ROI et transformation vers l’agilité!

Patrick Le Go 26/06/12

« Les hommes et les femmes de l'entreprise agile sont - par leur connaissance intime des clients et de l'environnement, par leurs savoir-faire en permanence affûtés, par leur imagination et par les initiatives qu'ils sont autorisés à prendre pour satisfaire de façon originale le client - la principale source de différenciation et de performance de l'entreprise » (Badot, 1999)

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Ò  ROI et agilité : quel est le lien ?

Ò  Comment transformer ?

Ò  Conclusions

Utiliser les réservoirs de productivité = ROI amélioré !!

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Créa%vité  inu%lisée  

Stock   Surproduc%on  

Défauts  

A8ente   Déplacements  

Sur-­‐qualité  • Fonc%ons  et  processus  trop  sophis%quées  

•   Fonc%ons  inu%lisées  •   Documenta%on  inu%le  

•   Transmission  de  documents  •   Personnes  affectées  à  plusieurs  projets  •   Changements  intempes%fs  de  planning  

•   A8ente  d’informa%on    •   A8ente  de  livrable  •   A8ente  de  valida%on  •   A8ente  de  décision  

•   Objec%fs  •   Spécifica%ons  •   Concep%on,  code  •   Fonc%ons  manquantes  

•   Détails  fixés  trop  tôt  •   Spécifica%on  en  avance  •   Composants  réalisés  «  pour  plus  tard  »  

• Spécialisa%on  des  personnes  dans  un  rôle  • Management  «  command  and  control  »  

4!

Quelques exemples de pratiques et leurs effets…!

Ò  Développement incrémental et itératif •  Développement de fonctionnalités plutôt que de composants

•  Déploiement dès que la valeur est suffisante pour l’utilisateur

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Stock  Surproduc%on  A8ente  

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Solu%on  adaptée  Retour  d’expérience  

Quelques exemples de pratiques et leurs effets…!

Ò  Test en continu, validations fréquentes •  Maîtrise de la qualité

•  Maîtrise du budget et des délais

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Défauts  

Sur-­‐qualité  

Surproduc%on  

Visibilité  Evolu%ons  simplifiées  

Quelques exemples de pratiques et leurs effets…!

Ò  Organisation collaborative, auto-organisation •  Co-localisation et transmission directe d’information

•  Multidisciplinarité

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Créa%vité  inu%lisée  

A8ente  

Déplacements  

Produc%vité  accrue  Mo%va%on  

En résumé, les bénéfices de l’agilité!

Des itérations courtes pour éviter l’effet tunnel

Priorité à la valeur métier

Attention portée à ce qui est complexe ou méconnu

Visibilité

Valeur

Risques

Adaptabilité Solutions modulaires émergentes

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Adéquation de l’implémentati

on

Qualité Adéquation aux

besoins Adéquation de l’architecture

Adéquation du processus

Et la qualité ?!

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Ò  Agilité et ROI : quel est le lien ?

Ò  Comment devenir agile ?

Ò  Conclusions

Un modèle de transformation, incrémental et multidimensionnel

Vus et entendus : quelques « Agile killers »!

Ò  «  Mon projet est agile, et je dois attendre trois semaines pour pouvoir tester, faute d’environnement »

Ò  «  Je veux mener mon projet en mode agile, et les méthodes me réclament un plan et des documents classiques  »

Ò  «  Je mène un projet en mode agile, et j’ai un contrat au forfait avec un sous-traitant ou un client »

Ò  «  Je mène un projet en mode agile, et les personnes de mon équipe vont et viennent entre différents projets »

Ò  «  Les «  clients  » du métier ne souhaitent pas participer aux revues périodiques de fin d’itération  »

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L’adoption des principes et des pratiques agiles par une équipe de développement est rapidement freinée par des interactions avec l’environnement proche.

Ceci limite fortement la rentabilité des projets et de l’investissement engagé pour la transformation.

Pour cette raison, Valtech propose une approche systémique pour la transformation vers l’agilité…

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Pourquoi une approche systémique ?!

26/06/12!

Contracts &

purchase

Marketing

Project team

Clients

Users

IT Operations

Help Desk

Sub contractors

Methods & tools

Human resources

PMO

Other support teams

Les équipes de projet ne travaillent jamais isolées du reste du monde…

Business partners

Pourquoi une approche systémique ?!

Project or dev team

Local optimization + Visibility and quality at project level + Enthusiasm, first success allows extension -  Transformation fails, if investment is scarce

Company

Department, Product line

Product Partial optimization

+ Common practices, communities are built + Better resources and portfolio management + Technical environments shared - Conflicts with current organizations, processes

Global optimization + Common processes, collaboration (no silos) + Build a real “customer vision” + Deliver more value, focus on company goals - Over-normalization of new practices

Agile/lean ecosystem + Agile contracts + Cross-fertilization with partners + ROI is maximized - Resistance from external partners

L’approche globale maximise le ROI

Les changements majeurs!

L’équipe de projet se réapproprie le processus et les pratiques de fabrication

La collaboration entre toutes les parties prenantes est constante et les objectifs sont partagés

L’organisation du département et son environnement immédiat supportent le mode de développement agile

Tous les services internes et l’environnement externe supportent le développement agile de l’entreprise

Project or dev team

Company

Department, Product line

Product

L’approche globale maximise le ROI

I – IT development team II – Project team III – Product team IV – Product line, dept. V – Enterprise

I

II

III

IV

V 3 périmètres 5 niveaux de transformation

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I

II

III

IV

V L’approche “classique” de la transformation

1

2 3

1 Equipes de développement

Quelques services de support

2

3 Environnement ?

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Sub contractors

I

II

III

IV

V Exemple d’approche classique de la transformation

26/06/12! 18!

IT operations

& maintenance

External

IT Operations Marketing

IT support team

Business Analysts

Sub contractors

I

II

III

IV

V Exemple d’approche classique de la transformation

IT operations

& maintenance

External

IT Operations Marketing

IT support team

Business Analysts

Quelle est la bonne approche de la transformation ?!

Ò …en commençant par de la conduite accompagnée

Ò  Trouvez des sponsors au sein de la direction

Ò  Déployez en Top down ET en bottom-up

Ò  … suivant un cycle incrémental et itératif

20!

élaborez VOTRE trajectoire…

Exemples…!

Ò  Une équipe adopte des pratiques agiles, et développe un composant technique, livré quatre mois en avance…

Ò …mais l’intégration ne peut avoir lieu !

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Version 1.0 Version 2.0

novembre janvier février

Estimation cycle classique

Version 1.0

Version 2.0

octobre

Réalisation agile ROI ?

Exemples…!

Ò  Trois équipes en silo (hardware, software et test) travaillent sur un projet de développement d’un an

•  La structure hiérarchique prévaut largement sur la structure projet

•  Les personnes sont dans le même immeuble

•  Le représentant du client est loin (contexte offshore), et les ingénieurs n’ont pas l’habitude de communiquer avec lui

•  Les technologies utilisées n’autorisent pas le déploiement des pratiques d’ingénierie agile « standard »

Ò  La transformation agile dure 2 mois…

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Exemples…!

23!26/06/12!

Scrum Master

SW programmers Testers HW eng.

DEVELOPMENT TEAM

TPM(local Product Owner representative)

CustomerProduct Owner

S&A eng.

Resources & support• Department organization• Resources management• Competency center

Deliver the value• Project organization• Cross-functional • Build the solution

SW Team I&V Team HW Team S&A Team

Product Definition• Product management• Budget and needs• Accept / Reject the solution Product

Scrum Master

SW programmers Testers HW eng.

DEVELOPMENT TEAM

TPM(local Product Owner representative)

CustomerProduct Owner

S&A eng.

Resources & support• Department organization• Resources management• Competency center

Deliver the value• Project organization• Cross-functional • Build the solution

SW Team I&V Team HW Team S&A Team

Product Definition• Product management• Budget and needs• Accept / Reject the solution Product

Exemples…!

Ò  25% de fonctionnalités remplacées par d’autres à plus forte valeur, et…

Ò  Livraison de 20% de fonctionnalités en plus…

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Num

ber o

f poi

nts

Release Burnup: completed, done, remaining

Remaining Completed Done

ROI !

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Ò  Agilité et ROI : quel est le lien ?

Ò  Comment devenir agile ?

Ò  Conclusions

Devenir agile est un PROJET de TRANSFORMATION…!

Ò … d’amplitude et de durée variable selon les besoins

Ò … dont les étapes ne sont pas standardisées

Ò … qui doit être liée à une véritable stratégie

Ò … et le Retour sur Investissement est mesuré sur l’activité de l’entreprise

Merci !