 : responsabiliser

Comment créer une culture de la performance ?

les entreprises axées sur la performance incitent tous leurs collaborateurs à innover. pour faire face à la concurrence plus efficacement sur le marché de l’économie de l’information, les entreprises doivent transformer leurs hiérarchies fonctionnelles centralisées en réseaux d’unités relativement autonomes qui sont responsables des résultats des clients.25

de plus, les employés motivés veulent relever des défis, prendre des responsabilités et travailler ensemble. pour renforcer une culture axée sur la performance, il est nécessaire de remplacer l’autorité et le contrôle par un mélange de compétition et de collaboration. la compétition stimulera la performance et restera saine grâce à la collaboration, les collaborateurs faisant passer l’intérêt des autres et de l’entreprise avant le leur.

dans une entreprise axée sur la performance :

les équipes sont incitées à mettre la barre plus haute en matière de performances. grâce aux rapports •en temps réel sur les Kpis, les performances d’une équipe par rapport à celles des autres équipes internes et aux critères externes sont transparentes. la pression des collègues, l’esprit d’équipe et la compétition motivent beaucoup plus que des consignes venues d’en haut. connaître ses performances par rapport aux Kpis motive les équipes à travailler plus et favorise l’émulation.

les équipes disposent des outils et informations nécessaires pour faire ce que l’on attend d’elles et béné-•ficient d’une grande latitude pour gérer les ressources, les priorités et les processus. l’autorité doit être déléguée autant que possible dans l’organisation, sachant que les personnes et les équipes sont parfaite-ment capables d’atteindre leurs objectifs si elles sont dotées de Kpis et de directives clairement définis. les procédures de gouvernance permettront d’identifier ceux et celles qui prennent des décisions sans tenir compte de leur impact sur les individus et l’entreprise, et la direction pourra prendre les mesures appropriées.

les équipes partagent des valeurs et un engagement à l’égard de la mission, des stratégies et des Kpis •de l’entreprise. la collaboration est renforcée par l’embauche et par des récompenses. l’embauche est généralement une décision de groupe, les individus ayant un droit de veto quel que soit leur niveau. les personnes et les équipes sont récompensées pour leurs résultats (chaque secteur de l’entreprise est jugé sur ses performances par rapport à ses concurrents et en fonction de critères de haut niveau26) et leur comportement (collaboration). l’entreprise attend des personnes et des équipes qu’elles proposent leur aide, partagent des idées et des innovations, incluent les autres dans les décisions qui pourraient les affecter négativement.

en tant que directeur informatique, vous pouvez agir directement sur la culture de l’entreprise en démocrati-

sant l’innovation. de même qu’internet a transféré le pouvoir des entreprises vers les personnes, votre orga-

nisation peut fournir à ses employés les outils et les informations nécessaires pour qu’ils collaborent et favori-

sent l’innovation, qui est le moteur de la performance.

Responsabiliser Responsa

bilis

er

ResponsabiliserResp

onsa

biliser

25 beyond budgeting, www.bbrt.org26 Who needs budgets?, hbR

Pour renforcer une culture axée sur la performance, il est nécessaire de remplacer l’autorité et le contrôle par un mélange de compétition et de collaboration.

La compétition stimulera la performance et restera saine grâce à la collaboration, les collaborateurs faisant passer l’intérêt des autres et de l’entreprise avant le leur.


une aPPRoche axée suR la PeRfoRmance gRâce aux logiciels d’infRastRuctuRe métieR

tout comme fonterra, votre entreprise peut mettre en œuvre les logiciels d’infrastructure métier de software ag pour devenir une organisation axée sur la performance. voici comment :

élaborer une stratégie avec Software AG Global consulting Servicesbénéficiez des conseils d’experts pour identifier un projet d’amélioration à moyen terme. software ag propose des services pour vous aider à élaborer un dossier et un plan viable. de plus, les frameworks de processus de software ag peuvent vous aider à lancer vos projets informatiques ou spécifiques à votre activité. exploitez pleinement les méthodologies éprouvées et les meilleures pratiques de software ag pour identifier vos buts communs, processus sous-jacents et Kpis stratégiques. Adopter les outils BAM et une approche « mesurer d’abord » toute initiative d’amélioration de la performance suppose au préalable que vous connaissiez bien l’état actuel de votre entreprise. vous devez donc commencer par adopter une approche de mesure et identifier les indicateurs importants pour votre activité. les tableaux de bord créés via webmethods optimize for process permettront à vos collègues de visualiser et de comprendre leurs opérations en temps réel. cet outil intuitif favorise la prise de décisions basée sur des faits via des fonctionnalités comme l’analyse des causes premières et la prédiction. software ag recommande une approche qui engendre des gains et un retour sur un investissement rapides plutôt qu’une analyse et une modélisation complètes entraînant la recréation de processus de bout en bout. vous devriez pouvoir réaliser cette transformation en quelques étapes courtes, ciblées et itératives plutôt qu’avec des projets sur deux ans lourds et frustrants. innover avec une suite BPMS ménagez un espace pour l’innovation en optimisant les processus mais aussi en automatisant et en coordonnant le workflow des personnes et des applications. grâce à la suite bpms webmethods de software ag, vos employés peuvent se concentrer sur les activités à valeur ajoutée au lieu d’être freinés dans leur action par la gestion de systèmes informatiques complexes et l’exécution de processus manuels, gros consommateurs de papier. l’approche de software ag donne aux employés une vision claire de leur place dans la chaîne de valeur. vous bénéficiez en outre d’informations à jour sur la performance de cette chaîne. enfin, des outils comme la modélisation intuitive et les règles métier permettent aux employés d’agir tout de suite et de prendre des

décisions efficaces. ils seront en position d’innover !

Toute initiative d’amélioration de la performance suppose au préalable que vous connaissiez bien l’état actuel de votre entreprise.

Vous devez donc commencer par adopter une approche de mesure et identifier les indicateurs importants pour votre activité.

Ménager un espace pour l’innovation en optimisant les processus mais aussi en automatisant et en coordonnant le workflow des person-nes et des applica-tions.


Diffuser avec la modernisation des applications, BPM, l’architecture SoA et la gouvernance si l’entreprise et son service informatique ne sont pas totalement en phase pour introduire des innovations

et comprendre les opérations, devenir une organisation axée sur la performance restera un but inaccessible.

utilisez des outils comme le bpms webmethods et la plate-forme webmethods esb de software ag pour

créer un environnement de développement souple basé sur une architecture orientée services très agile. ces

solutions améliorent votre visibilité des processus et fournissent une plate-forme permettant au service infor-

matique et aux autres fonctions de l’entreprise de poursuivre ensemble les mêmes objectifs.

de plus, avec des solutions de modernisation de l’informatique comme webmethods application moderniza-

tion suite de software ag, vous pouvez exploiter pleinement et rentabiliser vos actifs informatiques existants

pour répondre aux nouveaux besoins de l’entreprise dans le cadre de vos initiatives bpm et soa.

avec les solutions de software ag pour la gouvernance soa, les entreprises peuvent innover librement dans

l’univers décentralisé de l’organisation axée sur la performance, sans que le service informatique perde le

contrôle des opérations. par exemple, centrasite™ de software ag assure la gouvernance du cycle de vie

complet pour faciliter l’amélioration des processus tout en favorisant le respect des règles.

Adopter un « BPM social » et des processus collaboratifs faire de l’entreprise une organisation motivée, responsable et soudée répond à des besoins culturels,

sociaux et organisationnels qui l’emportent largement sur la nécessité de mettre en œuvre des solutions

technologiques. c’est pourquoi software ag travaille avec les entreprises pour que naissent de nouvelles

structures et pratiques de travail collaboratives.

par exemple, alignspacetm (www.alignspace.com), le nouveau « bpm social » de software ag, propose un

environnement Web simple permettant à toutes les parties prenantes d’un processus d’échanger points de

vue et informations sur les objectifs et les innovations. appuyées par des tableaux de bord de performance

utilisant le pilotage des activités métier (bam) et la gouvernance via centrasite, les solutions de software ag

offrent une base solide pour renforcer la culture d’entreprise pendant tout le cycle de vie d’un projet.

Si l’entreprise et son service informatique ne sont pas totalement en phase pour introduire des innovations et comprendre les opérations, devenir une organisation axée sur la performance restera un but inaccessible.

Utilisez des outils comme le BPMS webMethods et la plate-forme webMethods ESB de Software AG pour créer un environnement de développement souple basé sur une architecture orientée services très agile.

www.AlignSpace.com


les Qualités d’un diRecteuR infoRmatiQue focalisé suR la PeRfoRmancela création d’une organisation axée sur la performance est indispensable à la réussite du service informati-que et de son directeur. en quoi le directeur informatique focalisé sur la performance se distingue-t-il des autres ? il a la capacité :

de mener les projets à bien en respectant les délais et le budget ;•de « vendre » chaque projet en montrant comment il contribuera aux objectifs stratégiques généraux de •l’entreprise ;

d’élaborer des mesures montrant comment un effort technologique donné a contribué à la performance •ou à la productivité de l’entreprise27.

en créant l’entreprise axée sur la performance, le directeur informatique offre la possibilité à son organisa-tion d’innover et de piloter, plutôt que de réagir et rester à la traîne. cette entreprise est alors en mesure :

de renforcer l’alignement entre l’informatique et l’entreprise à l’aide de Kpis pour améliorer la hiérarchi-•sation des projets et la collaboration ;

d’accélérer l’innovation en la démocratisant et en créant de nouvelles fonctionnalités sans remplacer •tous les systèmes actuels ;

d’accroître la souplesse en investissant dans une infrastructure qui exploite pleinement les systèmes •existants et favorise des changements fréquents et ciblés ;

d’augmenter le retour sur investissement des actifs informatiques en mettant en œuvre une gouver-•nance du cycle de vie complet axée sur le renforcement et la validation de l’impact sur les Kpis.

conduire la transformation d’une organisation informatique réactive et sous-estimée en organisation •proactive axée sur la performance est un projet ambitieux. pendant ce processus, gardez toujours présents à l’esprit les facteurs de réussite suivants :

une stratégie peut être convertie en actions concertées au travers de la définition d’une série de projets •à moyen terme.

mesurer les Kpi peut vous aider à concrétiser les promesses tournées vers l’avenir et fournit le contexte, •le fil conducteur et la motivation dont vous avez besoin pour piloter le changement.

l’innovation est un sport d’équipe !•vous devez diriger mais vous n’êtes pas obligé de le faire seul. entourez-vous d’abord de ceux qui •partagent votre vision et ralliez d’autres collaborateurs à votre cause au fil du temps en améliorant régulièrement les Kpi.

diffuser le changement vous permettra de tirer pleinement parti de vos ressources existantes et de les •réutiliser. moderniser rapidement les systèmes existants et améliorer la gouvernance des services et processus existants responsabilise vos partenaires dans l’entreprise et leur permet d’introduire des changements fréquents et ciblés.

inciter les utilisateurs pilotes à innover et commencer à petite échelle pour se développer peu à peu •permettra d’obtenir des résultats et de régler les problèmes de gestion du changement qui surgiront.


En créant l’entreprise axée sur la performance, le Directeur Informati-que met son organisation en position d’innover et de piloter, plutôt que de réagir et rester à la traîne.


étaPe suivante : évaluez votRe degRé de PRéPaRation

malgré les difficultés économiques actuelles, l’avenir de l’informatique reste radieux. aidez dès aujourd’hui votre entreprise à surmonter la récession en travaillant avec votre directeur général et votre directeur d’exploitation pour créer une organisation axée sur la performance. aujourd’hui, grâce à ses compétences uniques, le directeur informatique est mieux placé que jamais pour aider le directeur général à piloter le changement. il dispose d’une vue d’ensemble, contrôle l’automatisa-tion des processus et la fourniture d’information en temps réel, et sait comment gérer le changement et créer de la valeur - des qualités absolument indispensables en cette période de crise économique mondiale. passez à l’étape suivante. évaluez la performance opérationnelle actuelle de votre entreprise et découvrez si vous êtes prêt à adopter une approche axée sur la performance en vous rendant à l’adresse www.softwa-reag.com/kpiassessment. après l’évaluation, vous pourrez contacter nos consultants pour participer à un atelier gratuit au cours duquel software ag vous aidera à monter un dossier pour vos initiatives et vous montrera comment, grâce à ses

solutions, vous pourrez créer plus vite une organisation axée sur la performance.

Passez à l’étape suivante. Évaluez la performance opérationnelle actuelle de votre entreprise et découvrez si vous êtes prêt à adopter une approche axée sur la performance en vous rendant à l’adresse www.softwareag.com/kpiassessment.

À propos de l’auteur

Michael Lees est Senior

Director, BPM Product

Marketing de Software AG,

et responsable des

initiatives globales de

marketing pour la ligne de

produits de BPM de la

société. Avant de rejoindre

Software AG/webMethods,

il a fondé et dirigé cerebra,

inc., un leader des solu-

tions de gestion de

métadonnées. La société

cerebra, initialement

établie au royaume-uni, a

été transférée aux états-

unis en 2004 où elle a été

rachetée par webMethods

en 2006. Michael Lees a

travaillé pour plusieurs

grandes entreprises et

organisations fédérales à

l’élaboration de stratégies

pour l’alignement entre

l’entreprise et son organi-

sation informatique. il est

co-auteur de l’ouvrage «

Les bases du BPM pour les

nuls » et de nombreux

livres blancs, blogs et

articles sur la gestion des

processus métier. il est

diplômé en économie de

l’université de Durham et

comptable agréé. Avant de

créer cerebra, il a été

analyste en technologies et

gestionnaire de fonds

technologiques pour une

des principales sociétés de

financement du royaume-uni.

à PRoPos de softWaRe ag Nos 4 000 clients dans le monde utilisent nos solutions logicielles pour améliorer leurs processus métier et piloter une infrastructure informatique souple. Leur objectif est de réduire leurs coûts et de gagner en flexibilité et en efficacité. Nous les y aidons en optimisant et en gouvernant leurs opérations et en alignant leur informatique sur les objectifs de leur entreprise.

Notre portefeuille de logiciels d’infrastructure métier favorise l’intégration et la modernisation des systèmes et des données. Il permet de bénéficier d’une souplesse incomparable grâce à l’architecture SOA, et de créer rapidement de nouveaux processus métier avec le BPM.

Nos quarante années de succès garantissent à nos clients une plate-forme fiable pour obtenir plus vite de meilleurs résultats.

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P o u R c o n n a Î t R e l e B u R e a u s o f t W a R e a g l e P l u s

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Piloter l’entreprise par la performance : comment y parvenir ?